小鱼吃大鱼，兼并是一场“好戏”
兼并事宜很快被提上了宗庆后的工作议程，成为娃哈哈扩大规模的大事。既然是兼并，就要满足主客观两方面的条件，被兼并的企业要符合宗庆后的要求，在设备、人员上要有一定的规模，而且最好是食品类的企业……
娃哈哈在宗庆后的带领下发展规模越来越大，在1988年到1991年的短短几年间，企业的生产能力就扩大了整整60倍，年利润则增涨了100倍，显示了远大的前途和鲜活的企业生命力。机遇和挑战是并存的，规模的迅速扩大也给企业带来了一些亟待解决的问题。生产厂房的面积有一千多平方米，开始的时候很富余，可是产品需求成倍增长，这样的规模已经不能满足娃哈哈的需要了。每天看到业绩逐渐增长，儿童营养液在全国热销，宗庆后在欣喜之余，也开始意识到扩大企业规模是势在必行了。
机遇一旦错过就可能不会再有。市场经济刚刚建立，各种品牌如雨后春笋般诞生在中国的大小城市之中，都在积极地争夺市场上的份额。娃哈哈现在的发展势头非常良好，在许多地方都打开了市场，有的地方还出现了供不应求的现象。这对于企业来说是可遇不可求的，可是就因为厂房的饱和致使产品无法满足市场需求，长此以往，再好的品牌也承受不了市场的千变万化，稍有放松仿冒产品可能就会抢走原有的市场份额。宗庆后越想越觉得时间紧迫，必须抓住机会新建厂房、扩大生产规模，只有这样才能够保持现在的优势，不致在市场中被湮没。于是宗庆后十万火急地向上级递交了要求批地建厂房的报告，可是等了一年都没有答复。
宗庆后等不及了，市场风向瞬息万变，多一分犹豫就多一分风险。就在宗庆后苦思解决方法时，却有了惊喜，这就是时任******副总理的邹家华的批示。这件事还要从1991年说起。当时宗庆后是杭州城里的知名人物，他在校办企业做出的惊人业绩被社会各界关注，因此新华社浙江分社的两位记者对娃哈哈进行了调查研究。在面对记者提问时，宗庆后表现得真实坦诚，把自己的现状和忧虑都向记者详细地进行了阐述，“如果月球上可以租，我也恨不得去租下来”的宗庆后式言论深深触动了两位记者。在对宗庆后采访后不久，长篇调查报告《发生在小学校里的经济奇迹》就出现在了《新华日报》上。这篇文章详细地对宗庆后和他的娃哈哈的情况进行了叙述，把娃哈哈着重需要解决的问题做了重点剖析，观点很是到位。正是这篇立意明确的文章，受到了邹家华副总理的注意，他把文章批阅后交到******秘书长罗干手中，这一批示在地方很受重视，地方和宗庆后讨论此事后，同意了“小鱼吃大鱼”的规模扩大方式，让娃哈哈通过兼并亏损的国有企业来发展，同时也能够把亏损国有企业盘活，一举两得。
兼并事宜很快被提上了宗庆后的工作议程，成为娃哈哈扩大规模的大事。既然是兼并，就要满足主客观两方面的条件，被兼并的企业要符合宗庆后的要求，在设备、人员上要有一定的规模，而且最好是食品类的企业，这样才和娃哈哈有相似的企业文化背景以及技术上的相通之处；被兼并的企业确实是存在自身管理的“瓶颈”，需要借助外力才能够获得新生，这样的企业更能够接受娃哈哈的兼并，少一些抵触情绪。经过一段时间的调查，杭州罐头厂成为宗庆后选择的目标。这个杭州市的著名大型企业曾经有过自己的辉煌成绩，在鼎盛时期曾达到1000万元的年销售额。可是随着市场化的深入，这样的国有企业因体制陈旧，经营惨淡，到1991年初已有6700万元的负债，还要养着七百多名退休工人，可谓是举步维艰。可是宗庆后有他的想法和魄力，他相信这样的大型企业在他的手上会变成宝，100亩的厂区、5万平方米的厂房在宗庆后眼中是一笔巨大的财富啊，这是一笔很划算的交易。
宗庆后的想法很好，可是在具体的实施过程中却出现了很多问题。不少人还没有从计划经济的观念中解放出来，他们对于宗庆后的这一做法也是很不理解甚至还有很多负面的言论。一家一百多人的小企业兼并一家两千多名员工的国有大型企业，这在当时来说是一个轰动性的新闻。尤其是在杭州罐头厂内部，员工们对这样的兼并很不理解，他们的国有员工的身份会随着兼并的实行而消失，这对于有着“铁饭碗”思想的国企员工来说难以接受。宗庆后决定了要干成这件事，就必须拿出自己的魄力。一个创新的事物在刚出现的时候总会伴随着质疑和误解，宗庆后明白自己的这步棋是正确的。很快，宗庆后提出了娃哈哈兼并杭州罐头厂的方案：由娃哈哈出资8411万元收购杭州罐头厂，同时负责接收企业的500名合同制工人，其他的由政府安置；允许杭州罐头厂原有欠款由债权银行挂账停息，待企业扭亏为盈后再进行还款。
后来的事实证明了宗庆后决策的正确性，娃哈哈兼并杭州罐头厂对于双方都产生了积极的效果，娃哈哈的规模进一步扩大，经济效益持续走高；罐头厂被兼并之后，获得了新生，企业员工的积极性也得到提升。这次“小鱼吃大鱼”的兼并是中国企业经济发展的典范，也是宗庆后商业上的得意之作。
不要犹豫，到手的“馅饼”必须放进嘴里
这个“大馅饼”让宗庆后的胃口大了不少，娃哈哈涪陵分公司的股份转给萧山顺发公司之后不久，顺发公司就把这部分股份转到了宗庆后本人名下，此外，娃哈哈集团公司所占的50%股份也转给了宗庆后。这样下来，娃哈哈涪陵分公司的全部股份都由宗庆后掌控，这对于宗庆后的事业起到了关键作用。
娃哈哈的企业改革进行得如火如荼，宗庆后通过改革取得了娃哈哈的绝对控股权，娃哈哈在他的带领下发展步伐迈得更加快速，而来自重庆涪陵的一个惊喜更令宗庆后实力大增。
2001年7月，当地的国有管理部门批复了一份由涪陵区人民政府、萧山顺发食品包装公司和娃哈哈集团有限公司签订的《股份转让合同》，这意味着涪陵区人民政府正式把手中持有的娃哈哈集团涪陵有限公司的50%的股权以及利润分红都转让给了萧山顺发食品包装公司。而这家顺发食品包装公司隶属于娃哈哈集团，是娃哈哈的首家投资公司。顺发公司成立于2003年，成立之初就先后向五家娃哈哈与达能的合资公司、八家非达能和娃哈哈的合资公司投过资。而这家公司的最大股东正是宗庆后，他拥有顺发公司59%的股份。这次股份转让对于宗庆后意义重大，娃哈哈涪陵分公司的资产达2亿元，涪陵区人民政府在无偿让出一半股权后，娃哈哈涪陵分公司的股份额就有了巨大变化，也就是娃哈哈涪陵分公司成为娃哈哈名下的资产，宗庆后通过持有的大股，实现了对娃哈哈涪陵分公司的全面接手。
当然这样的好事对于宗庆后并不是凭空产生的，娃哈哈在他的带领下对社会的贡献是有目共睹的。早在1994年娃哈哈集团就进驻涪陵，按照之前的协议承诺妥善地安排了较为棘手的三峡移民问题，在当地有很好的口碑。几年下来，娃哈哈涪陵分公司在涪陵站稳了脚跟，经济效益持续走高，对当地的就业提供了不小的帮助。到了21世纪伊始，娃哈哈涪陵分公司没有停下前进的脚步，投资了2亿元进行涪陵二期工程建设，规模不断扩大。至此娃哈哈涪陵分公司成为娃哈哈异地生产项目中规模最大的企业，成功打开了西南的广阔市场。
当地政府把这些都看在眼里，这样的优秀企业对于地方经济的拉动作用是非常明显的，正是由于娃哈哈涪陵分公司的优异表现使得政府能够放心地把娃哈哈国有股份部分转让出去。当然这还和政府职能的转变有关，在改革开放大环境下，政府的工作由原来的控制干预慢慢地变为引导服务，调控的方向更加宏观。政府原本看重的企业股份则变为税收收入，因此打造一个高效率、高回报的企业也是政府所期待的。宗庆后对形势的判断很是清晰，他看准了环境与形势，对政府进行多方面的协商，使得双方达成了一致意见，促成了娃哈哈集团的顺利转股。
这个“大馅饼”让宗庆后的胃口大了不少，娃哈哈涪陵分公司的股份转给萧山顺发公司之后不久，顺发公司就把这部分股份转到了宗庆后本人名下，此外，娃哈哈集团公司所占的50%股份也转给了宗庆后。这样下来，娃哈哈涪陵分公司的全部股份都由宗庆后掌控，这对于宗庆后的事业起到了关键作用。娃哈哈涪陵分公司是整个集团的一块“大肥肉”，把它吃下是进一步发展的重要一步，宗庆后对此非常欣慰。
在后来的日子里，宗庆后尝到了涪陵之战的价值与甜头，这种资本运营的方式屡试不爽，宗庆后在“娃哈哈教父”之路上一步步前进。2001年，继萧山顺发公司之后，宗庆后又成立了几家投资公司，以娃哈哈涪陵分公司相同的方式拥有了大理娃哈哈食品公司、红安娃哈哈食品公司……娃哈哈正经历着一场脱胎换骨的转变。
高效“联销体”，天才的理念
“联销体模式”，就是一种将厂商利益紧密联系在一起的商业模式，能够巩固生产商和经销商之间的关系，对于双方来说都是有益而无害的。简单地说，“联销体模式”就是经销商要给娃哈哈这个生产商缴纳一定的保证金，这个保证金为经销商销售额度的10%，娃哈哈之后要支付给经销商不少于银行存款的利息。
宗庆后的成功之路就是一条创新之路，没有创新的企业是没有生命力的企业，只有不断地运用创新意识开发新产品、提出新策略，才能在千变万化的市场中赢得自己的一席之地。宗庆后虽然并不是一个天才，但他的一系列营销策略却能产生意想不到的效果。他创新的理念时刻体现在他的企业文化之中，这也是娃哈哈长盛不衰的关键所在。“联销体模式”的创立就是宗庆后创新思想的重要体现。
“联销体模式”的出现是有一定的原因的，也是宗庆后的一个“无奈之举”。20世纪90年代，市场经济越发活跃，各种农贸市场和批发市场如雨后春笋般出现，个体经济体现了其强大的生命力。在这样的环境下，宗庆后毅然转战批发市场，与各地市场大户编织出了一张覆盖面很广的市场网。和以前提供给国有企业销售产品相比，个体经济更加有活力，这样给娃哈哈提供了更为广阔的销售面。可是随着事情的推进，也有一些弊端暴露了出来。比如生产商和经销商的关系很微妙，有时候会使生产商的利益受损。因为双方合作关系的不稳定，经销商可以根据利润关系以及供求需要等原因，随意变换生产商，使自己的利益最大化。可是对于生产商来说，销售的渠道就会很单一并且具有不稳定性，也就会出现生产商利益受损的情况。还有就是经销商间的无序竞争，使得生产商的产品无故消耗，出现差价冲货的现象。最令宗庆后无法忍受的是不少经销商能控制某些区域的销售市场，使得这些地区的销售对这些“垄断者”非常地依赖；同样，生产商也会对这些经销商产生一定程度的依赖，否则就很有可能失去这片区域的市场。这样的恶性循环使得这种类型的经销商颐指气使，严重的情况会长期对生产商欠下巨款，生产商有时候也无可奈何。凡此种种，道出了生产商在当时环境下的处境。宗庆后考虑再三，决定使用“联销体模式”来改变销售市场的这种情况。
“联销体模式”，就是一种将厂商利益紧密联系在一起的商业模式，能够巩固生产商和经销商之间的关系，对于双方来说都是有益而无害的。简单地说，“联销体模式”就是经销商要给娃哈哈这个生产商缴纳一定的保证金，这个保证金为经销商销售额度的10%，娃哈哈之后要支付给经销商不少于银行存款的利息。这个模式的启动有利于降低娃哈哈的生产风险，也能够提高经销商的销售积极性，可以说是“双赢”的模式。“联销体模式”对于生产商来说确实有不错的利益保障，可是要让经销商接受都是一个亟待解决的问题，如果把这一模式铺开来会把经销商都吓跑了，那就得不偿失了。为此，宗庆后准备在1996年的娃哈哈全国经销商会议上把这种模式好好地推广开去，陈述利弊，以共同进退。
来自全国各地的娃哈哈经销商陆续来到全国经销商会议会场，等待着宗庆后宣布今年关于供销的规划政策，希望能够有一些福利。当宗庆后宣布“从今年起，经销商必须按年度向娃哈哈集团缴纳保证金，否则自行取消经销商资格”的时候，经销商们炸开了锅：这不是在宰自己一刀吗？大家都不能理解，希望宗庆后给出一个合理的解释。宗庆后知道这次要是不能有效地说服经销商，对娃哈哈的名声也会带来损害，所以必须要打好这张牌。宗庆后很镇定，先道出了收取保证金的理由：第一，成为娃哈哈的经销商，保证每一个人都能赚到钱；第二，娃哈哈每年会投入巨额广告经费，所有的经销商都可以背靠大树乘凉，不必再自己花钱做广告搞促销；第三，预付的保证金，一样可以拿到不低于银行的利息；第四，对缴了保证金的特约经销商，娃哈哈会给予特别优惠的待遇。
