1.获取采购信息
采购过程涉及部门间大量的信息流动。获取采购信息并向各活动部门提供适当的信息反馈是采购部门的一个重要职能。采购信息已渗透到新技术开发、质量控制、运输、预测、生产安排与产品设计等领域，采购信息对于公司的规划与决策起着不可替代的作用。
2.提供采购服务
采购部门是实现公司采购功能的专业部门，提供采购服务是其最基本的职能。其他部门将采购需求提交给采购部门，采购部门必须能够协调公司内外所有影响采购的因素。
3.获取有效物品价值
采购部门需要协调必要的投入，为公司建立最有效的价值与成本的关系。在采购过程中，任何节约都将对利润产生直接的影响，然而不能过分强调节约成本，需要综合考虑时间、质量及数量等其他因素。
4.发展供应商
与供应商的合作关系直接影响着公司的竞争地位。买卖双方倾向于建立长期业务关系，互相依托。美国的许多公司与供应商建立“协作性买卖关系”。这种方法不仅有利于优选供应商，使供应商更加了解公司的采购需求，而且有利于促进公司与优选供应商合作进行产品开发与流程创新。
5.合同洽谈
为了更加有效地对合同条款进行磋商，公司必须对洽谈过程和涉及人员严格控制。这种控制一般是通过安排采购部门代表负责与一个或多个供应商洽谈的方式实现的。
6.控制财务支出
公司的采购活动必须在现金流量反映的支付能力范围内进行，并对代表公司签署采购协议的人员进行严格的控制。这也说明财务部门与采购部门之间的紧密协作是非常重要的。
★采购审批制度
说明：
（1）采购部经理根据采购需求，编制采购申请单并呈交给会计部经理。
（2）会计部经理对采购申请单进行预算执行情况、库存备货情况、资金使用情况等方面的审核，并将审核情况上报财务总监。
（3）财务总监根据上报情况作出以下三种选择：
[1]签否，将申请单退回申请部门，申请部门根据实际情况放弃申请或坚持申请。
[2]批准，在财务总监权限以内的，财务总监批准后将申请单送达采购部经理实施采购。
[3]在财务总监权限以外的，财务总监将申请单上报总经理进行裁决。
（4）上报给总经理的申请单签批后，转交给采购部门经理实施采购；签否，则退回申请部门。
（5）采购申请单批准后，由采购部经理向采购员布置具体的工作，并由采购员将采购申请单转交给相应仓库一联。
★采购预算管理制度
1.公司预算
（1）确定公司计划，包括制定产、购、销数量计划，作为估计各项收支的基础。
（2）估计各项收支，按照前项计划，参照以往实际收支情况，预测可能变动的趋势，拟定各项收支标准。
（3）拟定收支标准成本，根据收支标准，拟定各项产、购、销成本。
（4）拟编公司预算，根据产、购、销数量及标准成本，按照权责发生制定物料预算。
2.物料预算
一个公司的业务计划确定以后，即着手进行物料预算，其预算包括：
物料数量的估计――根据业务计划的需要估定；
物料费用的估计――根据市场供需及价格情形估定。
物料预算按照其期间用料之性质与功能，可分为三类：
（1）以时间分类。
年度预算――预计全年度所需物料种类、数量与金额；
月份预算――预计每月所需物料种类、数量与金额；
专案预算――根据特定计划进行专案或分期预算。
（2）以用料性质分类。
资本用料预算――属于资本支出项的物料；
营业用料预算――属于营业支出项的物料，将来列入销货成本。
（3）以功能分类。
用料预算――根据业务计划估计实际需用的物料种类、数量与金额；
购料预算――根据用料预算，并参照库存情况，认为必须加购或增加订购的。
3.采购预算
采购预算，是采购循环的开始。现代公司管理观念，十分重视采购预算管理。采购预算管理通常包括下列两项：
（1）采购数量预算：根据需用物资计划，参照库存而确定，然后由采购部门执行。
（2）采购金额预算：根据量的预算，估计所需采购金额，然后由财务与会计部门执行。
★采购成本核算制度
有效的采购成本核算是把管理流程的观点贯穿于采购的各个环节，与竞争对手的成本结构进行比较，从而改善本公司成本结构，使公司在市场上保持竞争优势。如果公司能够估算供应商的成本，就可以有力地洞察并控制采购流程，在谈判中压低采购价格，尽量减少公司的采购成本。
1.估计供应商的成本
可以通过参观供应商的设施，估计供应商的成本。要估计供应商的成本，必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。
了解供应商哪些地方最占成本，就可以规划一个使自己公司在价格上获利的谈判。要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果公司试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，公司也不能让自己过多地让步。
2.计算竞争对手的成本
对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使公司保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。
竞争力评估指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持公司的竞争力，成为“群雄之首”。
3.设定本公司的成本并找到可改进的领域
将竞争对手的成本与本公司的实际成本相比较，从中发现公司需要改进的领域，分析实现这些目标所需付出的努力，并计算实现这些改进给公司带来的价值，然后再来确定公司的采购成本。
4.确定持续改进对公司的价值
公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要确定改进对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单纯的净利润更能让你看到全局。
通过预测现金流，公司就可以制定一个计划以保证采购工作的顺利运行，而且通过预测本公司和竞争对手的现金流，可以了解到采购规划效果在财务上的反映。
说明：
（1）对于货物的采购合同要进行审核，采购人员必须将供货合同的草稿，报给采购部经理进行审核。
（2）采购部经理如果认为合同欠妥，则退回业务人员重新拟订，如果同意，签字、批准后转交财务部经理审核。
（3）财务部经理如果认为欠妥，仍退回业务人员重新拟订，如果同意，签字、批准后可移交给商务审核员（商务审核员可由财务部经理兼任）签订正式合同。
（4）合同签订后，供应商按照合同规定送货，则进入企业的收货程序。
（5）购货合同控制制度。
[1]合同编号。
预先对每份购货合同进行编号，以确保日后合同能被完整地保存，并能够在会计上对所有购货合同进行处理。
[2]合同检查。
在购货合同向供应商发出前，必须由专人检查合同是否得到授权人的签字，以及是否经采购部门的经理批准，以确定购货合同的有效性。
[3]由专人复查合同的编制过程和内容。
包括复查有关供应商的主要文件资料、价格数量和金额的计算等。其中价格须同根据过去经验确定的标准或平均价格相比照，以保证购货合同的准确性。
[4]填写合同一式三份。
订购手续办完之后，应填写三份合同，并将第一、第二份送采购部门登记以便让请购人证实购货合同的内容是否符合他们的要求，以及验收部门在收到货物时有验收的标准。
★采购来源管理制度
1.准时制采购管理制度
在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在了解决日常问题上。同时，由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变已有的订货合同，供需之间对用户需求的响应不能同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
准时制采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它与传统的采购方法有很多不同，它是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性的改进。
（1）创建准时化采购团队。
专业的采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系。为此，实施准时制采购应成立两个团队：一个是专门处理供应商事务的团队，该团队的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，同时负责供应商的培训与教育。另外一个团队是专门从事消除采购过程中浪费的团队。这些团队人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训。
（2）精选供应商。
从产品质量、供货状况、应变能力、公司规模、财务状况、技术能力、价格等几个方面，来选择最佳的供应商，并对他们进行有效的管理，是准时制采购的基石。
（3）制订计划。
要制订包括采购策略、改进当前的采购方式、减少供应商的数量、正确评价供应商等内容的计划。在这个过程中，要与供应商一起商定准时制采购的目标和有关的措施，保持经常性的沟通。
（4）进行试点工作。
先从某种货物试点开始，进行该货物的准时制供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门支持很重要。通过试点，总结经验，为进行正式的准时制采购打下基础。
（5）质量控制。
准时制采购与传统采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续，要做到这一点，需要供应商提供百分之百的合格产品。
（6）适宜的交货方式。
准时制采购的最终目标是实现企业的准时制生产，为此，要实现从预测的交货方式向准时制的交货方式转变。
2.单一来源采购工作制度
单一来源采购也称直接采购，它是指达到了限额标准和公开招标数额标准，所购商品的来源渠道单一，或属专利、首次制造、合同追加、原有采购项目的后续扩充和发生了不可预见紧急情况不能从其他供应商处采购等情况下的采购。
单一来源采购方式是指在特定情形下，只能或者必须从唯一供应商处采购的方式，是竞争程度最小或没有竞争的采购方式。
（1）接受委托：按照公司采购部门所要求的方式进行采购，对于具体的采购物品，见采购部门批准的采购单。
（2）采购人员提供采购物品清单，包括详细技术参数及性能要求、付款方式、时间要求、售后服务要求。
（3）成立采购工作小组由采购人员代表、采购部门、监督部门、采购中心等有关人员组成。
（4）制定采购实施计划时间表。
（5）采购工作小组讨论确定单一来源供应商，其中包括确定供应商的资质、生产能力、售后服务水平等。
（6）告知：采购工作小组向公司的监督部门、采购部门告知所采购物品的预算、单一供应商名称。
（7）制定单一来源文件，组织市场调查，就价格、商务等情况进行摸底，掌握谈判资料。
（8）采购工作小组讨论确定招标文件，并向采购部门备案。
（9）向单一供应商发出邀请函和招标文件，供应商制作投标文件并在规定的时间内进行谈判。
（10）谈判：采购部门派专人就技术、商务、价格等进行谈判。根据保证质量、物有所值、价格合理的宗旨以及市场调查情况，按照技术要求和价格比较确定中标人。
（11）组织考察：根据供应商投标文件的承诺和谈判的情况，组织考察小组对投标人的经济、技术、服务、业绩、综合实力、资格证明文件进行考察和复审。
（12）考察小组及采购人员提出书面考察意见。
（13）采购工作小组根据谈判、考察等情况确定中标供应商。
（14）发中标通知书，督促采购人员与中标供应商签订合同。
（15）整理采购档案，归档。
★供应商选择制度
1.供应商初选制度
说明：
（1）采购部经理按照供应商评审标准和记录对供应商进行评审，对不符合标准的供应商要求整改，供应商必须在规定的时间内将整改报告交予采购部经理，如仍不合格则取消供应商的供货资格。
（2）采购部经理将评审合格的供应商资料汇报给财务总监，财务总监对资料进行再次评审，然后将资料下达给采购部经理。
（3）采购部经理将二次评审的供应商资料送报给总经理，经总经理批准、签字以后再交予采购部经理，然后进行供应商控制程序。
（4）如供应商是代理商，可直接签订质量保证协议，代理商应尽快提供证实其经销产品的质量保证能力的资料。
（5）供应商评审标准。
[1]任何合格的供应商必须具有良好的运作流程、规范的行为准则制度。
[2]供应商应遵守公司制定的供应商的行为准则。
[3]供应商必须遵守供应合同条款，按照规定的数量、质量、货期及市场上的优惠价格供货。
[4]在日常的供应过程中，供应商应该使用正确的方法保证货物的供应，禁止使用不正当手段。
[5]供应商应具备良好的售后服务意识。
[6]供应商应具备良好的质量改进意识。
[7]供应商应具备良好的供应风险意识。
[8]供应商应具备良好的人际沟通能力。
[9]供应商应与公司签订保密协议。
2.供应商撤点制度
说明：
（1）总经理负责对关键物资供应商撤点的审批，技术总监负责对一般物资供应商撤点的审批。
（2）采购部经理提交的供应商撤点书必须注明撤销理由。理由不充分，则撤销提案无效。
（3）质量管理部经理的决策主要决定于供应商质量档案。供应商质量档案需要按照供应商名称、地址、进货日期、物资名称、产地等明细科目详细记录。
3.供应商选点制度
说明：
（1）候选供应商的时机：原有的供应商被撤点，开发新产品和技术改进需用新物资，新供应商的物品更加物美价廉。
（2）在供应商选点流程中，要贯彻择优选点的原则，对供应商进行质量保证能力评定，并对供应商实行动态控制，以确保原材料和零部件的质量。
4.供应商初审制度
说明：
（1）采购部经理会同质量管理部经理按照供应商评审记录对供应商进行评审，对没有达到标准的供应商要求整改，供应商必须在15天内将整改报告交予采购部经理，由其转交质量保证部经理重新进行质量评审，如仍不合格则取消供应商的供货资格。
（2）如供应商是代理商，可直接签订质量保证协议和价格协议。代理商应尽量提供能证实其经销产品的质量保证能力资料。
（3）质量保证协议中规定供应商应提供自检报告、合格证明、供应商配合验证保证准时供货等内容，价格协议中规定供货价格。质量保证协议由质量管理部负责签订，价格协议由采购部负责签订。
（4）关键物资报总经理批准，重要物资和一般物资报技术总监批准。
★采购验收及退货管理制度
1.采购验收管理制度
说明：
（1）采购货物抵达后，由采购主管按照货物采购申请单与合同条款对货物逐一清点核对，查看是否相符，如不相符，由采购员与供应商取得联系并加以解决。
（2）在货物清点完毕以后，由采购部主管组织如生产部经理、工程部经理、工艺室主管等相关部门负责人，对采购货物进行验收。
（3）在验收过程中，主要是检查货物有无破损情况，检查货物是否有出厂合格证、使用说明书、装配图、安装图等原始资料和技术文件是否齐全。
（4）在验收完毕后，由采购部主管填写验收单，参加验收的人员签字，根据情况，如果有不合格的货物进入“退货程序”，如果验收合格，则进入“安装与调试程序”。
2.采购退货管理制度
说明：
（1）采购员开具退货单，转交供应商。
（2）采购人员根据检验结果开具退货单，凭退货单与供应商交涉退货、调货以及赔偿事宜，在未解决善后事宜以前，货物暂时扣留公司。
（3）如供应商被判定不再具备质量信誉，则直接通知其退货并索赔；如果供应商尚可信任，则通知其进行调货，采购部经理负责此项判定。
（4）如果通知退货，则供应商取回不合格的货物并进行赔偿；如果通知调货，供应商进行重新供货。如供应商没有备货，则需要及时通知采购员，取回货物并进行赔偿。
（5）如果进行退货，采购人员需要视情况，重新进行市场采购程序或是进行替代品采购审批程序。
（6）如果重新供货，则进入公司收货程序；如果供应商没有备货，采购人员视具体情况，重新进行市场采购程序或是进行替代品采购审批程序。
案例链接
飞利浦培训全球采购
将全球所有机构的培训纳入共同的发展体系，同时，提升培训的专业性、降低成本是飞利浦建立实施培训供应商全球采购系统的初衷，同时也是飞利浦建立“World Class HR世界一流人力资源管理”和“一个飞利浦One Philips”策略方向的一部分。
培训供应商的全球采购系统，就是飞利浦将全球的培训需求汇总，找出核心的培训需求，确定核心课程，在全球范围内选择合适的培训供应商，进行统一购买。这样，飞利浦全球的公司虽然身处各个国家，但是培训的核心课程是相同的，对于统一培训的思想、培训的标准、降低培训的成本起着举足轻重的作用。
1.建立全球通用的核心课程
虽然飞利浦业务广泛，组织机构很大，但是，设计了一套全球通用的核心课程。这对于建立一个“共同语言”、一个“共同文化”，和“一个飞利浦”起到极大的作用。在集团人力资源部的领导下，项目组研究了各事业部、各国家、各职能线的培训需求，邀请全球代表参与，根据职业发展的路径，提炼出核心的培训课程系列，包括新员工培训、经理人培训、总监培训等。然后根据这些培训课程，在全球寻找合适的培训供应商。
2.四步选择培训供应商
第一步，收集全球合适的培训供应商名单。这个过程由全球代表参与，采用头脑风暴法，列举出自己所了解的培训机构。
第二步，根据飞利浦的要求来筛选培训公司。能被飞利浦纳入全球供应商体系的培训公司必须满足如下要求：
（1）在全球主要城市都拥有分支机构，能随时为飞利浦的全球机构提供培训服务。
（2）具有非常强的专业能力，能满足飞利浦的核心培训课程要求。
能够满足这两个条件的公司必然是数量不多的世界性培训机构，它们都具有非常强的专业水平。
比如公司，它在全球26个国家设有75家营业机构，组成了一个完善的服务网络。同时，在人力资源发展方面做得非常出色，它是全球第一个将以能力模型为基础的发展工具和理念、评估中心的理念和实际模型引入商业企业管理的公司，这也是飞利浦选择它的重要理由。
第三步，在符合要求的培训机构中，飞利浦进一步精选出4～5家机构，进行全面考察。飞利浦会选择一些城市，比如香港、上海、巴黎、亚特兰大等，让列入考察名单的培训公司到这些城市的分公司去做试讲，让各地的公司一起来做评估，然后全球汇总评估结果，决定这些培训机构是否最终成为飞利浦的培训供应商。
第四步，培训机构一旦确定，就进入下一个流程――购买。培训的购买不仅仅是人力资源部门的职责，更有采购部门的参与。在飞利浦看来，采购培训课程与采购生产的材料是一样的。在培训的采购过程中，采购部的主要职责是控制采购的流程，他们在价格谈判、合同签订等方面比较专业。
3.培训的实施
价格谈妥之后，全球培训供应商就此确定，飞利浦所有的核心课程由这些培训公司来提供。飞利浦总部将向全球机构公布这些资源。
各个公司的人力资源工作者让员工全面了解这些课程，同时教他们如何根据自己的状况进行选择。例如新进员工进入飞利浦，人力资源部门将向他告知工作的大方向与可以利用的资源，员工可以通过自己的方式去达成，如果能力不足，飞利浦有超过30种核心课程提供培训参考。如果现有的全球课程无法满足需求，人力资源将根据公司的状况、团队的需要打造特定课程，结合全球资源做一些辅助的本地培训。
在人才开发过程中，飞利浦采用以全球的资源培训具有主管潜力的员工。在飞利浦，有一个评鉴中心（DevelopmentCenter），每年不定期在各地举办，来自全球的飞利浦事业部专业经理人与人力资源主管分别扮演评鉴者与教练等各角色，去培训评鉴有潜力的员工。这些评鉴教练也需要先被认证，以几乎一对一的比例，用非常多的工具，在2～3天内，观察与评估员工的行为能力，当发现对方可能缺乏当主管的某些能力时，人力资源主管就会跟这名员工谈，看要通过什么模式补足。
4.全球采购的效果
飞利浦培训供应商的全球采购是自2003年开始实施的。在实施的初期也出现了一些反对的意见，有些人担心这会削弱各个公司做培训的灵活性。“但是，实施两年之后，一些成效出现了。”飞利浦消费电子（中国）人力资源总监张庆中说。具体表现为：
（1）提升了培训的专业性，保证了培训的质量。
由于这些培训公司非常专业，他们在服务过程中会花时间对飞利浦做全面的了解，针对公司的情况对课程做一些调整，从提高公司的业务角度来做培训。
（2）精简机构，提高人力资源部的工作力度。
全球培训的实施，砍掉了内部通用型课程的讲师，同时转变了人力资源部门的工作重心。他们把更多的时间花在培训课程的管理和效果的跟踪上，研究如何调整课程的设置以更加匹配业务的需要；了解公司的发展战略以及发展需求，把这样的信息快速反应给培训机构，调整培训的策略。这样培训公司与飞利浦公司之间能够达到充分的互动。
在培训的灵活性上，也不会有任何的影响，各地的公司每年都需要制订自己的培训计划，与全球培训系统重合的部分实现资源的共享。大概有10%左右的特殊需求是全球培训系统所无法满足的，这部分的培训需求就可以由分公司自己寻找本地的培训机构来做。
