在一百年前，一个公司要想实现发展扩大，唯一的做法就是自然成长。在激烈的竞争中，以“胜者为王、败者为寇”的规则不断地在竞争，争取产业最大程度的自由度。在这种情况下，企业纯粹发展的空间是非常有限的。一个公司发展到足够大，它就很难再实现成倍扩大的目标。进入20世纪之后，特别是二战结束后，世界工商业企业中出现了一种新的发展扩大方式，那就是兼并。这种用庞大的资金为企业带来规模化扩大的方式，是20世纪中期到今天长兴的竞争手段。现在，世界500强企业中，没有一个不是经过收购和兼并的方式实现其世界行业“领头人”的理想的。
在这一浪潮的带动下，一直束手束脚的传媒行业也开始为自己的发展而走上“疯狂的”竞争模式——收购和兼并时代。根据美国证券数据公司的统计，美国的传媒业、电信业和银行业一样，成为当今美国收购兼并数量和规模最大的产业。下面的一系列数据可以对美国传媒业的兼并情况窥见一斑：1986年至1990年，美国有400家商业电视和电台集团在美国产权市场上被出售，相当于美国75%的电视电台企业更换了一次所有权。这还不是传媒行业兼并大潮的高峰，到1993至1994年之间，共有200家以上电视台进入产权市场交易。美国电视业进入一个全面调整和并购的历史时期。在此期间，一批设备陈旧、管理落后和缺乏创新能力的电视台被彻底淘汰，美国电视市场出现强强竞争的局面。这极大地促进了美国传媒业的繁荣，也为美国传媒企业称霸全球铺垫了平坦的道路。
只要了解传媒业发展历史的人都知道，传媒行业竞争可以分为四个阶段，即初创阶段、规模化阶段、聚集阶段、平衡与联盟阶段和大公司与其他行业巨头建立联盟阶段。事实上，前三个阶段都是正常的行业竞争的必经之路。但后两个阶段，却带有明显的传媒行业的特点。在平衡与联盟阶段，几个大企业完全控制了整个市场，而要想在产业内获得经济增长点，企业必须与其他行业产生不同的想法，即“联盟为主，斗争为辅”的发展战略。在这种情况下，企业间的兼并——或者说“合作”的机会越来越多，于是在高度垄断化的市场背景下，部分的合作或合并是资源充足的有效手段。而最后一个大公司与其他产业巨头建立联盟也是一种利益增长的需要。因为在高度集中和定型化的市场上，寻找经济增长点已经非常困难。成长式增收几乎不可能。于是，通过与企业行业资源的整合是一个新经济增长点。而当今，传媒业正在经历这个阶段。但在上世纪80年代到21世纪初，传媒业经历了规模化阶段、积聚阶段到联盟阶段。这个过程中，产业重组和企业收购和兼并成为一对联体婴。在行业发展中充当了无可替代的角色。
在大规模和高质量的收购和兼并中，一些在竞争中处于弱势的企业会浮露于市场之上，像维亚康姆、维旺迪。它们在强势媒体的打压下很难有所作为，但通过收购和兼并，它们的名声迅速在行业内扩展开来。这种强化作用也会发挥在强势传媒企业中，像时代华纳、迪斯尼和新闻集团这样的强手因为收购和兼并的作用，力量会显得更加强大。它们行业领导者的地位会更加稳固。就像新闻集团总裁彼德-彻宁曾经说的：“只要媒体实现集中于联合，不管利润流向哪里，准保你旱涝保收。”
根据学术界的定位，收购（Acquisitions）是指某企业的现金、债券或股权等购买一家企业的部分或全部资产股票（股份），从而获得对该企业的法律上的控制权。兼并（Merge）是指一个以上的企业为经营发展的需要并入另一个存续企业的法律行为，在兼并过程中，被吸收的企业法人实体地位消失，在存续企业的法人实体地位依然存在，同时由于被吸收企业的资产、负债、经营业务等均并入存续企业，高存续企业的资产与债务等情况亦发生相应的变化。而在今天的经济系统中，公司在很大程度上被定位为金融实体。因为传媒企业老板只要通过企业收购和兼并就能实现企业利益增长。就这一层面上来说，一些金融家鼓吹传媒企业老板专注收购兼并，并将企业实际业务运作放在次要地位。像《时代》创始人卢斯曾说的：基本上，媒介企业与其他企业是有区别的，但这不影响其企业的本质，即充分运用手中的资本，使其增值。
根据以上对收购和兼并的定位我们可以看出，收购和兼并是两个概念。而在规模惊人的发展中，为了降低资金投入量和运营风险，当今世界上主流合作手段还是收购，而完全意义上的兼并案只是偶尔发生。时代华纳、维亚康姆、新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼和维旺迪这样的传媒巨擎无不是通过收购来实现其全球扩张的。自从20世纪90年代中期之后，欧美主要国家纷纷修改电信法案之后，全球范围内的传媒行业大重组首先在竞争激烈的欧美市场铺展开来。首先，迪斯尼收购了ABC，西屋买了CBS（后又被维亚康姆收购），通用电气控制NBC。
进入21世纪之后，一系列大型传媒集团之间的并购对传媒行业产生革命性的影响：美国在线和时代华纳合并，这被认为是规模空前，而且对行业影响最深远的一个并购案；Echostar与新闻集团之间就DirecTV并购事宜展开激烈竞争；Comcast疯狂收购AT&T；自由媒介集团在欧洲也展开了席卷欧洲大陆的收购风暴，前后共进行了9起大规模收购案，试图形成该集团在欧洲一枝独秀的局面；在美国，迪斯尼也开始了“狮子大张口”，它以52亿美元的价格收购了福克斯家庭频道；而维亚康姆则以30亿美元的资本量买进美国的黑人娱乐电视网；更惊人的是，2003年9月，通用电气旗下的NBC与维旺迪实现部分业务合并，成为价值超过400亿美元的NBC—环球。
在传媒行业，由于其特殊的生产方式和业务发展方式，在其发展到鼎盛时，使得收购和兼并成为其重要的利润增长方式。在这种情况下，西方传媒巨头通过种种方式实现大规模的收购和兼并。就像金融家所说的，传媒是仅次于银行业与金融业接近程度的行业。1995年7月31日，迪斯尼以190亿美元的天价收购了美国广播公司（ABC）。在这次大规模并购之后，迪斯尼通过ABC强大的广告宣传优势，有效地将该公司的动画片和延伸产品扩展到全球各地。使之成为一个结构更加完整的巨型娱乐公司。动画片与关键节目的密切合作，让迪斯尼的收入不断地向更高点攀升。21世纪以来，贝塔斯曼在欧洲市场开始大扩张。2001年2月，该公司与比利时投资商GBL换股，使之获得欧洲最大的电视集团卢森堡广播电视公司（RTL）57%的股权。这一来，让贝塔斯曼传统的业务形象被转换，它彻底成为一个在三维传媒领域的强势集团。它也开始被认为是一个真正意义上的综合性传媒集团。
由此可见，传媒企业通过并购可以获得自然发展永远也不能获得的竞争优势。而传媒业具有多样化生产制造分支使得一个高度专业化的传媒公司很难实现全综合性发展。而选择注入资金的方式来控制本行业的不同形式的产品制作分支，是最有效的运作方式。而市场饱和之后，某个单一化的传媒企业无法拓展大幅度利润增长空间。于是，传媒企业的老板们渐渐找到并购手段来调整经营机构，使公司成为一个全综合的全能传媒巨擎。
在收购和兼并中，企业老板要发挥至关重要的作用。因为老板的眼光和判断力，总是决定一个传媒企业选择什么样的收购或兼并目标。而作为世界收购兼并最成功的企业之一的新闻集团老板默多克，在这方面做得就非常出色。默多克常常能以独特眼光和诡异的分析能力洞察次级规模传媒公司的发展前景。在默多克刚刚进入美国市场时，他打算收购大都会媒体电视台（Metromedia Television Stations），但此时分析人士对这场收购非常不看好。甚至华尔街著名分析家拉里-蒂什（Larry Tisch）劝慰默多克说，即使花上一个硬币就能买到福克斯他都不会要。但默多克并不为所动，毅然收购了福克斯新闻网。最近，福克斯新闻网的市值已超过哥伦比亚广播公司（CBS）。这有力地证明，默多苛的决定是正确的，而他独到的眼光也是今天世界人民津津乐道的热门话题。
我们现在可以知道，在传媒业疯狂的发展中，收购和兼并总是扮演者“疯狂的”角色。不同于其他行业，传媒业通过收购和兼并可以带来企业稳定的发展，能带来综合化程度更高的全球视角。这就是“收购和兼并”在传媒行业发展中的作用。
