管理巨匠档案
全名迈克尔·波特（Michael E.Porter）
国别美国
生卒年1947—
出生地美国密歇根
经典评介
迈克尔·波特（1947—），哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。对于企业管理人员和经济管理类的师生来说，波特的名字几乎等同于“竞争战略”和“竞争优势”概念本身。如果说彼得·德鲁克是管理学思想的智慧型天才，而汤姆·彼得斯是最具魅力的平民党员的话，那么迈克尔·波特就是最具影响力的思想家。
管理巨匠简介
迈克尔·波特出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。
32岁获哈佛商学院终身教授之职，并写出了名著《竞争战略》，改变了传统的CEO的战略思维。该书引入了最低成本、差异化、重点突出等三方面的战略分析，为企业的战略定位提供了构架。
从20世纪80年代中期开始，波特主要关心国际竞争力问题。同时，他还参与主编过对各国影响很大的《国际竞争力报告》。
1983年，被任命为里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。
90年代中期重返“战略界”，在哈佛商学院他领导一个研究小组继续战略研究，力图重振战略在管理学上的地位，在他看来只有战略才能产生持久的优势。
1991年，波特出版《马萨诸塞州的竞争优势》一书，并任马萨诸塞州经济增长和技术理事会主席。1996年，在《哈佛商业评论》上再次发表一篇经典文章《什么是战略？》，澄清了战略与“营运有效性”的区别。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院的必修课之一。另外，他还为国际上著名的大公司的管理者开办培训班，并到世界各地为企业界和政府部门做演讲。波特博士先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆都德奖、亚当·斯密奖及许多其他奖项，4次获得麦肯锡奖，并且拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。“如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。”经济学人如是说。
波特现为《华尔街日报》客座专栏作家，全世界许多大公司的咨询顾问。作为国际商学领域备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次；他的近期力作《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》评选为2000年度最具现实意义的著作。
波特可以说是战略管理方面的大师，他从1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。
代表著作
1976年，《品牌间的选择、战略和双向市场的力量》；
1980年，《竞争战略：分析产业和竞争者的技术》；
1985年，《竞争优势：创造和维护最佳经营效绩》；
1986年，《全球产业竞争》；
1990年，《国家的竞争优势》，《波特看日本竞争力》，《竞争论》。
管理智慧
竞争力量模型
对于竞争力量模型的研究，20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。
波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到5种因素的影响。这个行业的竞争状况及综合度引发行业内在的经济结构的变化，而从决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业内部的最终获利性。
1.潜在进入者的威胁
潜在的进入者如果加入，市场上的产品就会增加，就有可能抢占企业原有的市场份额，因此说会给现有的企业带来威胁。如果一个行业的进入障碍很低的话，那么这种威胁还是很大的。例如你是一家理发店的老板，如果有一天你的这条街上突然新开了一家类似的理发店，那么你的生意就很容易受到影响。当然了，如果进入障碍很大的话，这种威胁就小。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。
2.替代品的威胁
替代品指的是那些与本企业具有相似功能或类似功能的产品，除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁。而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。有些替代品的出现是技术进步的产物，例如个人电脑的出现慢慢地取代了打字机，这时企业不能还坚持原来的技术不变，一定要考虑双方产品的寿命周期和总的发展方向。
3.购买者讨价还价的能力
如果客户有讨价还价的力量，他们肯定会使用它，这就会降低边际利润，结果就会影响盈利率；如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。
4.供应商讨价还价的能力
当原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因。这时供应者通过扬言要抬高价格和劳务或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。
5.行业内部现有竞争
行业内部的竞争也是一项非常重要的作用力。与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。
波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项。”据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。
基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略。著名战略管理学家波特在《竞争战略》一书中认为，在与五种竞争力量的抗争中，每个企业只能拥有两种基本的竞争优势，即“低成本和产品差异化”，这二者与某一特殊的业务范围相结合，可以得出三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略、差别化战略以及集中化经营战略。
6.总成本领先战略
总成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到低于行业当中的低成本制造商和供应者。
成本优势战略是通过积累经验，建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少各方面活动的成本费用。虽然产品的质量和服务也是重要的考虑因素，但是首要的还是考虑怎样降低成本。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。因此，企业的高层管理者一定要给与高度的重视。否则的话是很难实现这个目标的。一般来说，只有具备较高的相对市场份额或其他优势，才能赢得总成本最低的有利地位，诸如与原材料供应方面的良好联系等，较低的人力资源成本，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本。一旦公司赢得了这样的地位，就能获得较高的边际利润。如果这个行业打起了价格战，这个企业的降价空间就要比别的企业的大得多。又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位。低价也设置了这个行业的进入障碍，如果新的企业生产经营不熟练，很难有一样的成本，因此也就很难进入这个行业；低价又可以吸引消费者选择自己的产品，例如沃尔玛现在使用的就是低成本战略，它是全球最大的零售商。总之，这种战略能够使企业有效地面对行业中的5种竞争力量，用较低的成本获得较高的利润。当然，成本领先战略也有一定的弱点，这种战略不易保持，一旦竞争对手模仿，形成和自己相似的产品和服务时，或者是竞争对手开发了新方法能使生产成本更低，这样企业就不再具有优势。而且，企业过分地降低成本，就不能够很好地满足消费者的需求，这样就会失去消费者。
7.差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西，满足顾客的特殊的需求，形成自己的竞争优势。这时企业的战略重点是差异和服务的特色，而不是产品和服务的成本。实行这种战略需要特殊的管理技能和组织结构，例如企业要从整体上提高服务质量，要有很好的研发能力或销售能力，组织结构和企业文化也要做适当的调整以适应这种战略。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、顾客服务以及其他方面的独特性。如果公司能形成他们的差异化，则会获得很高的经济收益。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉，这个公司就是行业中的佼佼者。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，它可以降低顾客对价格的敏感性，可以有效地防止替代品的威胁，而且这种差异化一旦形成，这一特殊的顾客群就是公司应重视的顾客。总之，它也能防止5种竞争力量的威胁，形成自己公司的特色。但是差异化也有自己的缺点。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾，差异化毕竟不是普通化，会影响到大众对这种产品的接受，与提高市场份额两者不可兼顾。如果竞争对手开发出了类似的或者是更有差别化特色的产品，那么公司原有的战略就会没有特色了。而且在建立公司的差别化战略的活动中，总是伴随着很高的研发和销售成本，如果这个成本太高的话，即使顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。
8.集中化经营战略
这一战略是企业集中精力服务于一个范围较小的细分市场。企业应集中服务于特定的客户群、经营特定的产品系列、占领特定的地区市场。这一战略和前两个都不同，前两种战略都是面对整个行业的，而这种战略则是在某一个特定的区域，为特定的目标进行密集性生产的经营活动。集中化战略可以具有许多形式。集中化战略的整体是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁，可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。当购买者群体之间的需求有差异而且没有其他的竞争者打算采用这一战略时，公司就可以采用这种战略。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，如果一个企业不能将注意力集中在这三个战略的任何一个上时，它极有可能遇到麻烦。“一个企业不能在这三个方向里确定一个作为其发展战略的目标——我们就认为它处于左右为难的状态——也就是处于极端糟糕的战略处境。”徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况出现的可能性是很小的。因为无论贯彻何种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散，企业不能集中精力来实现一种战略，有可能哪一个目标都实现不了。
波特对于战略性过程有着非常清晰的见解。在向人们说明了产业图景和他们可以采用的经营战略之后，他又开始帮助人们分析企业提供给客户的是何种价值。企业如何在所服务的市场中创造并保持一种竞争优势。
9.价值链理论
1985年，波特在《竞争优势》一书中，提出了价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤、生产作业（或改造）、发货后勤（包括定单处理，实物分配等）、营销、服务。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发，人力资源管理以及企业基础设施的供应。
除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动都有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的。
在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须依波特的观点从总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。
