每当人们谈及领导艺术和领导者时，总带有一种神秘色彩，好像进行领导的领导者们是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。其实领导者也是普通的人，只不过对他们有特殊的要求而已。这些要求表现在：
1.行业和企业知识。领导者要有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术），广泛了解公司情况，如主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度。
2.在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一整套广泛而稳固的人际关系；
3.信誉和工作记录。领导者在公司主要活动中要有很高的声望和出色的工作记录；
4.能力和技能。领导者思维敏捷，表现为相当强的分析能力、良好的判断力以及能从战略上和全局上考虑问题的能力等。此外还要有很强的人际交往能力，表现为能迅速建立起良好的工作关系、感情投入、有说服力及注重对人和人性的了解。
5.个人价值观。领导者要十分正直，能公平地评价所有的人和组织。
6.进取精神。领导者要有充沛的精力，要有坚强的动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求）。至于中低层管理工作中所需要的个人素质，组织者仍需了解公司背景情况，了解这项工作技术性要求以外的许多东西，也要能建立起一些超出命令关系外的良好工作关系，也要有一值得信赖的工作记录和声誉，以及最低限度的知识技能和人际交往能力，此外，组织者还得具备正直的品行、起码的精力和领导功机。
以上这些个人素质是怎样得来的，科特通过分析得出以下具体结果：
1.素质是与生俱来的。它们是一些基本的智力水平和人际交往能力、身体情况、人的精力、最低限度的智力水平；
2.某些个性毫无疑问是个人在其早年生活经历中逐步形成的，如个人价值观和进取心、技能和能力；
3.没有多少品质是教育制度培养出来的成果，除了一些非常专业的知识技能外；
4.大部分要求是个人在工作过程中逐步形成的。
在第二篇中，科特考察了企业领导不力的情况。他认为企业中存在两股制约领导作用的势力：一是短期经济效益压力。比如，如果公司没有培养出可以接替人选的情况下，将关系到完成季度指标的某一关键岗位上的某人辞退，那就只有迅速从公司其他部门抽调可以顶替这人的最佳人选：由于接任者培养未就绪，结果不得不让一个没有准备的人接任这一岗位的工作；二是本位主义思想。比如，公司出现职位空缺，这对公司内各部门的下属人员是一个绝好的发展机会，然而却找不到人能填补这些空缺的职位。究其原因，要么是其他部门领导不愿意放人。要么是职位空缺的部门领导已经在本部门内物色好接任者，或是这一部门领导担心其他部门的人会成为自己的对手。不愿意接收，这两股势力决定公司管理者的素质有四种方式。
第一种方式：由于这两种势力的存在，管理人员聘用人才喜欢挑选那些不需多少培训愿意接受最低工资且听话的人员而不愿意耗费时间和资金求具备长期素质的人。很少是具备领导素质的候选人，因为领导人需要有敏捷的思维、良好的人际关系和正直的品行。结果，公司管理层，大多数人是来自公司基层雇员，他们缺乏领导所必需的某些基本素质。
第二种方式：这两种势力使得公司各级领导不愿放走有才能的职员，那些条件不足且目光短浅的年轻雇员认识到：直线提升方式是唯一捷径。管理者不愿意接受横向选拔的人才，因为那需要大量培训，且可能承担选人不当的风险，这导致公司管理人员职位上升途径逐渐变得垂直和狭窄，多数管理者因视野狭窄，只了解工作过的部门中的其他人，而且，也只相信他们的工作记录。结果是，管理者无法设计与有效的企业领导相关的整体发展规划，也无法得到部门间不同类型人才的合作，因为这种领导需要这些人才能真正实施。
第三种方式：短期经济效益压力和本位主义思想使得公司机构职能化，管理集中化，这有利于提高短期生产能力，但却阻碍了进一步的改革，因为企业主要管理者不愿意让权。随着时间的推移，这种集权职能机构会变得越来越官僚。公司内的官僚作风随处可见，这会导致管理、具有领导素质的人在公司最初的10至20年内，只能配合工作，无法得到处理分歧、技巧性高的工作机会。
第四种方式：这两股势力使得公司为减轻面临的各种压力迅速将真正能干的人才安置到重要岗位，这些素质高的人才在处理各种事务是为了追求短期的个人名利，公司中高素质人才提升迅速，在各个职位的时间都很短。结果，企业高级管理者不必为过去的经营失误负责，并没有从中吸取教训：他们无法进行真正有效的判断，形成那种带来长期信任的信誉的人际交往风格。这种判断力和风格是成功领导必不可少的特征。这些人任职期短，离职后的工作记录模棱两可。这种模糊不清的工作记录无法为有效领导提供必要的的可靠性。
与领导形成对比的是，一些公司具有良好的领导环境，这种环境表现在五个方面：
1.复杂的人员补充工作，让各级管理人员来推动充实人员的工作，人事专家提供协调和行政支持但不控制这个过程，公司多数把招聘目标对准它们认为是未来公司领导人才良好来源且为数很少的几家商学院；公司尽力保持人员聘用的高标准，注意招聘有领导素质的应聘者。当发现真正需要的某些人时，公司会想法接近他们。
2.良好的工作环境，一般指没有“政治活动”，没有暗地活动的同盟或组织之类的东西，人们能真正努力地相互帮助。
3.挑战机会：提供各种挑战机会的方式有很多种，在许多公司中，权力分散是关键，权力分散是指在一个机构中下放责任。并在此过程中，在机构的中低层次管理中形成更多有挑战性的工作岗位，有些公司还把公司划分为众多尽可能小的单位，或通过强调以新产品方式带动经济增长，并最大限度地减少公司内的官僚作风和僵化的组织结构，尽量采用工作组这种方式。
4.领导素质的早期发现。一些公司采取措施让高层管理人员看到公司中年轻雇员和基层工作人员，然后由这些高层管理人员自己判断哪些人是人才以及这些人需要什么样的发展。
5.计划培养。谁具有某种领导才能，就应加强这方面的培养，培养机会在这里包括：任命新的职务，包括提升和横向调动；正式培训，包括参加企业内部培训、政府组织的专家讨论会或大学进修；任命为工作组或委员会成员；得到某位高级负责人的指导或帮助；参加其主要职责范围以外的会议；从事专门的项目规划工作；促进发展的专门职位，如总经理助理的职位等。
那么，如何来有效地降低短期经济压力，避免本位主义呢？首先，要发挥各级管理人员的作用，单靠一个培养领导的人事计划或少数几个人的良好意愿是不行的，只有各级组织的集体意志才能做到，管理人员应当用更多的时间，在员工中寻找人才，找出人才培养的各种方法，并鼓励一下属科学安排自身职业发展；其次，要利用企业文化的作用，相当强的企业文化常带有浓厚的集体主义色彩。并对促成企业长期兴旺发达有很大意义，也促使人们不那么看重短期经济压力和各种狭隘的利益小集团，一种强有力的企业文化就是一股威力巨大的力最，在潜在的短期的经济压力和本位主义很容易变成控制企业行为的现实力量的环境中，要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量也许是必需的。此外，在企业中，特别是规模庞大的公司中，组织结构、制度和政策在塑造公司行为方面，也确实发挥着某种作用。一个高度集权的组织机构和一套非常呆板、僵化的制度，会使公司向那些处于职业生涯、有才华的年轻雇员提供挑战的机会变得困难，相反，一个相对分散的组织结构和通情达理的制度，都能很容易地为众人提供机会。
最后，科特对管理工作、领导行为、管理人员、职业生涯、人事专家作用和进行全球业务管理作了总体的论述，并指出了竞争优势的源泉所在。在五六十年代，有五个因素最突出：
1.在一个不断增长的市场中占有很大的市场份额；
2.在一个不断增长的需求中的产品专利权；
3.增长市场中高资本密集型产业下的巨大生产力；
4.有利的政府专制；
5.控制主要资源的供给。
但现在以及将来，这些竞争优势源泉的作用会日益衰弱，其原因在于这些因素有的要么很容易买到（如专利），要么被竞争性强且富有的竞争对手摧毁，（如管制），此外，这些竞争力强且富有的竞争对手似乎逐年增加。因此，一家公司耗费时日，形成一系列能建立起强有力管理队伍的行为方式和计划策略，就能进行成功的领导，它也就因此具有取得竞争优势的最强有力的源泉。即使它面临的是一个十分富有且规模庞大的竞争对手，如果对方没有类似的要素，那么这个对手至少要花10年以上的时间，才能逐步建立起能支持这些行为方式的环境。而在这10年中，在竞争异常激烈的环境中，这个领导力量强大的公司也有机会击败竞争对手。
延伸品读
约翰·科特是近年来一位撰写有关领导艺术文章的重要作家。他对“领导”和“管理者”的区分可以帮助我们理解这两个概念。近来，他撰写了一些关于领导和改革、关于如何培养和塑造领导人的书。
在转向对领导艺术的研究之前，科特教授写了大量有关综合管理学的文章，探讨了总经理的工作方法以及管理学学科的重要组成成分。他认为管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。最重要的联系往往和企业的结构或等级无关；管理者实际上是在与同事以及所有他认为能够帮助自己实现目标的人建立某种联盟。
接下来，科特教授对管理者和领导进行了对比。他认为二者之间存在四个明显的不同。第一是日程上的区别：管理者关心的是在特定时间框架内的计划和预算，而领导则更加自由地创造对未来的设想。第二，管理者负责组织的形式，而领导更强调交流。第三，管理者关注如何解决问题，而领导的目标是启发和推动整个组织。最后，由于管理者关注目标，所以他们的目的是实现预言；领导的工作是创造和改革，所以他们有时是难以预测的。
所以，总的来说，管理者的工作在于执行和管理；而领导的工作则是计划和设想。科特教授并不认为管理者和领导应该是不同的人。二者可以合而为一，前提是要认识到各自的工作是不同的。管理者关注的是现在，而领导则关注未来。二者对于一个企业都非常重要，但是科特教授认为在一个组织中，管理者应该少一点，而领导则要多一点。科特教授后来的著作很多都是关于如何培养领导，这样今后就能提供足够多的领导。
他还不认同过去那种认为领导是天生的看法。他说，领导艺术包含一些技巧，而这些技巧是可以也是应该能学会的。仅有企业家精神是不够的，必须尽早发现有潜力的领导，然后培养他们的领导能力，最后才让他们担任领导的职位。
