摩托罗拉公司的“自我承诺”在业界是出了名的，曾经有一位在摩托罗拉公司工作过三年的员工说：“记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。”
“为什么？”老板不解地问这个员工。
“因为我来了两星期，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？” 谁知这个美国老板又反问他：“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”
“了解呀。”员工回答。
“那你了解你要做哪些工作才能为公司作出贡献吗？”
“知道呀。”
“那为什么你会两星期没事干呢？”
听了老板这席话，这个员工顿时明白了，这次对话也成了他对管理理解的开始。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果被称为“自我承诺”。这个结果并不纳入考核，但每个季度经理都会与自己的员工一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报给人力资源部。
后来，这个员工离开了摩托罗拉，到哥伦比亚商学院专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。他发现摩托罗拉这种管理方式和很多优秀公司都是共同的——并不特别强调权力，而是强调以“自我承诺”来实现共同目标。这使他深思到：什么是管理？从字面上理解，“管”是控制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”。但对比“管理” 所真正表达的意思，他觉得“管理”这个词应当叫“理管”才对。因为他认为，没有一定的“理”，又如何“管”呢？就像治水一样，水往低处流是理，是自然规律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流规律，采取的措施就是“疏理”。
而我国把“Manage”译成“管理”也是有自己的道理的，这主要表现出了中西文化对组织行为的不同处理方式。几千年来，我国是一种人治型的管理，“管”在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”在后。
这两种不同的方式，直到今天仍然可以有明显区别。比如国内很多公司，如果一个部门需要其他部门员工的帮助，要不就是动用“熟人关系”，要不就找这个部门的领导，以命令的形式让他的下属帮忙。但那些世界级的优秀公司却不是这样做。他们通常是寻求帮助的员工自己去找能够帮忙的部门的员工，如果那个部门的员工愿帮忙，就会答应；如果不愿，即使找他的老板也没有用。
为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，如果真想让别人帮助你，就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。
在世界级的优秀公司，有很多员工主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大的战略，也不仅仅是靠某个伟大企业家指挥而获得的。
我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里都能知道总裁的思想或批示是什么？因此，摩托罗拉强调的是，每个员工只需要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。
在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示是什么。同样，在摩托罗拉没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个人困难，大家都是积极努力地为公司创造价值，而不是消耗公司的价值。
事实上，这种现象就是“管在前，理在后”起的作用。因为在权力第一的“人治”管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取“额外价值”：既然他可以把公司的钱借给你，既然他为你解决了个人困难，那你就要成为他的亲信，就要以他为准则而不是以事为准则，哪怕他错了你也要支持他。
所以，对目前一些“正红”的“中国特色的管理”，我国企业总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使我国成为世界经济一部分，我国企业的大环境已经进入法制化的时候，我们的企业家需要注意一个基本的逻辑，那就是“理在前，管在后”。“全球经济一体化”是目前我国企业需要遵循的第一个“理”，也许在遵循这个“理”之下，才会有真正的中国模式。
