员工没有绩效，企业就没有利润。在市场竞争中，取得主导地位的总是那些高绩效的团队。企业要取得快速发展，有赖于专业的管理，而管理者的能力又会在业绩中体现出来。因此，企业应以业绩为导向，向管理要效益。
业绩目标：让员工跳一跳，够得着
大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，进一个球要容易很多。这其实与篮球架的高度有关。如果把篮球架做两层楼那样高，进球就不那么容易了。反过来，如果篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但还有人愿意去玩吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动一个人的积极性，就应该设置一个“跳一跳，够得着”的目标。在企业管理中，领导者要想提高企业绩效，就要好好地利用这些特点和优势，为员工制定一个跳一跳就能够得着的目标。
俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义：一是做自己力所能及的事；二是在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。
有这样一个故事：
在很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，十分辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了，纷纷打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人看到眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人终于历尽千辛万苦，找到了珍宝，满载而归。
作为一名管理者，我们也要学会“化城”的艺术，不断地给员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。
某县一个再生资源公司的经理，在刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，他就给每一个分支机构定了一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜部门授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。
由此可见，在管理工作中，管理者要为员工制定一系列“跳一跳，够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了，成功也就不远了！
要员工明白：想要得到最好的，就必须努力争第一
现在，以业绩为导向的绩效管理越来越受到企业组织的重视，并已经成为组织内部管理的主要内容。而绩效管理的核心之一就是激励。可以说，激励效应是提高绩效最有效的方法。人的主动性、积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。作为管理者，就要注重培养员工奋勇争先的意识，要让员工明白：想要得到最好的，就必须努力争第一。我们不妨先看看这个故事：
家庭，是一个人一生中最早接受教育的地方。一位著名心理学家为了研究家庭对人一生的影响，在全美选出了50位在各自的行业中获得了卓越的成就的成功人士和50位有犯罪纪录的人，然后分别给他们写信，请他们谈谈家庭对他们的影响。在回执的信件中，有两封回信给他的印象最深。一封来自白宫的一位著名人士，一封来自监狱一位服刑的犯人。他们谈的都是同一件事：小时候母亲给他们分苹果。
那位来自监狱的犯人在信中这样写道：小时候，有一天妈妈拿来几个红红的苹果，大小各不同。我一眼就看中了一个又红又大的苹果，十分喜欢，非常想要。这时，妈妈把苹果放在桌上，问我和弟弟：“你们想要哪一个？”我刚想说想要最大最红的一个，这时弟弟抢先说出我想说的话。妈妈听了，瞪了他一眼，责备他说：“好孩子要学会把好东西让给别人，不能总想着自己。”于是，我灵机一动，连忙改口说：“妈妈，我想要那个最小的，把大的留给弟弟吧。”
妈妈听后非常高兴，在我脸上亲了一下，并且把那个又红又大的苹果奖励给我。我得到了我想要的东西，从此以后，我就学会了说谎。再后来，我又学会了打架、偷、抢，为了得到想要得到的东西，我不择手段。到现在，我被送进监狱。
那位来自白宫的著名人士是这样写的：小时候，有一天妈妈拿来几个红红的苹果，大小各不同。我和弟弟都争着要大的，妈妈把那个最大最红的苹果举在手中，对我们说：“这个苹果最大最红最好吃，谁都想要得到它。很好，现在，让我们来做个比赛，我把门前草坪分成两块，你们两人一人一块，负责修剪好，谁干得最快最好，谁就有权得到它！”
于是，我们两人比赛除草，结果，我赢了那个最大的苹果。我非常感谢母亲，她让我明白了一个最简单也最重要的道理：想要得到最好的，就必须努力争第一。她一直都是这样教育我们，也是这样做的。在我们家里，你想要什么好东西就必须通过比赛来赢得，这很公平，你想要什么，想要多少，就必须为此付出多少努力和代价！
故事中的道理显而易见，母亲不偏不倚，让孩子通过竞争赢得苹果，不仅能培养孩子正直的人格，还能让他们明白：要想得到最好的，就要学会竞争。企业管理亦是如此。管理者要想让企业形成一种欣欣向荣的景象，就要以业绩为向导，不偏不倚，让员工通过努力竞争证明自己，获得与成绩相匹配的奖励。
找到绩效不佳的常见原因
以业绩为向导，进行绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效、构建管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系。那么，如何才能发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施，是管理者必须认真对待的问题。通常，影响员工绩效不佳的常见原因往往出现在管理者和员工身上。
1.管理者管理不当造成的
（1）管理者放任员工的行为。
郝咪担任部门主管已经3个月了，但她发现部门里有些员工似乎缺乏最基本的技能，有时候他们甚至并不知道自己应该做些什么。自己不得不手把手地教给他们，而且必须不停地督促他们。员工的表现让郝咪想到了前任部门主管张乐，郝咪认为这一定是张乐的一些管理方法出了问题。于是，郝咪在请张乐吃饭的时候聊到了这个问题。
郝咪说：“请您说说您是怎么指导他们的工作的，遇到问题的时候您又是怎么处理的，或许能给我一些启发。”
“这没什么大不了的，”张乐说，“有时候他们需要有人帮他们将所有的工作组织起来，有时候他们则需要有人鼓励他们，去和该会面的顾客打交道……我就是这样，在他们需要的时候，就站在他们身边，来做那个帮助他们的人。”
听了张乐的话，郝咪知道了自己遇到的问题不在自己身上，而在前主管张乐的管理方法上。很显然，张乐以前对员工的要求太过宽松，他放任他们，和他们妥协，在他们遇到困难的时候，第一个站出来帮他们，他以为这样做会使那些员工易于管理，不会横生枝节。其实，这样对管理者和员工而言都很不利。对管理者而言，需要超负荷地工作；对员工而言，没有得到锻炼，工作技能得不到提高。最终结果是双方都费力不讨好：工作绩效不理想。
（2）缺乏和员工的沟通。
在工作过程中，管理者很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心、不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现工作结果和自己心中期望的结果相去甚远，但是员工这时候就不这么认为了，他认为自己一直是在按照管理者的要求做。由于缺乏工作过程中的沟通，就导致了管理者和员工对工作结果的不同理解。
所以，管理者要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小阶段，在一些关键阶段上，进行适当的沟通，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的结果前进，这样就不至于造成两者最后的结果相去甚远的尴尬了。
（3）管理者指示不明。
小张的稿子一直不被上司王玫认可，她总是不明白小张写来写去想要表达的中心思想是什么。而小张在修改稿子的时候，同样也是心情沮丧，他认为自己的稿子很完美，不需要修改，但上司王玫却一直不满意。
对小张修改后的稿子，王玫还是不能认可，所以决定自己修改，王玫的举动更是打击了小张的工作热情，直到下班，小张还一直沉浸在沮丧中。
其实，出现这种情况并不只是小张自己的原因，王玫也有不可推卸的责任。有可能是她在交代工作的时候根本就没和小张进行沟通，没有向他传达清楚稿件的主题。在面对小张稿子有问题的时候，王玫选择自己修改，而忽略了对小张的指导和帮助。要知道，王玫作为管理者的这种行为不仅不会帮助小张提高，反而会深深地打击小张的信心。
2.员工本身的一些问题导致的
（1）员工工作方式不当。
员工是否按照规定的程序工作会影响到工作绩效。有的员工自主性很强，可是工作绩效却很低。这就可能是因为他们本身的工作方式不当引起的。尤其是一些有既定程序、工作方式的工作，如果不按照工作程序进行，就会对绩效造成影响。
（2）员工的私人问题的影响。
员工的身份都是双重的，既是有着职位的员工、经理、上司、下级，也是别人的父亲、母亲、丈夫、妻子，所以，员工绩效不佳很重要的一个原因可能是被私人问题所困扰。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪自然很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。
（3）员工的工作态度恶劣会影响绩效。
有些员工可能工作能力很好，但绩效却很低。这有可能是因为其对别人的建议抱有抵触的情绪，并不从心里接受他人的建议，这样的工作态度也会造成员工的绩效不佳，因此不可忽视。
作为管理者，你要和员工沟通，了解员工的情况，对员工表示关心，同时，要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助你，但是，作为你，同时有两个工作，一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好，在工作时间里，你要把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇到了麻烦的事情，但工作还是要照样开展的，绩效也会因此改善。
一般来说，员工绩效不佳都不是管理者或员工单方面的原因，了解了造成员工绩效不佳的原因，可以帮助管理者有效改善员工的绩效。
重视对员工的绩效评估
公司年终的绩效考评终于结束了，张经理所带领的A部门的绩效比王经理带领的B部门的绩效差了很多。张经理怎么也想不明白，我的员工同样都是每天工作8小时，为什么结果会相差这么多呢？张经理为了解开这个困惑，便主动找到B部门王经理取经。
王经理听明张经理的来意后，笑眯眯地从抽屉里拿出一份绩效评估表递给张经理。
王经理说：“我的员工之所以能够取得优异的成绩完全依靠了这份绩效评估表。”
这一席话说得张经理更是一头雾水了，这表能有这么大的作用？看出了张经理的迷惑，王经理接着说：“其实这份表很重要，但更重要的是从这份表中获取的东西。每个月我都会把员工的工作情况详细地记录下来，给予评估，并每月组织员工就这一评估讨论一次。从这每一次的评估和讨论中，员工们有什么工作上的困惑都会得到解答，而且工作方法也能得到改进，更重要的是每个员工之间还能有竞争，谁也不甘落后。通过这一方法，业绩自然提升得很快。”
听完王经理的解惑，张经理也决定在A部门中开展绩效评估。3个月后，张经理带领的A部门的业绩上涨了30％，虽然没能赶得上B部门，但这一成绩已经足以令人刮目相看了。
很多企业忽视对员工的绩效评估，认为这样会打击员工的信心，给员工造成一定的心理负担。然而正是由于企业这种片面的想法，才使企业年终的业绩不容乐观。所以，企业一定要重视对员工的绩效评估。
不过，在对员工进行绩效评估的时候还应注意以下几个方面：
1.评估不能只做表面文章
一些管理者对考核的重要意义没有认识清楚，以为不过是个形式，自己的意见不会起什么作用，打分自然也就不会那样慎重。
另外，中国传统的“好人主义”也严重影响了考核的严肃性和现实意义。有些管理者奉行中庸之道，凡事追求不偏不倚，对员工的评估抱着“差不多就行了”的态度，对所有员工的评估如出一辙。
还有一些企业直接将成功企业的绩效考核办法完全“拿来”为我所用，自以为找到了一个有效的管理“武器”，但在实际操作中却走了样，无法起到应有的作用，从而造成绩效考核走过场，流于形式。
这些只做表面文章的考核对企业来说没有任何实质性的作用，绩效评估不能为了评估而评估。评估是手段，不是目的，如果评估不能激发员工潜力，不能成为推动员工发展以及推动公司成长的驱动力，那就失去了其存在的意义。
因此，管理者在对员工进行评估的时候，不要只做表面文章，在评估过程中，要秉承严肃、认真的态度，只有这样才能真实反映公司员工的情况。否则，一个连真实情况都搞不明白，连员工在工作中有哪些问题都看不出来的管理者，又如何能带领员工创造更高的业绩呢？
2.随时对员工的工作进行评估
许多管理者平时对员工们的表现不作任何评价，只是在年终回顾绩效的时候才进行绩效评估，这种毫无预警的评价要么就毫无作用，不能让大家从讨论中获得任何益处；要么会让员工感到不满。
要避免这种情况，管理者最好随时对员工的工作进行评估。正如杰克·韦尔奇所说：“作出评价对我来说无时不在，就像呼吸一样。在管理中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价——不论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到某个人的时候。”
随时对员工的绩效进行评估，这样员工既有足够的机会改善工作中不足的地方，管理者又可以顺便和员工讨论一下员工对绩效的努力目标，还能使员工在年终绩效评估时，不至于对结果感到意外，甚至怨气满天飞。
通过经常性的绩效评估，员工可以常常纠正自己工作中的缺点和不足之处，这是提高员工业绩的有力保障。
3.不要过分重视员工是否满意
管理者在评估的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。虽然奖惩不是考核的目的，但是绩效评估结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时员工有所不满也属正常。这时，管理者应该做的就是要弄明白员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好，还是其他的原因？而不是一味地重视员工满不满意。只一味地重视员工的满意度，就表示管理者只是一味地承认员工的成绩而忽略员工工作中的不足，在这种一味肯定成绩的企业，员工的业绩是不会得到提升的。
考核一定要实事求是
先讲一个曾在名古屋商工会议所发生的真实故事：
日本西铁百货公司社长长尾芳郎，把自己特别欣赏的一个朋友介绍给名古屋商工会议所，因为该所急需一名管理分部的主任。
名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉长尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”
长尾芳郎听完以后非常吃惊，接着便有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！”
土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点。其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道，他不是一个一般人。第三，在谈业务发展时，他根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”长尾芳郎听完土川的话后，也不得不承认土川的分析很有道理。
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力寻找，土川元夫终于找到了一个真正有才能的人。
这个故事中，土川元夫无疑给我们做了一个榜样——管理者在对员工进行考核时，一定要实事求是，行就是行，不行就是不行，绝对不能存有任何的私心偏念，否则，只会给企业带来损失。
赵靓从学校毕业后，应聘到某公司策划部。赵靓属于那种聪明好学，刻苦钻研，能力又非常强的人，因此很快就适应了工作。在做好自己本职工作的同时，她还经常向主管提出一些富有创意的想法。
但是，赵靓的主管并没有因此而赏识她；相反，却十分妒忌她的才能。在工作中，处处压制她，总是抓住她的一些小毛病不放。
两年过去了，当初和赵靓一起进公司而且能力不如她的同事，一个个都升了职，加了薪，而她却还是一个普通员工。无奈之下，赵靓只好辞职去了另一家广告公司。在那里，她得到了经理的重视，并且很快就能独当一面了。
正是由于赵靓的出色表现，这家广告公司的业务越做越大，和许多企业都建立了合作关系，这其中有相当一部分是赵靓原来公司的客户。后来，原来公司老总知道了这件事，一怒之下，辞退了那个“妒贤嫉能”的主管。但是，公司由于失掉赵靓这个人才而遭到的损失却是无法弥补的。
对员工的工作进行考核是管理者应尽的职责，更是一项挑战。如果管理者能够实事求是地做好这项工作，那么对企业、管理者及员工都有利，可以达到“共赢”的效果，反之，则对各方都不利。那么，管理者怎样才能做到实事求是呢？
1.避免光环效应
当某人拥有一个显著的优点时，人们总会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此。如：某员工工作非常积极主动，管理者可能会认为他的工作业绩也一定非常优秀，从而给他较高的评价，但实际情况也许并非如此，因为积极主动并不等于工作业绩。
所以，在进行考核时，管理者应将所有被考核员工的同一项考核内容进行考核，而不要以人为单位进行考核，这样就可以有效防止光环效应。
2.避免感情用事
人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一项活动中，绩效考核也不例外。管理者喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核员工，都会对被考核员工的考核结果产生影响。人们往往有给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低评价的倾向。
针对这种情况，管理者可以采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核。
3.避免近因误导
一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，管理者对被考核员工某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核员工在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。如：被考核员工在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，但却能得到较好的评价。
管理者要避免近因的误导就要明白，绩效考核应贯穿于管理者和员工的每一天，而不是考核期的最后一段时间。管理者必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出较客观、全面、准确的考核结果。
4.避免自我比较
管理者往往会不自觉地将被考核员工与自己比较，以自己作为衡量他们能力的标准，这样就会产生自我比较误差。若管理者是一位完善主义者，他就有可能会放大被考核员工的缺点，给被考核员工较低的评价；若管理者有某种缺点，则无法看出被考核员工也有同样的缺点。
这就要求管理者将考核内容与考核标准细化、明确，并要求管理者严格按照考核的原则和操作方法进行考核。
用统一的“尺子”衡量员工
这个故事发生在很久以前。
有一个很有智慧的国王，名叫“镜面”。
有一天，国王让盲人去摸象的身体：有摸着象脚的，有摸着象尾的，有摸着象头的……
国王便问他们：“你们看见了象没有？”盲人们争着说：“我们都看见了！”国王又问：“那么你们所看见的象是怎样的呢？”
摸着象腿的盲人说：“王啊！象好像柱子一样。”
摸着象尾的说：“不，它像扫帚！”
摸着象腹的说：“像鼓呀！”
摸着象背的说：“你们都错了！它像一个高高的茶几才对！”
摸着象耳的盲人争着说：“像簸箕。”
摸着象头的说：“谁说像簸箕？它明明像一只笆斗呀！”
摸着象牙的盲人说：“王啊！象实在和角一样，尖尖的。”
……
因为他们生来从没有看见过象是什么样的动物，难怪他们所摸到的、想到的都错了。但是他们还是各执一词，在王的面前争论不休。
于是，镜面王哈哈大笑，说：“盲人呀，盲人！你们又何必争论是非呢？你们仅仅看到了一点，就认为自己是对的吗？唉！你们没有看见过象的全身，自以为是得到了象的全貌。”
这个故事就好比有些管理者在对某一员工进行评价的时候，以不同的标准来衡量，就会有不同的看法。如果管理者以人品来判断甲员工，以业绩来判断乙员工，又以勤劳度来判断丙员工，那他将很难得到统一的答案，也就很难判断某一员工是不是真的适合企业发展的需要。所以，要想准确地考核一个员工，就应该用统一的“尺子”衡量。
一些著名的管理专家认为，一个统一的“尺子”应该具备以下特点：战略一致性、信度高、明确性、可接受性。
1.“尺子”的战略一致性
战略一致性是指考核的标准，即“尺子”是否与企业的战略、目标和文化一致。如果某公司是一家服务业公司，那么它的考核标准就应该是对其员工向公司客户提供服务的好坏程度进行评价。战略一致性同时也强调考核标准为员工提供一种引导，使员工能够为企业的成功作出贡献。
2.“尺子”的信度要高
信度的一种重要类型是评价者信度：即对员工的绩效进行评价的管理者之间的一致性程度，也就是甲管理者和乙管理者对员工评价的一致性程度。如果两个管理者对同一员工的工作绩效所作出的评价结果是一样的（或接近一样的），那么这种考核标准就具有了评价者信度。此外，对绩效的衡量还应当具有时间上的信度，即在不同时间对同一员工进行考核却得出截然不同的结果，那么这种考核标准就缺乏信度。
3.“尺子”的明确性
明确性对于绩效管理的战略目的和开发目的有着很重要的影响。明确性是指“尺子”，即考核标准能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望。如果一个考核标准没能明确地告诉员工，他们必须做些什么才能帮助公司实现战略目标，那么这一标准就很难达到其战略目的。此外，如果这一标准没能指出在员工绩效中所存在的问题，那么要想让员工去改善他的绩效就几乎成了空谈。
4.“尺子”的可接受性
可接受性是指运用“尺子”，即考核标准的人是否能够接受它。许多经过精心设计的考核标准具有极高的一致性，但是由于这些标准要耗费管理者们太多的时间，因此他们拒绝使用这些标准。此外，那些要接受评价的人也可能会拒绝接受这种考核标准。如果员工认为某种考核标准很公平，那么它的可接受性就比较大。一个统一的考核标准的制定必须把管理者或者员工的可接受性放在重要的位置。
不以成败论“英雄”
一般来说，在一个企业中，那些工作表现好、业绩出色的员工往往容易受到管理者的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们会在管理者心中多少留有一些偏见。管理者的不良心态，对组织人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了企业内原有的和谐的人际关系，最终可能会导致两极分化，而且管理者也许会成为企业中“众说纷纭”的人物。
常言道：胜败乃兵家常事。没有胜负的企业竞争是纯理论的。因此，容许员工有胜负，是希望员工能“负负得正”，走向更大的胜利。这是企业领导的用人责任！
对于管理者来说，员工业绩的取得，是一件喜事，也是值得管理者为之骄傲的。但这种骄傲一定要放在企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶情绪。
你对取得一定成绩的某个员工的偏爱，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战困难的勇气，或许随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会。但是企业是属于公司里每个成员的，每个人都应该享受同等的权利与待遇。你对某个员工的偏爱，就会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号随之而来，在脑海中肯定了又否定，否定了又肯定。经过一段时间的折腾之后，他们与你和你所喜爱的那位员工的距离便渐行渐远。
由于待遇的不平等，机会享受的不公正，组织关系就会变得紧张，他们就会对工作产生抵触情绪，从而会使你的判断力大打折扣。如此下去，公司就仿佛变成了四分五裂的一盘散沙，企业的这股绳上结出了许多解不开的“死疙瘩”！
管理者对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见和对业绩好的员工的偏爱一样，无论是对工作，还是对组织的人际关系的和谐与发展都是有害的。
古人云：“人非圣贤，孰能无过？”错误固然是不可原谅的，但管理者却不能从此以后就给某位员工下“他只会犯错误”或“他根本无法办好此事”的结论。
犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己的行为检讨的同时也是懊恼不已。这时管理者对他的斥责只能使他的信心再受一次打击，甚至有了“破罐子破摔”的想法。也许他本来是个很有才华的人，却因为管理者无意中的评价给扼杀了，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
人们常说，一个失败者的出路有两条，一是成为更辉煌的成功者；二是成为出色的批评家。不可否认，失败是教训的拥有者，管理者如果能给他们一个成功的机会，他们就会将这些教训转化为成功的财富。所以，管理者请消除你心中的成见吧，别再对员工的几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为企业创造佳绩。
作为一个管理人员，你应该懂得，员工工作的好坏与他是否犯过错误，是否有过失败的经历并没有关系。失败和过失都是暂时的，不代表他一生都这样。你的任务是客观、正确地评价员工在各个阶段的工作业绩，并不断地使其能力得以提高。
如何收集考核的信息
考核是对员工业绩进行评价的主要手段。那么，管理者依据什么对员工进行考核呢？是考核信息。
假如，一名主管要对某一员工进行考核，但他却没有任何关于该员工的信息，即他对该员工平时的表现、跟同事的人际关系、对工作的投入度以及对公司的忠诚度都没有一个准确的认知，那么，他将无法准确判断该员工是否是一个好员工、是否适合公司的需要、是否能为公司的发展作出贡献。
也有一些管理者对员工的考核信息掌握不全面，常常以为自己看到的就是该员工的真实情况。在考核的时候，又往往忽略其他员工对该员工的看法，于是，对该员工做出了不符合事实的考核结果。这样做不仅得不到一个真正意义上的好员工，还有可能造成其他员工的怨言，对企业的凝聚力产生一定的影响，最终影响企业的发展。
那么，管理者应该如何收集考评信息，才能保证信息的全面呢？管理者可以通过以下3种方法对员工信息进行收集：
1.资料统计法
这种方法是对员工的各种资料进行收集，是各种信息的主要来源，比如，工作记录、考勤记录等。这些信息主要分散在公司的各个职能部门，需要管理者进行人工收集和整理，通过这种信息的收集，管理者可以了解员工在日常工作中的表现。
2.客户调查法
这种方法是通过企业有意识地对客户进行调查，来获取客户意见的一种方法。常用的调查方法有电话调查，填写调查问卷等。无论何种调查方法，对问题的设计都需要具有一定的技巧。只有那些经过精心设计并不断被完善的调查，才能获取到对管理者真正有价值的信息，同时还不会引起客户的厌烦。
3.多向沟通法
这种方法是管理者与上下级或员工本人之间所进行的信息交流，可以分为横向沟通和纵向沟通两大类：横向沟通是来自平级同事之间的信息交流；纵向沟通是加强公司上下级与员工本人之间的信息交流。
（1）来自上级自上而下的反馈。
上级是最经常被作为绩效信息来源的人。人们通常认为管理者对于下属所从事的工作的要求具有全面的了解，并且他们有充分的机会对员工进行观察。也就是说，上级管理者有能力对他们的员工作出评价。一般来说，从上级那里收集到的主要是关于员工工作业绩的信息。
（2）来自下属的自下而上的反馈。
在对管理者进行评价的时候，员工是一种特别有价值的绩效信息来源。员工往往是最有权力来评价上级管理者是如何对待他们的。
（3）来自本人的反馈。
自我评价作为绩效评价信息的一个来源是很有价值的。员工是最有机会对自己的工作行为进行观察的人，而且他们通常也能够获得与他们的工作结果有关的信息。
但这种评价方法容易导致个人夸大对自己所作出的绩效评价，使评估有失偏颇。
（4）来自平级同事的反馈。
绩效信息的另外一个来源是被评价员工的同事。如果管理者无法有足够的机会观察员工的行为，那么，被评价员工的同事就是一个很好的绩效信息来源。被评价员工的同事不仅通晓工作的要求，而且也是和该员工最接近、最有机会观察该员工日常工作活动的人，他的评价较为客观。
要让三个和尚有水喝
人们经常说：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。有人说这是因为他们太懒惰了，才导致他们没水喝。其实并不是这么回事。首先可以肯定的是，这三个和尚并不懒惰，而是很勤快的，因为一个和尚可以挑水吃，两个和尚可以抬水吃，他们既然能够抬水，甚至能够挑水，就说明他们并不懒惰。但是三个和尚在一起，力量变大了，反而没水喝了，这是何道理呢？这是因为他们之间缺乏有效的合作与管理的缘故。
三个和尚没水喝，是因为他们没有制定明确的责任分工，导致了他们中间该由谁提水的不明确性，以至于他们认为反正别人肯定要喝水，因此他们肯定会去提水，而自己可以坐享其成，结果，他们谁也没喝到水。同时，由于缺乏有效的沟通，他们产生了一种“吃亏”的担心，即如果自己去提水了，那么他们会不会就不去提水了？而且，他们之间也没有进行良好的内部合作，即我们所说的团队合作精神，以至于三个和尚的力量加到一起不但没有得到增强，反而减小了，产生了1+1+1＜1的效果。还有一种可能就是水源离他们的住所太远，道路行走不便，困难加上担心吃亏的心理使他们把责任推给了对方。
要让三个和尚有水喝，应当制定明确的管理方案，即对这三个和尚进行有效的人力资源管理。如果方案进行顺利的话，不但三个和尚有水喝，而且还可以产生1+1+1＞3的效果。那么，该如何制定明确的方案，建立合理的体制呢？
将需要做的事情全部列举出来。如挑水、洗衣服、砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。这相当于进行目标管理。
规定每天必须挑水多少担。为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水），要对水桶的大小作出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少厘米。（或者，也可以对这些不做规定，只要求满足当天的用水需求，但是，这样又可能出现另外的问题：如有人可能大量地浪费水……）这相当于作工作分析，写工作说明书。
用互锁的原理交叉地对所做的工作按照规定进行检查。这相当于进行绩效考核。
制定奖惩制度。对工作表现优秀者，可以提前去学武功。这相当于薪酬福利。
根据多次考核结果，实行奖惩。这相当于竞争淘汰。
如此一来，三个和尚有水喝就不是什么不可实现的任务了！
务必做好反馈工作
许多管理者都明白反馈的重要性，但是在实际工作中却很少有人能有效地执行。究其根源，是因为他们常常不知道该如何将考核结果有效地反馈给员工，因为在反馈过程中，员工很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅不能达到预期的目标，还会影响双方的关系，从而导致绩效评估工作只能发挥“监督业绩达成程度的作用”，而忽略了“使员工得到成长和发展的作用”。
事实上，反馈是一种向员工传输别人对其评价的一种机制，向员工提供了评估其行为的机会，使他们可以考虑是否改变其行为，及对行为改变产生的结果进行反思，这样，双方都能从反馈的信息中受益。
反馈是绩效评估的最后一个环节，也是企业能否取得预期结果的一个关键环节。由于性格特征、文化背景、成长经历、智力水平、自我防卫机制、认知的需求和式样，以及成长的背景不同，在以同样的方式反馈得出相同评估结果面前，员工的反应各不相同。因此，为了达到积极的效果，在进行反馈之前，管理者有必要对员工进行研究，针对不同的员工，确定不同的反馈方式。
对员工的研究包括以下几个方面：
1.与员工交往
在日常工作中，管理者要尽量亲近员工，与员工有更深层次的接触，增加了解员工的机会。通过这种直接交往，管理者能更加深入地了解员工，认识员工。
2.观察员工
管理者要加强对员工的观察，通过对其行为举止、言谈习惯、在工作中的表现以及与其他员工之间的交往来确定其性格特征。
3.间接了解员工
由于管理者很难从正面完全掌握员工的一些性格细节，因此管理者可以通过其他渠道增加对该员工的了解。比如，通过其他员工对该员工的评价、公司领导层对该员工的看法间接地获取该员工的信息，进一步加深对该员工的了解。
有了这些资料以后，再结合员工的文化背景、成长经历，以及成长环境，就可以深入了解员工了，知道他喜欢什么、讨厌什么、忌讳什么、有什么样的东西可以接受、对什么样的反馈方式不能接受。
当管理者对员工充分了解之后，接下来管理者要做的就是反馈方法的选择和运用了。反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式反馈，即正式沟通方式或非正式的沟通方式。
1.正式反馈
包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈，其中以面谈式反馈为主。
管理者在运用正式反馈的时候应注意以下几点：
（1）尽量少批评。
显然，如果一位员工的绩效低于规定的标准，那么必然要对其进行某种批评。然而，一位有效的管理者则应当尽量减少批评。因为当一位员工面对个人所存在的绩效问题时，他往往是同意自己应当在某些方面有所变化的。所以如果这时管理者仍然再三地举出其绩效不良的例子来，那么无疑会令员工产生一种防卫心理。
（2）通过赞扬肯定员工的有效业绩。
反馈就是要帮员工找出他在工作中存在哪些需要改进的问题。当然，这并不是说，管理者就要时时把焦点放在员工所存在的问题上。事实上，绩效反馈就包括查找不良绩效，但更重要的是对员工有效业绩的认可。赞扬员工的有效业绩会有助于强化员工的相应行为。此外，它还可以向员工传达一个讯息，那就是管理者并不仅仅是在寻找员工绩效的不足。
（3）管理者要注意自己的表达方式。
管理者在进行负面反馈时，需要注意自己的表达方式，应避免给员工造成不必要的心理负担。举个例子来说，如果管理者这样对员工说：“你把事情搞得一团糟，你根本就没有用心去做！”那么就必然会导致员工产生抵触心理和强烈的反感，相反，如果管理者对员工说：“你之所以没能够按时完成这个项目，是因为你在其他项目上花得时间太多了。”结果可能好会好很多了。
（4）把重点放在解决问题上。
许多管理者在绩效反馈方面常会犯一个很“简单”的错误，那就是不就事论事。他们常喜欢在绩效反馈时对绩效不良的员工进行惩罚，因而导致在向员工传达信息的时候，总是反复强调他们的业绩是如何糟糕，应该受到怎样的惩罚。管理者的这种做法不仅不能令员工改善绩效，还会伤害员工的自尊，强化他们的抵触情绪。
2.非正式反馈
对于一些特殊的员工，管理者仅仅通过正式反馈方式是很难达到既定的目的的。这时就需要管理者采用一些非正式的反馈方式，比如，可以请员工在休息的时间吃顿饭，在饭桌上和员工谈谈，也可以在休闲场所和员工闲聊等等。由于采用的是朋友式的关心，而且也少了办公室中紧张压抑气氛的干扰，员工比较容易接受，也能心平气和地和管理者沟通。
另外，在对员工进行反馈的时候，还有一个管理者不能忽视的重要程序，那就是鼓励员工诉怨。由于不同的管理者对某项评估指标在认识上的差异，可能导致员工不能接受评估结果，进而产生不满情绪。这种情况，鼓励员工诉怨就成了缓解员工不满情绪的最佳方法。企业可以建立一个诉怨中心或诉怨办公室，鼓励员工去诉怨，并在这个过程中解决问题。良好的交流和诉怨是反馈的工具，是实现反馈目的的手段。管理者通过这种互动式的交流可以最大限度地实现反馈，使绩效评估工作圆满完成。
适当加压，促进业绩的提升
压力是促进员工提高业绩的有效方法之一。例如，微软公司内部实行的就是独树一帜的达尔文式管理风格：“适者生存，不适者淘汰。”微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水，员工的提拔升迁取决于员工的个人成就。这一点给员工带来了压力，也带来了很大的动力，促使他们更加努力地工作。
科学家验证，人的脑细胞利用率至少可开发到20％，但实际上，一般人终其一生也只能用掉10％的脑细胞。究其原因，就是因为缺少足够的压力，所以人们自然都不愿主动释放出更多的精力和能量。
于是，许多管理者都认为培养人才是一件非常困难的事情，然而事实并非如此。因为人才都是逼出来的，越多的挑战、越重的任务，就越是能够加速逼迫下属成为有用的人才。因此，不利的环境、繁重的任务反而是最佳的人才培育所。
在美国西海岸的一处山脚下有一家为军方及民间的飞行员制造氧气面罩及其他救生设备的小公司，全公司只有350名员工。商海沉浮，这家公司的营运突然间就陷入了困境，主要原因是它的工资较高，所有按钟点计酬的工作、加班费也比同行业多出一倍。但最大的问题还是在公司上下每个人全都用“平常心”做事。从经理到工人，各人做各人的事。如果公司有麻烦，那是别人的事，他们只要做好分内的工作，或者是他们自认为做好就是了。后来，公司陷入困境。没有了现金，也就无法生产，最后连薪水都发不出来，各种问题纷至沓来。这家公司的管理层到处找有这方面经验的能手，希望能使这家公司起死回生。但有谁愿意负这么大的责任？又有谁有这种高度的自信，敢保证在这种恶劣的条件下成功呢？最后，好不容易找到一位名叫艾隆·布鲁姆的年轻人。
布鲁姆接受了新的任务后，第一件事就是辞退300名员工，然后就是召集剩下的50名员工训话，他宣布：“每天自上午8时至下午5时，各人做自己分内的事。你是秘书，就做秘书的事；你是经理，就做经理的事；你是设计工程师，就做设计的事。但在5点以后，从秘书到我自己，全都加入生产线，协助装配工作。你们和我都得听生产线领班的命令。没有加班费，只有一块三明治当晚餐。”
一些员工后来询问布鲁姆，为什么会接受这样一个眼看就要破产的企业的邀请。布鲁姆说：“我们的意愿是要使这家公司恢复正常，生产救生设备拯救生命，以合理的价钱销售良好品质的产品。另外，我们也需要我们的工作。我知道我们做得到，否则我也不会来了。”
仅过了两年的时间，这家小太空装备公司就又恢复了正常，甚至营运得比以往还要好，员工的士气为之大振，公司也开始赚钱了。
令人感兴趣的问题是，为什么在布鲁姆的领导下虽然没有加班费，每个人却都愿意辛勤加班？
另外一个更有趣的问题是：为什么在公司未走上破产之路以前，大家不会这样做？假如大家早这样做的话，公司也许就不会周转不灵了，为什么要等300名员工离开以后，让公司压力达到前所未有的严重时，他们才肯这样做？又为什么50个人能比以前350个人做更多的事？
这些问题很值得我们分析。因为之前的350名员工并不明白他们可以改变困境，同时他们也不在乎要不要改变。而布鲁姆来了之后，他让剩下来的50位员工明白了这一点，使他们在乎——如果不这么做，我们也必须像那300名员工一样离开。因此，他们完成了看似不可能完成的任务。
作为管理者，一定要善于运用自己所掌握的权力，对员工适当施加压力，从而使其充分发挥潜能，成长为出色的人才。一个管理者，应该有胆有识，不拘泥于条条框框的限制，敢于放手使用员工。这时他会发现，生产部的人一样也可以担当谈判大任，而秘书科的人也未必只会端茶倒水或者只是打打字而已。
如果管理者能让员工都有一试身手的机会，就可以从中择优而更好地达到人才利用效率的最大化。
不过，管理者通过施加压力来逼出人才的时候，应注意以下两点：
1.善于选择施压的对象
并不是每个员工都有抗压能力。只有那些精力充沛，没有压力就会满足现状，不思进取，时间一长更会惰性大发，不但个人成绩平平，而且还会影响整个组织的工作效率和干劲的员工才有足够的抗压能力。对于这样的员工，管理者一定要给他们施加压力，用掉他们的过剩精力。
这样做一来可以提高公司效率，二来可以满足员工个人的成就感，堪称“一石二鸟，一箭双雕”。
2.注意适度施压，适可而止
人毕竟不是机器，抗压能力再强的人也有一定的生理和心理承受力。如果只顾一味施压，却没有把握好适度的原则，那就会“过犹不及”、“欲速则不达”，既不能达到提高效率的目的，又会落一个“暴君”的恶名，不但搞臭了自己的名声，又压垮了一员大将，得不偿失。
古人曾说：“蜀中无大将，廖化作先锋。”因此，要做一名成功的管理者，一定要记住适度施压，这是培养人才、建立大业的一大法宝。
不要让“猴子”跳上你的背
比尔·翁肯创造了一个有趣的理论——“背上的猴子”，用来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。身为管理者，难免会碰到以下的问题：有下属来找你，说自己有一个问题想和你谈一谈。如果你答应他，他就会花上半小时至一小时的时间把他的问题叙述一遍，结果不仅耽搁了你原本要做的事，而且你所得到的信息又还不足以让你作出任何决定。这时你就会对你的下属说：“让我考虑一下，回头再和你谈。”
于是，原本背在下属背上的猴子就在你听他述说开始，便不知不觉地爬到你的背上了。此时，你接下了下属的角色，下属反而成了监督者，他会常常跑来问你：“那件事考虑得如何？”如果他不满意你的解决方式，甚至会强迫你去做原本他该做的事。
管理者一旦让这些“猴子”跳上了自己的背，就会被下属认为是你自己要这些“猴子”的，因此，管理者接收的愈多，他们给的就愈多。于是，管理者每天就会被堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，没有时间照顾自己的“猴子”，工作效率自然就会大打折扣。
因此，作为一名睿智的管理者，不该让那些“猴子”跳上自己的背。管理者应该将时间放在最重要的问题上面，而不是帮助下属们照顾他们自己的“猴子”。身为管理者，必须有办法让员工们能够自己照顾自己的“猴子”，让他们真正地管理自己的工作，解决属于自己职责范围内的问题。这样，管理者才有足够的时间去作规划、协调、创新等重要工作，让整个团队持续良好的运作。
一个背负着许多“猴子”的管理者，会造成以下几种不利的后果：
（1）不利于下属的成长。这会让员工养成一种有问题就依赖他人的习惯，同时也会占用管理者有限的时间。
（2）容易造成角色的错位。当管理者接下了下属的责任，下属就成了管理者，管理者反而成了处理这件事的执行者。
（3）容易造成责任的转移。在替下属解决问题的过程中，原本下属的责任也同时移转到管理者身上，因为这是按照管理者的意思去办理的，出了问题当然应该由管理者负责。
（4）会在一定程度上剥夺了员工工作的主动性，使他们认为分内的工作不做也可以，非常不利于日后工作的开展。
管理者要解决或者避免接收下属背上的“猴子”，最主要的是要有明确的分工。一个团队里的每一个成员应该有明确、具体的职责。每一个工作岗位应该有明确的要求，应对职务的性质、内容、责任、工作方法和任职者的条件作出具体的规定，要把猴子正确地分配到个人身上。充分发挥公司中每一个员工的积极性和创造力，放手让他们在各自的岗位上发挥才能，也就是让每个人都有发挥的空间。
当下属背着猴子来请示时，如果管理者不想推辞或推辞不掉，那么除非已经讨论出了下一步的明确行动，否则管理者和员工都不能离开。这样做可以得到三种好处：
第一，要让员工知道在提出适当的下一步骤之后才能结束谈话，这样员工就会在事前作更缜密的规划。
第二，可以促使员工采取行动。
第三，对猴子作描述，即把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
要想真的帮助员工，不是告诉他具体怎么做，而是要教他们思考的方法。剥夺他人的处分权，让他人的猴子跳上你的背，去看管他人喂养的猴子，并无助于帮助他们解决问题，而只是为对方做他自己可以做的事。
