在管理中，要是员工犯了错，批评和惩罚是应该的。通过惩罚，可以规范员工行为，使员工在规章制度的约束下，集中精力工作。但是，惩罚毕竟只是手段而不是目的，因此管理者要让员工明白，惩罚不是专门对人，而是对事的。
要做到赏不避仇，罚不避亲
奖赏是管人的必要手段。有经验的领导者，不论是对恩人还是仇人，都应一视同仁，该奖则奖，该罚则罚。
三国时期的孙权就是一个“赏不避仇，罚不避亲”的管理者。
甘宁英勇善战，曾有功于黄祖，而黄祖以他曾是“劫江贼”不予重用，他想投靠东吴，但是又恐江东会恨其为救黄祖而杀害凌操之事，不被东吴所容。后得吕蒙推荐，于是投东吴，孙权见他大喜：“兴霸来此，大获我心，岂有记恨之理？请勿怀疑。愿教我破黄祖之策。”甘宁于是陈述了可以先破黄祖后取巴蜀的策略，孙权认为是“金玉良言”。后果破祖。之后，甘宁又多次立下大功，官拜折冲将军。
周瑜在赤壁之战中建大功，孙权立即拜他为偏将军、领南郡太守，并对他的功勋念念不忘。周瑜病死时，孙权痛哭流涕，说：“公瑾王佐之资，今忽短命，孤何赖哉！”后来孙权称帝，又对公卿说：“孤非周公谨，不帝矣！”对周瑜遗下两男一女，都予以悉心照顾；但对于他们的不法行为则绝不纵容。
据《三国志·吴书·周瑜传》记载：都乡侯周胤是周瑜次子，他自恃是功臣子弟，“酗酒自恣”横行不法，孙权曾“先后告喻”，他却毫不改悔。孙权不因周胤是功臣子弟而宽恕他，却是将他迁徙庐陵郡。诸葛瑾与步骘因周胤是功臣之子不忍他因罪见徙，便上疏为他求情，要求复他原职。
孙权不同意，说：“孤于公瑾，义犹二君，乐胤成就，岂有己哉？迫胤罪恶，未宜便退，且欲苦之，使自知耳。”这就是说，周胤有罪，不能不处罚，要让他吃点苦头，使他能改过自新，才能挽救他。
由于孙权能赏不避仇，罚不避亲，所以将士们才愿意为他卖命。
作为管理者，在赏罚时，心中虽然也有亲疏远近的人情观念，但其眼光的聚焦点确是企业的目标、业绩的提升，所以只要是对企业管理者有利，即使是仇人也要不吝奖赏。
刘邦胜利后，论功行赏，他先将功劳最大的二十几个人一一封了官，赏了地，其余的那些将领互相之间比较功劳的大小，谁也不让谁，于是封赏之事也就一时中断了。
有一天，刘邦从洛阳南宫的阁楼上望去，看见那些将领们在洛水岸边的沙滩上，三人一群、五人一伙，在交头接耳地议论什么。刘邦问身边的张良：“他们在嘀咕些什么？”
张良说：“陛下还看不出来吗？他们在聚众准备谋反啊！”
刘邦大吃一惊：“天下好不容易平定下来了，他们为什么又要谋反？”
张良说：“陛下以一个普通百姓的身份起事，靠着这一帮人夺取了天下；现在陛下贵为天子，而所封赏的都是原来的老朋友和亲戚故旧，所杀的都是原来一些有冤有仇的人。他们觉得，天下只有那么大，要封的人却那么多，他们担心陛下不会对他们都进行封赏，又害怕会因为以前什么地方得罪过陛下而遭猜疑被杀，因此就相聚谋反。”
刘邦一听就犯愁了：“这可如何是好？”
张良给他献上一计，问他：“有没有这么一个人，陛下平生最恨他，而大臣们也都知道的？”
刘邦想了想，说：“有的。就是雍齿。这个人原来就同我不和，又一再给我难堪，我早就想杀了他，但是因为他有很大的功劳，因此有些不忍心。”
张良说：“陛下，那么就请您先立即封赏他，这样也就能让大臣们安心了。”
刘邦于是大摆宴席，当众封雍齿为侯，同时督促丞相赶快定功行赏。宴会结束后，大臣们都很高兴，议论说：“连雍齿都封侯了，我们还有什么好担心的呢？”于是纷纷效忠于刘邦。
这正是刘邦在封赏时所采用的一种手腕。现代企业中，管理者有时也会遇到同样的情况——要奖赏的人太多，又不可能做到绝对公平合理，这时不妨学学刘邦，先封仇家，向下属们显示自己的无私，这样一来，就能起到安定人心的作用，也就能多一些时间可以逐一奖赏。
事前弄清真相，以免“错杀”好人
作为管理者，当听到某人犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了，你的自然反应就是认为他确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，因为在这之前你首先必须弄清楚事实的真相。
在某个企业，那些真正努力工作的好职员显得非常兴奋。原来，公司里调来了一位新主管，据说是专门被派来整顿业务的厉害角色。可是日子一天天过去了，新主管却毫无作为。每天一到公司后，他就躲在自己的办公室里不出门。于是，那些本来紧张得要死的“坏分子”，变得比以前更猖獗了。
“坏分子”们窃笑：他哪里厉害嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易“对付”！
几个月过去了，就在真正努力的好职员对新主管感到失望时，新主管却发威了！他以雷厉风行的姿态将“坏分子”一律开除，能干的员工获得晋升。下手之快，断事之准，与几个月来表现保守的他，判若两人。
年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致辞：
“相信大家一定对我刚到任时的无所作为，以及后来的大刀阔斧很不理解。我现在讲个故事，各位就明白了。”
“我有个朋友，买了一栋带着大院子的房子。他一搬进去，就将那院子全面清理，杂草树木一律清除，改种自己新买的花卉。一天，原来的房主来访，一进门就大吃一惊地问：‘那株最名贵的牡丹哪里去了？’”
“我的这位朋友才发现，他竟然把牡丹当作杂草给铲了。”
“后来，他又买了一栋房子，虽然院子更加杂乱，但他并没有急于清理它。果然，冬天以为是杂树的植物，春天繁花似锦；春天以为是野草的，夏天花团锦簇；半年都没有动静的小树，秋天里却红叶满树。直到临冬，他才真正认清哪些是无用的植物，并统统铲除，同时使所有珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，主管举起杯来：“让我敬在座的每一位，如果咱们办公室是一个花园，那么，你们就都是其间的珍木，珍木是不可能一眼就看出来的，只有经过长期的观察才能认得出来！”
当你不能清晰地判断谁努力工作，谁是敷衍了事，谁是混日子的人时，且慢作决定，否则难免会“错杀”好人。
管理者们所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们还没有了解全部有关事实的情况下就作出决定。
是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实，员工也可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但是每次面对类似的情况时，你最初得到的信息都往往会欠缺关键的事实。
如果依据这种不完整的信息行事，就难免会作出错误的举动。要想弄清事情真相，可遵循下列步骤：
步骤一：告诉自己，要先弄清楚事实的真相，因为有可能你对事情的了解还不够，并不足以使你作出判断。
步骤二：不要让感情占据上风。面对员工的错误，不要让愤怒支配自己的情感，先冷静下来，保持理智。因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
步骤三：如果不是有特别的原因要相信听说的事情，就应先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。
步骤四：与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他一个解释的机会。仔细倾听他的解释，积极思考，并向他提出问题。既不要简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远——也不要让他觉得你是在逼供。而是要给他们足够的时间，耐心地听他的解释。
步骤五：有必要的话，获取更多的事实。你可以通过其他员工或途径从侧面进行详细的调查。
当然，这并不意味着，管理者不能严格地对待自己的员工。也不是让管理者只顾忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。这只是说，管理者应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。
发火后要正确“善后”
无论哪一个团队，当下属犯下不可原谅的错误时，身为上司不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
当然，发怒也有发怒的技巧。有经验的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖；既能使下属警醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又能恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
著名的松下公司创始人松下幸之助被称为“经营之神”，殊不知这位“经营之神”经常在工作中责骂部下。但是他的责骂方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
后藤清一曾在松下公司任职，某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下先生。当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后，对后藤大发雷霆。后藤正欲悻悻离去，松下说道：“等等，刚才因我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明之处。然而，更为精彩的还在后头呢！后藤走后，松下悄悄地拨通了后藤妻子的电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好照顾他！”
本来，后藤在挨了松下一顿臭骂之后，本来决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续干下去，而且要干得更好。
作为管理者，当你在“气头”上责骂了你的下属，过后一定要采取妥当的善后措施。发完火之后还要做好善后工作，消除被骂者的怨气与委屈，并赢得他对你的尊敬与忠诚。
有一次，某领导在审阅一个重要材料时，发现许多数字核对不上。他当即打电话，严厉批评了负责该项工作的那位同志，使那位同志感到很惭愧，思想上也有较大压力。令人意想不到的是，第二天，这位领导在与大家共进午餐时，亲自斟满两杯酒，站起来走到前一天他批评过的那位同志面前，递给那位同志一杯酒，并微笑着说：“昨天我批评了你，以后要细心一些嘛！不要把这些重要的数字搞错！现在我敬你一杯酒，祝你今后工作得更好！”就这样，领导简单自然地讲了一席话，敬了一杯酒，一下子缓和了气氛，解除了那位同志的思想负担。
如此这一番诚心诚意的话使那位同志得到很大的安慰，心中的愧疚也消失了，并且由于心中充满感动，工作也更为努力了。
俗语说“打一巴掌揉三揉”，这里的“揉”指的就是采取善后措施。善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，上司发火他也不会往心里去，则善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，上司发火他也能谅解，则不需要下大功夫去善后；而有的人死要面子，对上司向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，对这种人则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的功夫去逐渐感化他。
善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是上司亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责的话，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他遇到困难的时候暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对你由衷感激。
杀鸡儆猴，警示他人
当一个团队出现问题时，如果责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只有惩戒严重过失的人，才能使其他人员约束自己尽量不犯错误。这就是“牺牲个别人，拯救整体”的抓典型的做法，有“杀鸡儆猴”的效用。
春秋时期的吴王是位胸有大志的君主。为了使吴国崛起，他想灭掉强邻楚国，这一想法与伍子胥的意图不谋而合。但伍子胥也没有必胜的把握，于是他找到了隐居于吴国的孙武。吴王和孙武会晤，孙武将他的兵法对吴王娓娓道来，吴王连声道好。越谈越投机，不知不觉兵法都讲完了。吴王还意犹未尽。他想试试孙武的实际本领，于是说：“先生能不能将您的兵法演习一下呢？”
“当然。”孙武道。
“用女人当兵也行吗？”吴王想难为一下他。
“当然。”孙武又道。
于是吴王从宫中选出宫娥一百八十人，自己坐在高台上想看看怎样能把这些嘻嘻哈哈的女流训练成兵。孙武不慌不忙，把宫娥分成两队，选取最受吴王宠爱的两个妃子分任队长。向她们宣布战场纪律。宫娥们娇生惯养，生平第一次穿上戎装还发了武器，一时间觉得滑稽又新奇，谁也没把眼前这位将军的话当回事，乱七八糟地站成一团。
孙武不动声色地说：“纪律约束没讲清楚，训练科目内容交代不明，乃是将军的罪过。”于是，再次重申纪律。然后重新下令击鼓向左、向右，但是这些惯纵的宫女，觉得这位将军是在跟她们做游戏。
这时，只听孙武用平静而慑人心魄的声音说道：“训练要旨讲不明白，是将军的罪过，但各项既已三令五申，你们也都清楚，却不执行军令，这就是领兵吏士的罪过了。”接着，他问执法官：“按照军法，不服从军令该判何罪？”
“斩！”
孙武于是下令将两个队长斩首。台上看热闹的吴王慌了手脚，忙说：“寡人已经知道先生能用兵了。这两个妃子是我最宠爱的，没有她们我连饭都吃不香，饶了她们吧。”孙武正色道：“我已受命为将，将在军中，对君主的命令可以不接受。”一挥手，两个美人的头颅落地。然后，他又任命另外两个美人为队长。
这一下，宫娥们吓得战战兢兢，万没想到这等结果。当孙武再一次发号施令时，队形变换都规规矩矩，不敢有半点走样。孙武向吴王禀报说：“训练已毕，请大王检阅。现在让她们赴汤蹈火也是可以的。”
吴王心痛得差点没掉出眼泪来说：“算了算了。将军回去休息吧，我不想再看了。”孙武毫不客气地说：“原来大王只是喜欢兵法而已，并不乐意将其实用。”
吴王是个英雄，听孙武这般说，马上忍住心痛礼敬孙武，并下决心用孙武为将，筹备伐楚。
古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣。”同样的道理，对众多不听话的下属，管理者不可能全部惩罚，抓住一个典型，开一开杀戒可使千万人为之警惧，这就是“杀一儆百”之所以有效的道理所在。其实“杀一儆百”的管人方法就是一种细节管理办法，其管理细节的要义在于盯住一个人，而不是盯住所有犯错误的人。
如此一来，没有受处罚的下属们便会庆幸不已，并且一定会加倍努力工作；团队则会自动回到有序的状态。
杀鸡儆猴是行之有效的策略，然而，也不能随便滥用，必须根据管人的需要，选择适当的时机，偶尔用这招方能收到预期的效果，这需要注意以下两点：一是绝不放过第一个以身试法者。所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，再严明的纪律，也经不住人们一次又一次地违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，管理者必须及时捕捉第一个胆敢以身试法的人坚决从严处置，以教育更多的员工。二是重点惩罚性质最恶劣的人。因为有时候，管理者会同时遇到好几个违反法规的人。如果不分青红皂白，一律严加惩处，不光打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用，还会对工作产生一些不利影响，甚至会因此而蒙受一些不必要的损失，管理者也会因此而树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。
在企业中实施“热炉法则”
“热炉法则”又称惩处法则，规章制度面前人人平等。罪与罚能相符，法与治可相期。它最早源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。
管理者执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。
为了在市场竞争中长期站稳脚跟，华西希望集团坚持“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它在执行规章制度时不允许搞下不为例，不允许打折扣，甚为严厉。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛：靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
这就是企业对“热炉法则”的运用。在企业中实施“热炉法则”，还要坚持4大原则：
1.警告性原则
众所周知，热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业管理者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果企业把规章制度束之高阁，谁都不知道里面规定了什么内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据，显然是难以服众的。
2.验证性原则
用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁如果明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，那企业就一定要对其进行处惩，以明纪律，以儆效尤。
3.即时性原则
碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
4.公平性原则
不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果处罚还因人而异，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合情合理的原则。比如说，员工在禁烟区内违规吸烟，你即使罚他一二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那就是暴政。在这方面，中国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20％。
当然，热炉法则的作用也是双向的，它既惩罚违反制度的人，也会给遵守制度、切实执行的人带来益处。只要大家与其保持适当的距离，就可以不受其害了。
淘汰不能胜任工作的员工
企业留住人才是必要的，但是留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，许多企业都被“庸才流不出，人才进不来”的怪现象所困扰。其实，管理者并不要认为解除这些员工会打击他人士气，相反这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职。因为，其管理者或搭档的无能会使那些优秀员工丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。开放的市场中，一个缺少淘汰机制和手段的企业，最后留下来的只会是劣等人才。
企业管理者不但要知人善任，还要知人善免，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任才能使企业人才队伍充满生机和活力。
我国国有企业是各类人才相对集中的地方，由于机制相对不活、分配制度相对呆板等多种原因，一度人才流失严重。但改革中，一些企业却是通过淘汰庸才稳住了真正的人才。
宁波三星集团，有雇员8500名。为了保持企业竞争力，企业实行了人事“双向流动”管理，即一方面通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引高素质人才“流进来”；另一方面通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少、不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能4个方面作为考核标准，对员工进行量化，依据量化的综合评审来进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有使三星产生人才流失，反而吸引了各类人才纷至沓来，使企业人才结构进一步得到优化，从而保证了企业的勃勃生机。
公司里的人员流动属于正常现象，每年公司里都有新员工加入和不称职的员工离开。企业应该形成优胜劣汰的员工流动机制，以激发职工的工作激情。市场就是战场，战争是残酷的，为了赢得主动，在用人问题上管理者不能被感情所羁绊。不称职的人，就得让他走。
在实际工作中，淘汰员工却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，也还是要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化，使命感弱化，奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
管理者要在管理的过程中克服这些阻力和障碍，做到知人善任，优胜劣汰。比如比尔·盖茨就在微软公司内部推行了达尔文主义：“适者生存，不适者淘汰”，不以论资排辈的方式决定员工的职位与薪资待遇，而向能够提供高生产效率的员工提供高额的薪水；员工的提拔升迁完全取决于个人成就。同时微软公司采取严酷的定期淘汰制度，每半年考评一次，并且淘汰5％的员工。
正因为以上种种措施，微软公司在20多年的激烈市场竞争中始终保持着活力，飞速发展。
俗话说“请神容易送神难”，解雇不称职的员工，解雇图谋不轨的员工，安排以功臣自居的创业元老，对管理者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为管理者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
下属犯了错不妨送上美味的“夹心饼”
下属做错了事，理所当然要受到批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，才不至于造成不良的影响呢？这是许多管理者感到棘手的问题，实际上这里有一个极其简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，肯定他某些成功的方面。乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”法，令人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种“馅”，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最后往往是效果良好。
早川德次出生于日本关东。由他一手创办并领导了58年的声宝电器有限公司（原名早川金工业研究所），生产出了日本的第一部国产收音机、第一部国产黑白电视机、第一部国产彩色电视机、第一块太阳能电池、第一台高磁波烹饪电子烤箱、第一件名片型的超薄电子计算器……让该公司成为日本家电行业的“领头羊”，他本人也被尊称为日本家电的领导者。声宝公司1983年的营业额高达8000亿日元，比10年前增长了82倍。
早川德次的巨大成功，与他对下属的统御方法有着密切的联系。据说他和他的秘书之间发生过这样一件小事：
早川德次对他的秘书不注意标点符号很是恼火，但他并没有直截了当地批评她，而是抓住了有利时机：首先营造表扬的气氛，先调动这位秘书的积极情绪，缓解气氛，然后再适时地指出她的缺点，效果非常理想。
有一天，早川德次对他的秘书说：“静子小姐，你写的字很漂亮，字体、行距适中，也很整齐，我感到很满意。”女秘书静子听到了早川德次的表扬后自然非常高兴，喜形于色地说道：“谢谢您的表扬，我以后一定做得更出色。”早川德次抓住时机，接着说：“但你以后对标点符号要特别注意一些，怎么样？”女秘书静子很痛快地答应了：“行，没问题。”早川德次趁势又赞美道：“当然，我相信以你的能力，一定会把工作做得非常完美！”
从这以后，静子在工作上的表现越来越出色，再也没有出现过类似的错误。
试想，如果早川德次上来就直接批评秘书关于没有标点符号的毛病，并告诫她以后要特别注意，她可能就会为自己辩护，也可能因为不愉快而无法专心工作，以后也未必做得更好。所以，管理者在碰到要批评下属的情况时，不妨学学早川德次的做法。
高明的医生会在苦口的良药外面裹上糖衣，智慧的管理者会把批评的话说得入耳动听。在下属犯错时，送上美味的“夹心饼”，在他自尊心理的天平两边各加上相同的砝码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。
比如你必须批评一位下属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常优秀的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，所以你最好找他私下谈。开始你不妨称赞他做得很好的某件事：
“××，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们的工作大有帮助。”
话锋一转——该责备他了：
“××，我们在早上也常想找你提供一些意见，可是你每天总是迟到15到20分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你却总是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。”
最后你再加另一件他自认为得意的工作：“你知道的，由于你的报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖性，我们整个部门都不能缺少你的建议。”
这样一来，这位下属虽然受到了责备，却依然维持了自尊。他明白他对你和部门的重要性，也明白你要他准时上班。
显而易见，只要把批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，就不至于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时又不会伤害他的自尊。受批评者既明白了自己错在哪里，又认识到自身存在的重要性，就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如管理者当着公司员工的面，直接批评：“××，不要以为你工作很出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制度的事情！”其结果可想而知。一个出色的下属也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失，更重要的是可能给整个公司造成巨大的损失。
批评下属时不要贬低对方，也不要翻老账
批评是做人的思想工作的一种方式，而人都是有自尊心的。在当今社会主义和谐社会构建时期，随着物质文明、政治文明和精神文明的不断发展，以人为本的人性化、人本化领导理念正在形成，在组织活动中，同事之间、上下级之间的人格都是平等的。比起一些具体的言行来，下属对自身的人格、能力等看得更重。如果管理者的批评含有贬低下属能力、人品的意味，容易激怒下属；如果管理者在肯定下属能力、人品的前提下指出其某一个方面的具体错误，下属往往容易接受。如“按你的能力，这件事本来可以做得更好些”，“以你的为人，不该说出这种伤人的话”，等等，都是批评人而不伤人的批评用语。
贬低他人，也就意味着自己的渺小。贬低他人，就会损伤他人的自尊心。现实生活中，有些人往往由于自信不足，从而有意无意地通过寻找别人的缺陷来满足自己的自尊。不过有的时候，当下属的错误损害了自己及组织机构内其他人的利益时，领导者就要促其改变，而不是一味地放纵之；如果领导者不是出于贬低下属的目的，同时又能正确运用批评的方法，那么这样的批评就会收到意想不到的效果。
俗话说：“打人不打脸，揭人不揭短。”管理者的批评只能针对下属当时的错误言行，而不能翻老账。如果管理者习惯于用“你怎么总是……”之类的话语批评下属，是不会取得好效果的。因为这样的话语往往给人“你旧习难改”的暗示。正确的做法是，管理者的批评应该能够让员工感到自己的错误很容易改掉，这样下属才会有信心去改正错误。翻老账的做法会让下属感到反感。一两件事可以归因于偶然，许多件事则更可能归因于人品，所以翻老账等于在贬低下属的人品，是不可取的做法。
为了避免批评时出现尖酸刻薄的话，管理者在批评下属时可以选择较为婉转的批评方式。
华盛顿有一位年轻秘书，一天早上这位秘书迟到了。秘书很不好意思，企图以手表出了毛病为自己辩解。华盛顿对他说：“恐怕你得换块手表了，否则我就得换一位秘书了。”华盛顿是高明的，他没有直接点破秘书的谎言，而是借“手表”点题，婉转暗示和警告对方下不为例。
这种不正面批评的方法，既维护了对方的面子，又让对方在思想上引起重视。用较为婉转的方式批评，更能利于人与人的和睦相处，何乐而不为呢？
不要当众斥责下属
称赞固然能够鼓励士气，但是当下属犯了错误，该责备的还是要责备。如果责备有方，犹如快马加鞭，下属会将此作为鞭策，作为动力，从而干劲十足。但要达到这个效果却也不易，这需要一定的技巧。
倘若下属在工作中出现失误，上司要斥责他、批评他时，一定不要当着众人的面。因为任何人都有自尊心，自尊心受损，往往足以毁灭一个人，在众人面前毫不客气地责骂下属是非常不明智的。在众人面前受辱的下属，即使是个性最软弱的人，也会从此怀恨在心，对这位让自己“塌台”、“面子尽失”的上司，伺机报一“骂”之仇。
美国宾夕法尼亚州哈里斯堡的佛瑞·克拉克讲述了一件发生在他公司里的事：
“在我们的一次生产会议中，一位副董事就某个非常尖锐的问题，当众质问一位生产监督员，这位监督员是管理生产过程的。他的语调不仅充满了攻击性，而且很明显的就是想指责是那位监督员处置不当。为了不让自己在他的攻击前被羞辱，这位监督员的回答含混不清。这一来，使得这位副董事发起火来，不但痛斥这位监督员，并指责他在说谎。”
“这次事件之前我所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位监督员说，他本来是一位很负责的人，可是从那一刻起，对我们公司来说就很不妙了。几个月之后，他离开了我们公司，去另一家竞争对手那里工作。据我所知，他在那里非常称职。”
作为管理者，批评下属是不可避免的。但是当众斥责下属，是非常拙劣的办法。尤其当下属所犯的是一般性错误时，上司不要不分场合地开口训斥。最好的办法是，把他叫到办公室，私下批评。这样一来，他的面子得以保存，即便你批评得再厉害，从内心来讲他也不会反抗你的。你维护了他的面子，这一点他的心里必然是清楚的。
某公司企划部主管童晏，是一位业绩突出也很懂得处理和下属关系的部门负责人。
一次，企划部通知下午2点钟召开会议，研究一份比较重要的策划方案。通知强调，不得迟到，不得以任何理由请假。
尽管如此，会议开始5分钟后，员工小何才走进了会议室。正在主持会议的童晏看到小何进门，只是抬头看了他一眼，什么也没说，继续发表着他的讲话。
会议结束后，童晏仍然对小何的迟到没有表态，夹起公文包转身走出会议室回到他的办公室。
过了一会儿，小何敲门走了进来。童晏示意他坐下，问道：“怎么回事？”
小何嗫嚅地说：“昨天晚上，我加班写份材料，睡得晚了。今天吃过午饭实在瞌睡得不行，打了个盹……”
“我知道，你很辛苦。不过今天的会议十分重要，而且会议通知写得非常明白……”
“我……”小何低下了头。
“好了，小何，这件事就这样。以后要注意。晚上加班不要太晚，也要注意身体，去工作吧！”
为什么强调那么严格的事就这样轻描淡写地过去了呢？童晏知道，小何平日向来遵守纪律，从来没有迟到过。况且，小何昨天晚上也确实加班写材料。这次迟到，情有可原。如果批评得太严厉，也的确说不过去。于是，他只是稍作提醒。
当然，有时候上司有意在其他员工面前批评某位犯错误的下属，这样做往往含有“杀一儆百”的意味，这自当别论。
批评人是一门学问，也是一种艺术，做上司的需要学得巧一点，掌握一些技巧。一个成功的管理者，当他的下属犯了错误时，他会选择适当的方式，这样，才能做到既达到了教育的目的，又给自己树立了威信，还不致使下属产生抱怨、抵触情绪，影响上下级关系和工作的质量。
适当沉默比批评责难更有力量
身为管理者，在与员工交流时常需要多开口，但是你可能没有想过，你的过于“健谈”可能已经引起了员工的不满。
其实很多时候，言简意赅地传达对员工们的要求和期望更有效。只要确定员工已经了解了注意事项，那么保持沉默更有利于员工的工作。管理者多留一些时间给员工考虑具体的步骤，当他们的想法不够准确圆满时，管理者再适当地给予补充指导，这样一来就不会剥夺你的员工发言与思考的机会，让员工充满激情。
在批评员工时也是同样的道理。管理者适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当管理者在批评员工时，他的情绪波动是很大的。每个人都有自尊心，都很看重面子。也许管理者只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意，但是却可能无形中伤了他的自尊心，让他觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那管理者的批评岂不是得不偿失了？因此，管理者最好不要让四处都充满你的斥责声，在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
在一座寺庙里，有一位德高望重的长老，他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小和尚，但苦于没有证据。
这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现了一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。
午夜，外出的小和尚回来了。他爬上墙，再跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后的小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里，小和尚觉得度日如年，他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚，但长老依旧和从前一样，对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受，他不想每天都在煎熬中度过。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：
“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕吗？”
小和尚从此备受鼓舞，他收住心，再也没有翻过墙。通过刻苦的修炼，小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。
“响鼓不用重槌敲。”管理者的权威，不是由“婆婆妈妈”、“絮絮叨叨”碎嘴声塑造的。语言也有苍白的时候，如果一个管理者珍惜自己的语言，该讲的话讲完之后不再重复，不絮叨，适当地保持一定的沉默，反倒会收到良好的效果，既可保持上级应有的威严，又可使下级感到自己被信任。
不要急于追究责任
下属犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤下属的感情，反而会赢得下属的心，使其成为你的忠实拥护者。
信息部主管因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，如果你是该企业的总经理，你该如何处理这件事情？让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于作出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。松下幸之助进一步考虑到，目前还没有更合适的人选担任这一职务，一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位主管找来，告诉这位主管他自己将要对这次事件作出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策作出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他员工心服口服。
在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职，但他只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察，避免了可能作出的仓促决策而造成的人才的不必要损失。
另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即信息部主管立功，功过抵消的处理使信息部主管打心眼里感激松下幸之助对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理信息主管的诺言，其他员工也通过这件事的处理对松下幸之助深为佩服。
总之，在处理这件事的过程中，松下幸之助弯弓搭矢，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦，则一发而不可收。所以“引而不发”不失为一种处世妙招。
严苛的批评只会迫使员工采取防卫的行动
很多企业对待员工常以严苛的批评、惩罚及负面警示为主，以热心的鼓舞、奖励和正面引导为辅，动不动就批评处罚。很多管理者认为“员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的”！于是他们喜欢通过批评员工来树权威、耍威风。管理者在员工犯错误时进行批评，这无可厚非。毕竟有时候批评也是能起到一定作用的。然而，研究表明，正面激励的作用比负面警示的作用大得多。在职场中，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王安德鲁·卡内基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”
“人非圣贤，孰能无过？”如果一个人不饶人，那他就是一个典型的霸道之人，在得理的时候，也要能饶人就饶人。作为一个管理者也同样如此，不要以为员工是你可以随意挖苦和谩骂的对象，兔子急了都会咬人，更何况是人呢？
有一家出版公司被另一个更大的出版公司购并了。购并后，新公司高层作出的第一个决定，就是解雇原来的执行长。这位遭到解雇的执行长觉得非常意外，因为他一直认为自己做得不错，本以为新公司会留任他。百思不解的他就去问公司的高层。最后，终于有一个人向他坦白：“我们在购并前，曾经仔细观察了你一段时间，我们发现你对员工非常严苛，常常因为一些并不严重的问题而发怒，用很尖锐的方式责骂、批评别人。所以我们决定对你不留任。”这位执行长还是不解：“别人犯了错，我能不管吗？”对方告诉他：“在过去的年代，企业走威权领导风格，很多主管都会用那种严苛的手段进行管理，用带军队的方式来带企业。但是现在带人要带心，外面竞争这么厉害，你动不动就责骂同事，对他们进行很激烈的批评，这样的领导风格，很难获得同事由衷的合作。”对方认为，如果这位执行长还留下来，底下的员工就不愿意在工作上冲刺，因为上司太过于严苛，无论怎么做，都可能挨骂，所以最好“自扫门前雪”。公司的竞争力无形中在流失，所以必须请这位执行长走了。
所以管理者不能轻易怪责员工，而是要怀着宽恕之心，试着去了解他们，弄明白他们为什么会那么做，这样比批评更为有益，而且这样做还能产生同情、容忍以及仁慈。
然而，在员工出错的时候，如果管理者真的要对员工的错误进行一些必要的提示和纠正的时候，一定要从客观的角度去分析，要真正地知道员工的错误点在哪里，最好要用实际的例子，然后有的放矢地提醒和教导员工，让他下次不要再犯。而不是不分青红皂白，轻信自己的判断能比对方高明，轻易就批评别人。严苛的批评是没有意义的，它只会迫使被批评者采取防卫的行动，使他为自己的行为寻找合理的解释。这种批评是危险的，因为它会直接伤害到一个人的自尊，引起他的反叛意识。为防止这种反叛意识的滋长蔓延，德军中就有一条军纪，明文规定遇到有不满的事情，绝对不准当场发作，一定得忍过一个晚上，待心情平静下来之后，再提出讨论。
已故美国实业家约翰·华纳克曾经说过：“早在30年前，我就懂得苛责他人是一件愚蠢至极的事情。因为光是怨上帝没赐给我过人的智慧，使我必须独自奋斗，克服天分上的缺点，就已经够我忙的了！”华纳克年纪轻轻，就已经深谙这层道理，这或许是他比普通人更成功的原因所在。
