资产只是一个数字，人才是真正的财富
资产只是一个数字，人才是真正的财富。拥有庞大资产的企业，它的实力一定非常雄厚，但如果该企业缺乏各种人才，那么它的兴盛也是短暂的。与此相反，拥有较少资产但注重人才的企业必定会拥有一个更好的发展前景。人才是一个企业成功与否的关键，这是国内外企业家所公认的。
美国惠普电子仪器公司从一个只有7名员工、538美元资本的小作坊一跃而成为令人瞩目的国际集团，靠的就是对人才的重视。惠普公司非常注重人才的吸收，并且在员工的智力发展方面投入了大量资金。惠普规定，公司所有的员工，每周必须至少拿出20小时学习业务知识。据统计，培养人才所花的资金占公司总销售额的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。也许有人会质疑惠普的这种做法，但惠普公司却一直把“寻求最佳人选”作为公司发展的主要经验。惠普公司正是懂得了人才是企业真正的财富，所以才能实现从一个小作坊到一个跨国集团的华丽转变。
人才乃取胜之本，谁获得了优秀人才，谁就拥有了最大的竞争力，其潜力是不可估算的。所以企业的经营者不要被庞大的资产所迷惑，一定要注重人才的培养，人才是企业真正的财富。
领导智慧……
注重人才的培养是增强企业竞争力和发展动力的最佳方法。
用最高的位置把最有本事的人留下来
韩信是帮助刘邦夺取天下的主要功臣之一，在楚汉战争中起着至关重要的作用。但在他被刘邦重用之前，也曾因为得不到重用而出走。据《史记·淮阴侯列传》及《汉书·韩信传》的记载，韩信是淮阴人，不仅出身不好，年轻的时候品行也不怎么好，他唯一的优点就是精通兵法，并且胸怀大志。
韩信曾先后投到项梁和夏侯渊的部下，但都没有受到重用。一次，韩信因触犯军法而被判处斩刑，同案的13人均已被行刑问斩。轮到韩信时，他抬头仰视，正好看见滕公，便大声说道：“汉王不想成就夺取天下的大业了吗？为什么斩杀壮士！”
滕公见韩信出言不凡，且相貌威武，便释放了韩信，免他一死。此后，滕公向刘邦举荐了韩信，韩信于是被任命为治粟都尉，负责管理全军的粮饷。韩信对于治粟都尉这个职位并不满意，觉得自己在这里没有用武之地。他思来想去，最终决定出逃，另寻可以施展抱负的地方。
刘邦的宰相萧何在得知韩信出逃的消息后，立即乘马去追赶韩信，好不容易把韩信挽留了下来。在追回了韩信之后，萧何向汉王刘邦阐述了他之所以极力挽留韩信的原因。他说：“大王，那些逃亡的将领，都是容易得到的人；至于韩信这样的杰出将才，普天下找不出第二个来。大王如果想长久地称王汉中，韩信确实派不上什么用场；如果是想争夺天下，那么韩信就是和你共商大计的不二人选。”
汉王在听了萧何的一番陈述之后，恍然大悟，立即派人召见韩信，要将他拜为大将。萧何赶忙阻拦，并对刘邦说，要想留住像韩信这样的能人，必须表现出对这个人才的尊重。于是汉王选择了一个良辰吉日，事先斋戒，为韩信举办了一个盛大的拜将仪式，封他为“大将军”。
通过这样的一个拜将仪式，不仅显示了韩信所受封的“大将军”的地位非常崇高，也让韩信感受到了自己的价值，从而被刘邦成功地留在了身边，为刘邦日后的称霸提供了重要的人才储备。
从这个典故我们可以看到，有才能的人最大的愿望就是发挥自己的才能。作为一个领导者，应该给那些有能力的人最适合的高位，这才是对他们最好的尊重。
领导智慧……
要想让那些有才能的人为己所用，就必须把最高的位置留给他们，以显示你对他们能力的肯定和尊重。
注意那些口碑极好的普通人
善于识别人才的人，通常能够时刻保持着清醒的头脑，并且拥有自己独立的见解，不被别人的意见所干扰。对于那些已经成名并拥有较好口碑的人才，应该多听一听反面的意见，以考察他所拥有的名声是否属实；对于那些尚未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应多加留心，因为这些人才还处于萌芽期，人们没有必要夸大他们的才能以献殷勤。所以，人们对潜在人才的称赞是发自内心的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。
古往今来的许多人才都是因为在普通百姓中拥有较好的口碑而被用人者发掘出来的。东汉末年的诸葛亮就是刘备听到众人的称誉之后起用的奇才。在当时流传着这样一句话：“卧龙、凤雏得一而可安天下。”刘备于是四处打听卧龙的下落，在得知卧龙就是诸葛亮之后，不惜“三顾茅庐”，最终获得了诸葛亮这个贤才。周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边有一个贤才姜太公，于是亲自去把姜太公纳为自己的部下，为武王伐纣储备好了人才。
由此可见，潜在人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，其价值得到了“民间”的承认，用人者定要大胆起用。
领导智慧……
群众的眼睛是雪亮的，那些在大众中拥有较高声望的人，必有其过人之处。用人者要善于去发掘这些潜在的人才。
缺点不是弱点
“世界上最受尊敬的企业家”艾柯卡原来是学工程技术的，1946年在罗彻斯特卖卡车时他还是个自命不凡的小伙子。1956年，刚满30岁的艾柯卡进入了美国福特汽车公司，在董事长罗伯特·麦克纳马拉手下工作。在这段时间里，艾柯卡非凡的管理才能渐渐崭露头角。当福特汽车公司的推销工作处于困境的时候，罗伯特·麦克纳马拉毅然决定把艾柯卡召回总部任销售部经理，这使艾柯卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。那年上半年，艾柯卡即为福特公司创造了百万辆的销售纪录，这一成绩使麦克纳马拉看到了这个年轻人身上卓越的销售才能。
艾柯卡在销售方面确实很有天赋，但他也有缺点，那就是非常地自命不凡，常常出言不逊。麦克纳马拉很清楚艾柯卡的缺点，但在4年后仍把他推荐为公司“轿车”部经理，因为麦克纳马拉知道艾柯卡的这些缺点并不是他的弱点。1970年底，白手起家的艾柯卡终于靠自己的才干爬上了这个家庭企业总裁的高位，在他就任总裁的8年时间里，为福特公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
罗伯特·麦克纳马拉起用艾柯卡的事实，充分说明了取长避短的用人原则的有利性，给企业带来的好处是难以估计的。
领导智慧……
管理者应该根据管理活动的需要，在用人伸缩度所允许的范围内，宽厚地包容下属的缺点。这样才能更好地发挥和利用下属的长处。
找准公司发动机，然后提供舞台
联想公司在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这种做事风格逐渐成为一种理论文化，被称为“发动机理论”。作为联想的一把手，柳传志是一台大发动机，他把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮，因为齿轮没有动力，无论他的发动机马力有多强大，齿轮本身多润滑，组合到一起所提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机的话，大家一起联动的力量将非常强大。
“发动机理论”是如何实施的呢？柳传志表示：首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，物质激励远不如精神激励重要，而这个精神激励主要是给他们一个宽广的舞台。联想就是在制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们有哪些权利，并明确奖惩标准。目标制定以后，具体怎么去实现，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，在实施之前各个部门负责人要把方案向总部汇报，以保持同步。
在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一是责任心。任何一名联想员工都必须有责任心。其二是野心。对中层干部而言，除了责任心，还要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。其三是事业心。对于核心位置上的核心员工，要有事业心，就是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。
领导智慧……
一个公司要发展，不仅要有一个能干的领导者，还要有一群同样能干的下属。领导者的任务是发现这些有才能的下属并为他们提供一个施展才能的舞台。
信誉是衡量人才的首要标准
东汉末年的诸葛亮是旷古奇才，用人也以德才兼备为准则。蒋琬、费祎、姜维都是诸葛亮精心选拔的，作为他理政、治军的接班人。这些人的共同点都是德才兼备。
联想集团创始人柳传志也把人才的品德放在第一位，他始终将品德放在才能的前面。他表示：选拔人才时要求“德才兼备”，“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当做自己的生命来做；至于“才”的方面，就是看是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的经验。
一个具有优秀道德品质的人应该具有许多优点，柳传志认为在“德”里面，最重要的是信誉，他认为：人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马”。
人们常说：“天底下最容易挣的是钱，最难挣的是信誉。”用句通俗的话说，钱无非是挣多挣少的问题，靠技巧和力气就可以挣到。而信誉则要靠内在的品质与德行，它不是一天两天就能达成的，需要不断地修身养性，不断地反省提高。
联想集团年轻的副总裁郭为曾说，这是一个充满竞争的年代，企业与企业在竞争，人与人在竞争，他所有的资本就是经验积累和信誉积累。的确，信誉是一种资本，而且是一种“比金子还贵重”的资本。有了这个资本就可以聚合队伍，就可以取信银行、取信用户。在很多时候，办企业和做人一样，实际上是一个永无止境提高信誉的过程。
从20世纪80年代开始，从国营企事业单位脱胎出来，一些资本较少的新型企业会因为强烈的积聚资本意识而不愿承担向主管上级单位缴纳利润的责任。联想集团从来没有这样做过，从不拖欠一分钱。
我国古代儒家经典著作《大学》就有“财散则民聚”的观点，后来被引申为“财散则人聚，财聚则人散”，大意是说企业家要会赚钱，还要会花钱，柳传志深谙其中的奥妙。中国现在已掀起企业创名牌的热潮，名牌是一种信誉，企业家的信誉也是商标。
领导智慧……
人无信难立，产品无信难销，企业无信难存。企业要想崛起、发达，还需从人才的信誉上着手。
合适比优秀更重要
你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。与此相对应的是，企业的经营者费尽心思去寻找真实的优秀的人。对于企业而言，衡量是否优秀的唯一标准是是否符合企业的发展需要。“从企业要求的角度说，匹配的就是人才。”全球知名企业雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找合适的人。理性的总经理不会被员工的光环所诱惑，而是紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。
成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。DHL便是这方面的突出代表。作为全球最有名的物流企业之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
在人才选拔方案中，DHL首先会根据自身的企业文化和业务发展，建立起符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
领导智慧……
要想真正不被员工的光环所诱惑，企业的管理者一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制，戒除急功近利的用人浮躁心态。
引进人才要注意“安全着陆”
人才的引进是为了促进企业更好地发展，“空降兵”的加盟并不意味企业管理者就可以高枕无忧。“空降兵”能否“安全着陆”，能否为企业带来新的发展，才是企业管理者需要注意的关键所在。
关于引进外来领导者，还有这样一个案例：在一家拥有100人左右的公司里，近半数的员工都是跟着老板打江山过来的，彼此很信任。本来公司里气氛融洽，年轻人又多，办公环境很轻松，下班后大小聚会也是常有的事儿。但是，随着新任主管张素的到来，公司的气氛悄悄起了变化，大家工作时正襟危坐，说话时谨小慎微，下班后行色匆匆，就怕被新主管抓住工作上的把柄。
张素是公司老板从对手那儿挖过来的“空降兵”，她对于出现这种情况感到很委屈，“我来之前，公司的管理确实太松散了，人浮于事，效率不高，老板既然重金请我来，我觉得就应该发挥自己的作用，把能办的事情办好。”基于这样的思考，她决定从自己部门的工作入手，整顿办公室纪律，严肃工作程序和流程。
又到月底，员工开始去财务报销一些日常的办公费用。上一任主管往往不看这些花花绿绿的发票，立即就在报销单上签字。张素却非常认真，逐条逐笔详细审核。从中她发现了很多问题：有总款额核算不对的，有发票种类和事由不符的，有非公务开支不应报销的。她的这种做法效果明显，一个月下来，办公开支减少了数万元，老板甚为满意。但公司上下对她意见已经很大。
没过多久，那些利益受损的老员工开始集中向张素开火。“没能力”“不团结”“自以为是”，他们对张素的负面评价越来越多。甚至在部门经理会议上，有人公然指责财务部门不支持工作。随着向老板打小报告的人越来越多，本来对张素还很信任的老板逐渐对她不满起来。在张素来到这个公司的两个月之后，老板为了维护公司的和平氛围，只好将张素解雇。
面对这种情况，企业的管理者一定要看到“空降兵”与“旧势力”必然发生冲突这种客观现实。企业的老员工可能会制造麻烦来抵制外来管理者，而外来管理者又想尽快树立起威信，通常都会拿老员工开刀。同时，引入“空降兵”的企业管理体系和管理基础往往又是空白，一般不太讲究规则。外来人才要想运作好，势必要不按套路出牌，由此产生了“空降兵”和老员工的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。企业的老员工和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的过程，企业管理者要妥善处理好两者的关系，既要让“空降兵”才华得以表现，又不会过分伤害到原来的老员工。
领导智慧……
作为企业的领导者，在引进“空降兵”之后，一定要为其营建一个良好的生存环境，使他们“安全着陆”。
掌控那些能力比你强的下属
工作中下属是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而每个上司对待能力强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身的利益。所以，作为一个上司，一定要善用能力比自己强的下属。
能力强的人的可贵就在于有主见、有创意，不随波逐流，不看别人的眼色行事。他们创造力强，能为组织带来绩效，为上司开创局面，甚至其能力超过上司。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与上司合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。上司用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能大业能成，成常人难成之举。
对待有能力的下属要把握三点：一用、二管、三养。用就是给能人非常具有挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。所谓管，就是管住能人的一些毛病，用制度把他们约束起来，注重与他们进行思想沟通交流，力争达成共识。所谓养，就是要引导能人少说多做，做出成绩，还要善意地有艺术性地帮他们改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围，然后再引导他们和组织成员融合在一起。
领导智慧……
如果你真心希望你的下属能够各尽其才、各尽其能，为你的事业而奋斗，就必须敢于起用那些能力比你强的人，让他们的才华铸就你事业的辉煌。
粘住你的核心人才
依据“80/20”原理，在企业中，20%的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等要素趋于同质化的市场环境里，人才已经成为了企业构造差异化竞争力的关键因素，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为了企业竞争力的灵魂。甚至可以说，企业之间的竞争，归根结底取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，已成为中层领导的重要职能。西门子全球人事副总裁高斯说：“西门子企业能将几十万员工凝聚在一起，靠的是两大法宝。一是金钱，二是人力资源管理。”核心人才为企业创造的效益，远远高于普通员工，根据按劳分配原则，他们的所得也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬与其创造的价值相对应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。支付具有绝对竞争力的薪酬，是留住核心人才的第一招数。
除了以高薪来留住核心人才这个方法之外，对企业而言，为核心人才提供必要的培训也是必需的。对于核心人才来说，要维持、拓展自己的工作业绩，保持长久的竞争力，必须不间断地“充电”。给予核心人才持续不断的充电机会，可以培育他们的忠诚度，同时也为核心人才跳槽设置了较高的机会成本，更为企业的可持续发展奠定了基础。
核心人才一般都具有很强的自主性，工作中他们习惯于自我引导，而不愿意过多地受制于他人。核心人才具有过人才干，他们也有能力作出正确的决策。因此，给予核心人才一定的经费、人员、资源的支配权，让他们参与企业决策，为他们搭建一个宽广的平台，有助于提升他们的忠诚度和工作热情。
此外，提高核心人才的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。企业管理要提高亲和力，在布置任务时，切忌生硬下命令；人力资源部做好协调沟通工作，建立良好的人际关系，通过谈心等方式将管理的触角延伸到员工的生活领域。避免核心人才之间的过度竞争。适度竞争很有必要，但要控制好竞争的度，防止核心人才间的内耗，出现“一山不容二虎”的局面；倡导核心人才之间的尊敬、团结与协作。
亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。沟通能对核心人才起到激励作用，管理层通过对核心人才的工作及时作出反馈，可以引导其积极行为，起到强化激励的作用。通过交流与沟通向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强核心人才的主人翁意识，促使核心人才畅所欲言，提出工作意见，并努力工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。
领导智慧……
运用你所能施展的一切手段，来留住公司的核心人才，因为他们是一个企业成功的关键。
集属下之长，补自己之短
作为企业的管理者，一定要善于发现和挖掘属下的才能，将其优秀的一面加以发挥。当你发现属下似乎都是一群平庸之辈时，一定要警惕，因为此时你可能对人才的理解出现了偏差。真正尽善尽美的人才是不存在的，你需要做的是发现属下的长处，集合众人的长处来弥补自己的短处。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱、长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。
在现实的工作中，我们宁愿使用有缺点的能人，也不重用那些没有缺点的平庸的“完人”。其原因在于用人不同于治病，医生在给病人治病时应当挑出病人的病症所在，即专挑病人的缺点；用人则恰恰相反，首先应该寻找他人的长处，看他适宜干什么，然后再进行分工。对于一个成功的经营管理者来说，要勇于和善于借助外部之力，通过结合众人的优点，使他们发挥各自的智慧和能力，更好地替自己完成工作。
领导智慧……
寸有所长，尺有所短，每一个人都是优缺点并存的。在任用人才时一定要尽量发挥其长处以补自己的短处。
一个坑一个萝卜，而不是一个萝卜一个坑
因人设事的管理方法往往会形成以下几个弊端：应该办的事找不到合适的人；一部分多余的人在干着多余的事；无用之才出不去，有用之才进不来；机构臃肿、人浮于事、内耗太大、效率降低；等等。这种种弊端最终的结果是企业不能实现既定的管理目标，给公司造成不必要的损失。
鉴于此，领导者应该改变这种“一个萝卜一个坑”的思想，运用因事用人的方法来对各类人才实行有效的管理。因事用人的方法，是同因人设事完全相反的一条用人法则。它是指在用人时，依据管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人；而不是手头有什么人，就去办什么事。无数的实践已经向我们证明，因事用人的方法能够俭省地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。
我们从事一切领导活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，如何用人就显得非常重要。但同时我们也应看到，用人仅仅是一种手段，绝不是从事领导活动的根本目的。
领导智慧……
因事用人谋略，是领导者必须认真研究、灵活运用的一条十分重要的用人谋略。只有做到这一点才能最大化地利用人才资源，避免不必要的人才浪费。
宁用愚人，不用小人
每一个领导者在选拔人才、任用人才时，都希望自己所选择的人是德才兼备之人。但在现实中，鱼和熊掌往往不能兼得，此时，领导者应该作出什么样的选择才是最明智的呢？对此，宋代的司马光有一个比较合理的观点：宁用愚人，不用小人。
司马光认为，德才兼备的人可以称为圣人，无德无才的人称之为愚人，德胜过才称之为君子，才胜过德称之为小人。在挑选人才时，如果找不到圣人、君子来辅助自己，就应该退而求其次，宁可选择无才无德的愚人也不选择那些才胜过德的小人。究其原因在于，君子利用才干来做善事，而小人则利用才干来做恶事。利用才干做善事，能无善不为；而凭借才干作恶，则无恶不作。愚人即使想作恶，因为没有那个能力所以也不会形成威胁。与此相反，小人的心机足以使他的阴谋得逞，他的力量又足以施展他的暴虐，简直就是如虎添翼，危害无穷。
为什么道德要重于才干呢？有人做过这样一个非常生动的比喻：“德”就像方向盘，“才”则犹如发动机。没有道德的人才，就像失去了方向盘的汽车，会误入歧途，而发动机马力越大，他的危害也会更大。在中国的历史上，有许许多多的帝王或领导者都是毁在这种有“才”而无“德”的小人手里的。
领导智慧……
作为一个管理者，用人时一定要慎之又慎。当一个人的“德”与“才”不成正比的时候，权衡利害，宁用愚人，也不用小人。
创造价值的能力是最重要的胜任指标
是否胜任，主要体现在价值创造上。能够胜任岗位的人，就是最适合的人，对企业而言，这种人即是人才。能够胜任岗位的人，不仅能够卓有成效地解决工作中出现的问题，具有前瞻性地清除未来风险，还能最大限度地实现岗位效益，为公司创造较大价值。
以价值创造能力来评价胜任度，是符合经济学规则的。工作就是生产，从经济学角度来讲，生产的含义是十分广泛的，它不仅仅意味着制造了一台机器或生产出一些钢材等，它还包含了各种各样的经济活动。如律师为他人打官司，商场的经营，医生为病人看病，等等。这些活动都涉及为某个人或经济实体提供产品或服务。因此，简单讲，任何创造价值的活动都是生产，工作就是创造价值的活动。
工作创造的价值不仅相对于人类，对社会发展有益，更现实地讲，个人因为工作创造的价值或者经济效益对自己本身更有益。这是一个很浅显的道理：管理者从个人创造的效益中获得利润，并为员工的劳动支付报酬；员工因为获得报酬而使自己的钱包鼓起来，从而过着幸福的生活。
领导智慧……
一个人如果能在他所工作的岗位上为企业创造最多的价值，那么他就是最适合这个岗位的。
高薪能激发员工的工作热情
史玉柱是我国商界的传奇人物，他曾经创立了巨人集团，公司破产之后又在全国掀起了脑白金热潮。2007年，史玉柱开始进军网络市场，巨人网络一挂牌上市，开盘价就高达18.25美元，超过发行价17.7%。在创造了一个又一个的神话之后，人们开始探究是什么让他能够置之死地而后生。其实他之所以能够一次次地从失败中重新站起来，靠的就是一群充满工作热情的员工。那么史玉柱是如何让员工保持这么高的工作热情的呢？方法很简单，利用高薪激发员工的工作热情。
巨人前副总王建回忆说：“20世纪90年代中期，脑白金战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，对完成任务的经理兑现奖金，其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。在集团办公会议上，面对奖金问题谁也不作声了，因为财务干脆把问题捅开了，若干个分公司存在回款作假，财务认为不能这么快发奖金。”
史玉柱被这种局面难倒了，非常尴尬。在士气与议论之间，在榜样与制度之间，他必须作出决定。最后，他还是力排众议，发奖金。当财务怀抱沉甸甸的现金进入表彰大会现场时，会议已经结束了，全体员工都在等，连保安都擅自离岗拥至会场。财务一出现，史玉柱就说，你们看，财务都抱不动了，全场的目光由主席台转向财务身上，先是寂静，继而是雷鸣般的掌声。
这样的激励方式，对员工的刺激相当大。在脑白金时期，员工们疯狂地工作、加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让员工惊喜不已。此外，在脑白金时期，史玉柱在员工待遇方面的做法是：重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就不怕付出高额报酬。后来，做网游时，史玉柱将这套模式运用到了游戏团队中，他说：“游戏团队的薪水我不管，由管理层定，工资是一事一议，开多少钱评估一下，值得就给，不受任何等级限制。”
巨人网络上市后，史玉柱在接受媒体采访时说：“刚做这家公司的时候，同行对我们都看不起，到现在，我们已经成为这个行业内市值最大的公司了，大家精神上非常开心，然后待遇上，我们给所有的骨干、所有的研发人员发了期权，上市后他们马上就可以衡量出来他们期权的价值，我们现在一下子诞生了21个亿万富翁，还有近200个百万以上的富翁，大家可以改善自己的生活。”
从史玉柱的做法中可以看出，将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来，就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但它却是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励，企业管理者更容易运用薪酬激励的方法，而且也较容易衡量其使用效果。
领导智慧……
高薪最能激发员工的工作热情，也是企业成本最低的一种方式，但应该谨记金钱不是万能的。
人岗不匹配是人才资源的浪费
关于人岗的匹配，管理界有个耳熟能详的故事：所有人都说千里马是马中极品，有一个农夫于是就花了几年积蓄在市场上买了一匹千里马，回到家中后却发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便让它和一头驴子一起拉磨。千里马被囚禁在磨坊里拉磨，传出去很丢千里马一族的脸面，于是每次拉磨时千里马总是很不老实地折腾一番。农夫很生气，就用鞭子使劲抽打它，没过几日，千里马生生被打死了。有了这次经验，农夫再也不买千里马了，为了和驴子搭配，他就又买回了一匹骡子。骡子和驴子很和谐，干起活来搭配得很好，磨坊的效率很高。
有一天，农夫得了急病，需立即送到城里救治。家人拉出了骡子，骡子在磨坊里磨叽惯了，任凭农夫的家人使劲抽打它，它始终跑不快。抽打得急了，骡子就更加放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。家人无奈，只好迁就着骡子，晃晃悠悠地赶往城里。因此延误了治疗，农夫落下了后遗症。回来后，农夫一怒之下宰掉了骡子。
看完了这个故事，大家就会明白：农夫其实相当于企业的总经理，千里马、骡子、驴子是企业的员工。这里面，千里马最优秀，但是因为被放置在不合适的工作环境里，活活被折磨死。骡子本来也是很优秀的人才，和驴子搭配起来，能够为企业产生很高的经济效益。但是，却被抽调出拉马车，这本是千里马的长项——结果，骡子也死在它不适合的岗位上。
从这个故事我们可以得出这样的一个经验，企业在用人的时候不仅要学会识马，选合适的人才进公司效力，更要把优秀的人才放到合适的岗位上，发挥他应有的作用。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。匹配才能使人才发挥最大价值，为企业创造更多绩效。
领导智慧……
一个有才能的人如果被安排在一个不能发挥其才能的岗位上，就好比用千里马来拉磨，是对人才的一大浪费。
