企业发展离不开美好的愿景和伟大的蓝图，离不开宏伟的目标和合理的计划。管理者应该把企业的愿景和蓝图告诉员工，把自己的梦想，把企业的梦想和目标传达给员工，与员工一同分享，以激发员工无限的斗志和工作激情。要让员工看到企业是充满希望的，这样员工才会有希望。同时，管理者要帮员工进行职业规划，让员工不再迷茫，而是每天都有奔头。在这种情况下，员工才会积极进取，为企业的发展贡献力量。
1好的领导者必须是一个造梦大师
没有资金，没有技术，没有人脉，没有客户，这样的企业是不是就没有希望呢？对于许多中小企业老板来说，熬到“后天的美好”都是一件艰难的事情。然而，作为企业的领导者，只要你有梦想、有激情，并脚踏实地地去行动，你就有希望带领企业和全体员工走向光明的未来。
“电子时代大帝”“互联网产业独一无二的造梦人”——软银集团董事长兼总裁孙正义曾经鼓励中国创业者：“只要你们有激情、热情与梦想，我愿意支持你们，与你们一道成功。”古往今来，所有伟大的领导者都是优秀的造梦大师。如果你拥有造梦和激励人心的能力，你就能成为优秀的领导者。
马丁·路德金曾说过：“我有一个梦想！”作为企业的领袖，作为团队的头领，你也需要一个梦想，不，你需要很多梦想，用这些梦想点燃员工心中的火炬，用这些梦想照亮企业前进的方向，让你的企业充满星星燎原般的希望。
如果你还没有给员工造梦，请立刻行动；如果你正在给员工造梦，请尽量将梦想清晰化；如果你将梦想清晰化了，请随时随地地传播。10多年前，阿里巴巴的马云造了一梦：“让天下没有难做的生意！”这一梦想成为阿里巴巴近2万多名员工前进的动力，影响着阿里巴巴员工的一生，甚至影响了成千上万中小企业老板的一生。
1999年春节，马云从北京回到杭州，把十几个朋友叫到家里，开了一次创业动员会。在会上，马云和大家分享了三个梦想：
梦想之一：要做一个持续发展80年的公司；
梦想之二：要做世界十大网站之一；
梦想之三：要让所有商人用阿里巴巴。
就是这三个梦想，也是公司的远景目标，更是公司的使命。如今的事实证明，阿里巴巴已经正在实现或者说已经实现了当初的梦想。
回忆起当年创业时的梦想，阿里巴巴创办人之一金建杭说：“当时大家都很迷茫，因为10多个人要做80年的公司，这个梦想太遥远了，好像跟大家都没有关系。还说要做全球10大网站，当时打死也没人相信，就凭10多个人，怎么做出全球10大网站？让所有商人都用阿里巴巴，这个比较诱人，但是永无止境。”
2004年，阿里巴巴举办创业5周年庆典。马云在庆典上又造了一个梦：要做102年的公司。为什么要做102年，而不是做100年或101年的公司呢？马云的解释是：阿里巴巴创办于1999年，如果做102年，刚好跨越三个世纪，这必将是中国最伟大的公司之一。
为了实现“做102年的公司”这个目标，阿里巴巴对全球百年以上的公司的制度、文化等方面进行研究，最后制定了人才招聘制度、员工培训制度等一系列的制度机制。马云表示，要实现“做102年的公司”的梦，不是一个人能做到的，而需要像接力赛一样，必须由几代人共同完成，而他只是第一棒。
马云说：“企业是为了使命而生存的。”他经常参加世界性的论坛，在全球不断传播阿里巴巴的使命和发展的意义。对于什么是使命感，马云讲了一个令人感动的故事：
一个大雨天，有位先生的丰田轿车的雨刮器突然坏了。司机顿时傻了眼，不知道该怎么办。就在这时，一个老人冒着雨冲了过来，他帮这位先生把雨刮器修好了。司机问老人是谁，老人说他是丰田公司的退休工人，他认为他有义务把雨刮器修好。
马云表示，这位老人所表现出来的就是使命感，这是强大的企业文化影响了他，才使他把公司的事情当成了自己的事情。
如今，当我们再次听到马云当年的那些豪言壮语时，已经不觉得新奇，因为阿里巴巴已经成长为中国最大的网站之一。但是当年，当马云喊出那些梦想时，有多少员工相信？然而，马云就是在这些梦想的支撑下，一步步落实公司的发展计划，才取得了今天的成就。
值得一提的是，梦想纵然伟大、空洞，让人不可捉摸，也没有关系。身为领导者，不但要造就一些让人无法想象的梦，更要把这些梦清楚地落到实处，规划出一个实践的步骤。否则，仅仅是空洞的梦想，是无法震撼人心的，是无法激励斗志的。
比如，你可以将伟大的梦想规划成10年、20年，甚至30年、40年计划，并把这些计划分解开来，再规划出2年的短期目标、5年的中期目标、10年的长期目标。为了实现每个目标，你都制订具体的计划，要做什么，都清楚地列出来，然后坚决贯彻执行，如果你做到了这些，相信梦想终究会被你实现。日本松下电器公司的创始人松下幸之助就是这么做的。他经常找员工谈话，畅谈自己对公司未来的设想。
1955年，松下先生宣布了自己的首个“五年计划”，他计划在5年时间内，把公司的效益从220亿日元增加至800亿日元。这种做法让员工看到了企业的志向，看到了企业的伟大目标。从而很好地激发了员工对企业的信心。后来，松下真的实现了这些计划，把看似不可实现的梦想变成了现实。
2没有希望，韩信也会选择逃亡
在楚汉争霸中，有一个“萧何月下追韩信”的故事。相信看过《楚汉传奇》的人都有印象，这个故事具体情节是这样的：
刘邦率军到了南郑，拜萧何为丞相，曹参、樊哙、周勃等为将军，准备养精蓄锐，再和项羽决一死战。但是他手下的士兵思乡心切，每天都有士兵逃走。刘邦为此很着急，一天，有人来报：“丞相逃走了。”
刘邦一听，顿时急坏了。要知道，萧何可是刘邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，萧何回来了。刘邦见他之后，又高兴又生气，责问道：“听说你逃跑了？怎么回事？”
萧何说：“我怎么会逃走呢？我是去追韩信了。”
韩信是淮阴人，项梁起兵之后，路过淮阴，韩信就投奔了他，可是他在楚营里没有得到重用，只当个小兵。韩信多次向项羽献计献策，可项羽都自大地不肯采纳。最后，韩信失望地离开了项羽，转而投靠刘邦。那么，既然投奔了刘邦，韩信为何还要逃走呢？究其原因，同样是没有得到刘邦的重用，韩信感觉很失望，所以才会出逃。
但是萧何识才，他知道韩信是难得的将才，最后在他的力荐下，刘邦拜韩信为大将军。当然，后来在韩信的辅佐下，刘邦最终打败了项羽，夺得了天下。
没有希望，韩信也会选择逃亡。当人才得不到重用，聪明才智没有平台展现时，人才会感到没有希望；当企业制度陈腐，起不到惩恶扬善，反倒是惩善扬恶时，人才也会感到没有希望；当企业管理者平庸无能，狂妄自大时，人才也会感到没有希望。你是怎样的管理者呢？你能给员工希望吗？
身为企业管理者，你不妨经常扪心自问：“我能不能服人？我能不能给人希望？我能不能识别人才？能不能让人才有机会展现自己的才华？”当你在做出决策、出台某项制度时，不妨问一下自己：“我的这项决定会浇灭员工的希望，还是会点燃员工的希望呢？”如果你经常这样反思自己，思考自己的决策是否明智，那么久而久之，你就会更多地考虑你的决策对员工造成的影响，从而使你的领袖能力增强，使你的影响力越来越大。
拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵一定不是好士兵。”每个人的内心都有一种进取的愿望，都希望不断地获得提升。在企业中，每个员工都希望得到更多的赏识和器重，获得更多的晋升机会。尤其是那些优秀的人才、高级人才，他们十分看重事业上的成就感，渴望获得赏识，渴望获得晋升的机会。如果一个有能力的员工，在公司工作3年，依然还是普通职员，那么他就会感到没有希望，最终他会选择离开公司，去寻找让他感到有希望的公司。
行为科学家赫茨伯格曾经指出，工资、工作条件、工作环境等因素属于“保健因素”，激励作用不是特别强大，而职位提升、工作成就、自我实现等因素，是真正的激励因素。所以，管理者非常有必要建立合理的晋升制度，为员工的职业发展铺平道路，只要员工努力，就能获得相应的晋升。这样，员工就会看到希望，就会充满激情和干劲。当然，如果你发现员工有特别的才能，破格提拔也是可以的，这样可以极大地鼓舞人心。
在日本索尼公司，有一套明确的内部晋升制度，这套制度是由索尼公司的创始人盛田昭夫亲自建立的。盛田昭夫喜欢与员工聊天，还鼓励员工为公司的发展提出建议。有一次，盛田昭夫与员工一起吃饭时，发现有个年轻的员工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐到这名员工对面，亲切地和他聊了起来。在盛田昭夫的引导和鼓励下，这名员工终于说出了不开心的原因。
“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”年轻员工如是说。
盛田昭夫听了这番话，顿时震惊了，他想：公司肯定还有类似的问题，管理者应该关心员工的苦恼，了解员工的处境，让员工对公司有希望，而不能堵塞员工的上进之路。于是，盛田昭夫决定进行人事改革。
后来，索尼公司规定：每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工如果觉得在原来的职位上工作不开心，可以自由且秘密地前去应聘，他们的上司没有权力劝阻。另外，公司规定：每隔两年就让员工调换一次工作，对于那些能力突出、精力旺盛的员工，不应该让他们被动地等待提拔，而应该主动晋升他们，让他们有机会施展才华。
每个人才都渴望得到领导者的重视，得到公司的认可，得到职位上的晋升机会。这就要求管理者擦亮眼睛，用心去发现人才。如果你无法发现人才，那么赶紧制定一套可行的人才晋升机制，让有能力的员工在这套制度的保护下，从团队成员中脱颖而出。这样，才能留住优秀的人才，企业长久发展才有希望。
除了晋升能让员工看到希望，管理者还可以从授权、物质奖励、人文关怀等方面下手，表达对员工的认可和肯定，让他们感受到自己的重要性。这样，也可以激发他们为企业效力的积极性。
3与员工分享公司的愿景，向员工描绘蓝图
每一个伟大的公司都有一个看似遥不可及的愿景，比如，
阿里巴巴的愿景是：让所有的商人都用阿里巴巴；
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；
麦当劳的愿景是：控制全球食品服务业；
索尼公司的愿景是：为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；
IBM的愿景是：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；
通用机器（GE）的愿景是：使世界更光明；
微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
福特公司的愿景是：汽车要进入家庭；
迪斯尼公司的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；
苹果电脑公司的愿景是：让每人拥有一台计算机；
……
这些愿景看似很难实现，但是却能给员工带来强烈的使命感，使他们充满奋斗的信念。如果企业没有这个愿景，就会像在一个没有终点的跑道上赛跑，不知道自己到底要追求什么。
马克·利普顿的《愿景引领成长》中，这样写道：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”
如果说企业价值观是企业愿景的核心，那么共同的愿景就是团队的灵魂。共同的愿景可以把个人的愿望与团队的愿望结合为一体，充分激发个人对事业的追求，使每个个体都能为超出个人利益至上的目标去奋斗。
愿景在企业发展过程中有巨大的作用，归纳出来有这样几点：
（1）指导作用。愿景可以指导企业有意图、有秩序地变革活动，使所有活动都指向有期望的结果，把无效的执行降到最低，提高团队的绩效。
（2）激励作用。愿景是企业在变革创新过程中克服困难的强大动力，当员工明白企业的愿景与核心价值观之后，了解公司未来的前景之后，他们就会对企业产生信心，激发出个人的满足感，从而调动自身的积极性，努力发挥出自己的潜能。
（3）凝聚作用。企业的愿景可以吸引那些与企业有相同价值的员工，同时排斥那些与企业愿景不同的人，从而加强企业的凝聚力。
（4）控错作用。愿景可以指出企业未来的发展方向，帮助企业看到未来可能遇到的困难，这样有利于企业及早做出谋划，未雨绸缪。
身为企业管理者，有义务、有责任与员工分享企业的愿景，帮助员工深入地了解企业的愿景。你可以在公司的会议上清楚地表达公司的愿景，锁定企业发展的方向，争取获得每个员工的支持，并让大家把企业的愿景当成自己个人的愿景。
在这一点上，惠普公司的执行总裁路·普莱特就做得很好。一位哈佛教授曾这样评价惠普公司的执行总裁路·普莱特：“他说话从不大声，也不是个外向的人，但是他不断地和员工沟通企业的愿景，而他内敛的表达方式，让他的很多同事不仅了解，而且支持他的想法。”
当然，你不可能让100%的员工都认同企业的愿景，但是没关系，只要大多数人认同就可以了。对于那些不认同企业愿景的人，你可以通过不断分解企业愿景，来逐渐影响他们改变观念，从而认同你的企业愿景。
4帮助员工进行职业规划，鼓励员工创造更大的成绩
人生需要方向，事业需要规划。在这个社会，应该说绝大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他们希望自己的人生不断地丰富精彩起来。在职业发展上，很多有进取心的员工都希望有一个明确的职业规划，可现实是，很多人茫然地“混迹”在公司，“混迹”在自己的岗位上，他们找不到方向，感觉事业上失去了动力。
作为企业的管理者，你有必要重视员工的职业规划问题。也许有些管理者会说：“我招聘员工过来是为企业创造价值的，他们的职业规划与我们无关，如果我们去重视每个员工的职业规划，我们哪有时间和精力管理企业？”
