不同层次的技术创新所需的时间因其性质不同而异。据统计，大部分技术创新需要2～10年的时间。工厂企业开发部门从事发展性开发属于短期创新，一般需要2～3年。应用性技术开发属于中期创新，大概需要5年左右，如应用电子技术开发出电子手表以替换齿轮机械表就属此类。另外，基础性开发由于是技术原理的发现和新技术的发明，所以需要的时间可能较长，为8～10年。
3.一体化与国际化。
技术创新主要是利用知识形态的技术要素，对元件产品和工艺设备等实体形态的技术要素进行创新活动。它的这种性质要求技术创新活动必须一体化。这种一体化主要体现在两个方面：一是在企业外部，即产、学、研形成一体化，实现优势互补，保证技术开发的顺利进行；二是在企业内部，即技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化。日本技术创新的长处就在于这种开发、设计与生产现场的出色结合，他们在汽车、家用电器、照相机等产品的创新过程中，往往根据生产及销售部门的意见进行设计，使新技术的创新从设计、生产到管理、销售等环节都能协调一致地进行工作，保证了技术创新的顺利实施。
从国际化角度看，由于不同国家间的技术互补性有利于技术创新，而技术创新又需要追求最大限度的经济利益，这样就导致了技术创新主体的国际化。它也表现在两个方面：一是国际性地区性机构的作用及国家间的技术创新合作趋势正逐渐加强，如英、法合作研究开发的协和超音速飞机，美、日、意合作开发的波音767，日英合作开发的xJB航空发动机等，都是这方面的典型例子。二是技术开发机构的多国籍化，即跨国公司技术开发的崛起。20世纪60年代以前，跨国公司一般是通过投资来推进国际产业的重新组合，现在则是通过技术开发来进行多国问的产业合作。目前许多跨国公司都有自己的中央研究所作为技术开发研究的中心，发展其世界性的技术战略。
4.外部性。
技术创新具有外部性，即非创新者从创新中获得收益而不需支付相应的报酬。技术创新的外部性主要是由于技术创新的扩散造成的，主要反映在技术的外部性、市场的外部性、创新的利益外部性。技术的外部性主要是由于非创新者根据创新成果信息进行分析、研究或对新产品实行反馈，而且有关创新的信息也会从企业的行为活动中反映出来，获得创新技术，进而进行模仿创新。市场外部性是指由于创新者的科技成果商业化应用后所形成的市场信息的外部性，即由于创新者开发了市场，剩余市场需求容量的存在，使非创新者节省了市场开发成本，减少了风险，缩短了市场实现的调节。而创新的利益外部性主要是由于技术的外部性和市场外部性而形成的。
（三）技术创新的发生机制
技术创新的发生机制是指从观念产生到创新出现的律动作用的联系。它有三种基本模式：一是科学推动型，即“基础研究一应用与发展研究一技术创新”；二是需求拉动型，即“市场需求一应用与发展研究一技术创新”；三是交互作用型，即“科学推动与市场需求交互作用一应用与发展研究一技术创新”。现实企业技术创新中单靠科技和市场需求来牵动都是不够的，必须将他们形成合力，由市场拉动，由科技推动，再加上创新主体的牵引，将多种动力要素相结合才能产生巨大的创新力量。
（四）技术创新的关键
技术创新是从新技术的研究开发到首次商业化应用的系统工程。市场实现程度是检验技术创新成功与否的最终标准。企业是技术创新的主体。技术创新重点要抓好三个环节：一是建立和完善企业技术创新体系。二是积极探索新的技术创新模式。三是加快形成有效的技术创新机制。开展技术创新工作要树立一个意识——企业为主体的意识，增强两个能力——技术创新能力、市场竞争能力，坚持三个结合——与企业改革相结合，与技术改造、技术引进相结合，与结构调整相结合。要逐步形成以企业为主体、政府宏观指导、社会服务组织积极参与以及各方协同配合的技术创新体系及运行机制，使企业拥有自主知识产权的产品和技术，显著提高企业的技术创新能力、市场竞争能力及经济效益，促进国民经济整体素质的提高。
我国首批全国技术创新试点企业之一宝钢集团坚持走“引进、消化、开发、创新”之路，加速科技成果向现实生产力的转化，不断提高技术创新能力和市场竞争能力，科技成果的转化率达到94％，确立了技术中心在技术创新体系中的核心地位，开发自有知识产权的新产品，实行产销研一体化，搞好科技和市场的有机结合，并且将产学研相结合，搞好科研的社会化协作，与有关的科研院校和机构签订了1081项合作协议，合同金额达到2.14亿元，建立了一流的培训中心进行科技人才的培养，显著地提高了宝钢集团的技术创新能力，取得了巨大的经济效益。
三、管理创新
管理创新是指一个组织（企业）为了适应外部环境的变化，运用新思想、新方法、新方式对生产要素、生产条件、生产组织等进行重新组合，以促进企业管理系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。管理创新包括在管理观念、管理体制、管理机制和制度、管理工具、管理方法上所做出的变革。其外在表现可为：研发一个新产品；开拓和使用一种新技术、新方法或新工具；开辟一个新市场或生产经营的新领域；组建一个新系统；制定一套新的管理程序或规章制度等等；创造一套全新的管理理论和管理模式。其目的在于提高组织的效能、效率和应变能力。企业快速发展的一条根本原则，就是重视企业管理创新。管理创新是创造一种新的充满生机的资源整合模式。目标是创造一个以现代企业制度为方向的具有特色的科学管理模式。企业管理创新贯穿于概念、组织、技术、产品、市场创新的每个环节，也就是说，如果五个创新环节都是珍珠的话，那么管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。
随着人类进入21世纪和我国加入wTO后，广大中国企业更加直面经济全球化、全球信息化、市场多样化和管理科学化的竞争，我国经济体制的不断完善和国民经济的持续增长，供需关系正由市场短缺转向供需平衡或供过于求状态，买方市场已经形成。在供需趋于平衡之后，随之而来的是客户消费需求越来越大，消费结构越来越复杂、市场规则的制定和市场约束机制的建立等新问题。所有这些，都将导致企业竞争的加剧和市场竞争格局的变化。然而，目前我国尚未实现工业化，广大企业仍处于传统的粗放管理状态，不能适应新经济时代市场竞争的需要。为此，企业必须通过不断的管理创新，及时研究市场环境和行业竞争结构的变化，竞争对手、潜在竞争对手的经营发展战略、核心竞争力和营销模式，以及自身综合能力的基础上，重新制定和实施以获取最大利润为目标的经营发展战略，确定新的市场占有率和产品集中度，推出时新优质的产品，最大限度地满足客户的消费需求。制定企业经营发展战略、完善公司治理结构、实行企业重组、加强市场预测分析、建立市场营销体系、重视人力资源的开发与利用、加强供应链管理和IT应用等等，迅速建立起一套适应市场经济体制的现代企业管理模式，努力促使企业管理水平和生产力水平有一个跨越式的发展，从而全面提高企业的核心竞争力和可持续发展能力。
管理创新的内容包括：管理观念创新、管理组织创新、管理方法和工具创新等。
首先，企业家的管理观念创新至关重要。市场经济是企业家经济。企业管理的过程实质上就是企业家运用、组合企业资源，参与市场竞争的过程。企业家处在企业管理的核心地位。信息化管理，知识经济所带来的激烈竞争局面，急迫地要求企业家的观念创新。
1.既要崇拜物，更要崇拜人。企业追求提高劳动生产率、追求提高经济效益是很正常的。应该认识到提高劳动生产率、经济效益的主体是企业的员工。没有高素质的员工，就不会有持续的高劳动生产率、高经济效益。传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象、被指挥者、执行者的理论，其实质是只崇拜物、不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为“经济人”的前提下的。其实，企业员工既有“经济人”的一面，还有“社会人”寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。
2.要尊重知识。应充分认识到，在信息化管理、知识经济的时代，企业只向社会、消费者提供优质的产品和服务是不够的，是没有竞争力的。不断地提高产品、服务中的知识含量，企业才能得到生存和发展的动力。知识已经成为企业的重要资源和资本。要树立起把知识纳入企业经营战略；承认个人在知识创新中的作用，把知识资本化；建立促进知识生产的机制，把员工培养成“知识人”等思维。
3.要树立适度刚性的柔性管理思维。传统的企业管理体制、组织机构设置、资源配置都是建立在刚性管理思维上的，是建立在专业化分工管理理论、大规模生产、等级制度等观念上的。买方市场中，很多产品的消费供大于求，消费呈现出个性化、多样化的趋势，竞争的白热化，使得传统的单一品种、大批量生产的时代成为历史。刚性的管理对企业外部环境应变能力差的缺点日显突出。寻求在企业中组建保持适度刚度、具有灵活的柔性管理体系，实现战略决策柔性化、生产制造柔性化、营销柔性化等，成为企业管理创新的方向。
4.放弃以物流为核心的企业资源配置方式，树立以信息流为核心进行资源配置的思维。传统的企业管理是只重视生产制造过程、营销过程所发生的物流，认为物流中有效益。由于以物流为核心的资源配置，不能快捷、准确地获取外部环境变化的信息，并做出反应，对企业的影响将是致命的。架构以信息流为核心的资源配置体系，就成为信息化时代的企业管理的基础。
5.变生产经营思维为生产经营加学习的思维。当今企业之间的竞争，已不完全是产品价格、服务、广告、促销、企业形象的竞争，更高层次上的竞争是企业人才、创新力的竞争。一个企业若不建造好的学习氛围，促进学习的机制，从企业家到全体员工不树立终身学习的观念。企业失去的将是造血功能、生存和发展的动力。
6.要重视企业文化建设。企业管理的威力，既应该体现在物质上，还应该体现在精神上。传统的企业管理中的规章、守则、程序，是以他律思维为基础的，如何通过建设奋发向上、有自己特色的企业习俗、规范和行为准则，对员工的意志和行为实施“软控制”的作用，实现认同、自律式管理，是现代企业管理思维所追求的最高境界，也是企业家人格魅力和管理艺术的表现。
其次，管理方法和手段的创新是管理创新的必由之路。
电子计算机技术、互联网技术、生产自动化技术、办公自动化技术、电子商务技术的出现和日益完善，为管理创新提供了先进的方法和工具，也引发了管理理论和生产模式的重大变革。20世纪80年代以后，西方发达国家的先进企业为了实施以信息流为核心的资源配置，建设企业决策、运行的信息管理平台，为了实现企业全部作业流程的自动化，做到柔性化制造，开发和使用了企业资源计划系统（ERP）和计算机制造集成技术（CIMs）。以崭新的管理原理和生产模式，呈现在世人面前，开始了企业信息化建设的新阶段，并推出了准时生产（JIT）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）、虚拟制造（VM）、并行工程（cE）、供应链管理（SCM）、学习型组织（LO）等先进的管理方法和理念。20世纪90年代后，我国一些大型企业引进了企业资源计划系统（ERP）和计算机制造集成技术（cIMs），取得了降低库存和资金占用，提高生产率，降低成本，增加企业利润的效果。同时，使企业的决策有了及时的、全方位的数据依据；提高了企业员工的全局观念、能动性和业务水平，理顺了企业的业务流程，重塑了企业管理。
再次，管理组织的创新是管理创新的保证。任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们如同生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程，就是所谓的组织创新，亦称组织开发。引起组织结构变革的因素通常是：外部环境的改变、组织自身成长的需要以及组织内部生产、技术、管理条件的变化等等。实行组织变革，就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。
管理组织创新方面，国内外一些优秀的大公司一改过去占主流地位的等级式的组织结构形态，企业的管理组织形式逐步被扁平型组织、网络型组织所替代，管理幅度增加，便于沟通；强调对企业生产经营系统和组织结构的革命性变革，提出企业再造的新理论；更加强了组织管理的系统性和整体性，提出了建立“学习型组织”，进行“五项修炼”的新理论；为了降低企业的经营风险，提高为企业服务的效率，不再盲目运行，通过虚拟组织使企业可以低成本运行，并将部分业务进行外包。
四、制度创新
