我们知道，分配的形式有股金、工资、奖金、福利等。在设计薪酬体系时，要充分考虑如何组合各种分配形式，而不是孤立地来考虑工资或奖金。例如，总共有10万元可以分配，那么在分配形式上可以考虑发7万元工资和3万元奖金，也可以考虑发3万元工资和7万元奖金，这两种分配方式对员工的影响是不同的。由于一般情况下工资可变性小，奖金可变性大，因此发7万元奖金这种分配形式相对而言给员工造成的心理压力也大。
进一步需要指出的是，不同分配形式所对应的评价要素也是有所侧重的，如股金侧重于对员工潜力的评价，工资侧重于对员工能力的评价，奖金侧重于对员工业绩的评价。尽管从某一分配形式来看，其评价内容不全面，但从整个分配体系上看，则充分考虑了各种评价要素，只是在不同分配形式中表现出来而已。
在薪酬体系设计时要充分考虑四个关键要素，如图2-1所示。
一、奖励适当的人
“奖励适当的人”有两层意思：一是对股东、高层经营者、管理者、业务人员、操作工的分配权重如何设定，在所分配的大饼中各占多少比例，这对公司是否能在内部形成协调关系非常重要；二是指对各分配对象的哪些表现给予认可，如高层经营者的决策能力、管理者的组织能力、业务人员的专业能力和操作工的工作技能等。
二、奖励适当的事
“奖励适当的事”指的是对各个分配对象做出的贡献以及贡献的大小给予评价。由于各分配对象贡献的形式不同，因此对他们的贡献的评价标准也不同，这就要求建立分类分层的绩效评价体系，使得分配更加客观和合理。
三、奖励的水平适当
“奖励的水平适当”指的是奖励的量的多少。量太大，公司可能承担不起，而且相应提高了产品成本使产品的市场竞争力有所下降；量太小，就起不到激励作用。因此，如何来把握量的大小也是薪酬体系应考虑的重要因素。
四、奖励的方式适当
“奖励的方式适当”指的是以工资、奖金、股金、福利的哪种方式来分配。对不同对象可考虑采用不同的分配形式组合，如对高层可加大股金的比重，对中层可加大奖金的比重，对基层可加大工资比重。
合理的薪酬模式
“员工更关心基本薪酬，奖金，津贴，还是福利?”“能否降低基本薪酬水平，而相应提高其他项目和标准?”“基本薪酬降低，会不会影响员工的工作热情?”“在员工心目中，奖金重要，还是不表现为奖金的福利更重要?”“如何才能将基本薪金、奖金、福利，以及津贴几个部分合理地结合起来，从而实现最佳效果?”以上这些问题，是人力资源经理经常思考的问题。据有关资料统计，1998年国内员工的流动率比1997年增加了10个百分点，一些企业的很有发展潜力的员工提出辞职。而且市场上优秀人才的竞争日趋激烈。所以在当今新的经济条件下，企业的管理者不得不采用合理的薪酬来激励员工，稳住企业的优秀人才。怎么办呢?图2-2的薪酬模式图会给你提供一些思路。
基本薪酬——处于第Ⅰ象限的基本薪酬，属于高差异性和高刚性。也就是说，在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，而且一般能升不能降，表现出较强的刚性。
奖金——处于第Ⅱ象限的奖金，属于高差异性和低刚性。即由于员工的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略目标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。
保险——处于第Ⅲ象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异、高刚性的；而养老保险则是高差异、高刚性的。
福利——处于第Ⅳ象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。
津贴——处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异、高刚性的，有的则是高差异、低刚性的。
员工的薪酬模式的设计，就是将上述几个组成部分合理地组合起来。您是更多地采用薪酬形式呢，还是更多地采用奖金形式，或更多地加大福利保险的投入呢?
这里，有三种模式可供您选择：
一、高弹性模式
这种模式，主要是根据员工的月绩效或年绩效来确定的。若员工在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低。如果在某段时间内，由于各方面的原因，员工的积极性降低，或是其他因素影响，导致员工的绩效降低，那么就支付较低的薪酬。在高弹性模式下，奖金和津贴的比重相对较大些，而福利、保险所占的比重要小些，在基本薪酬部分常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。
高弹性模式具有较强的激励功能，如员工工作热情不高或优秀人才流失，便可采用这种高弹性薪酬模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，激励员工为企业做出更大贡献。这是一种高效的薪酬激励模式。
二、高稳定模式
这种模式，员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪酬，而奖金比重很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪酬的一定比例发放或平均发放。
这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长过快，企业的负担也比较大。
目前，有许多企业仍然采取这种模式，企业的人工成本负担较重。这种模式激励作用差，会导致企业员工的积极性相对较弱。在现代市场经济中，企业一般不单独地采用这一模式，而是同时地采用其他具有较好激励效力的薪酬模式。
三、折衷模式
从其名称中，我们便可猜出其特点。这种模式既有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；同时又具稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。
这的确是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。
如果企业资金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比例较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视增加奖金的比例增加。根据公司的实际情况，合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬制度既具有激励性，又具有安全性。
只有有效的薪酬模式，才能产生高效的激励，各个企业应根据自身的具体状况，确定相应的薪酬模式，达到高效激励员工的目标。
案例透析：星巴克的全面薪酬体系
星巴克的薪酬方案与众不同，公司并不专注于单个的薪酬体系本身，而是考察公司的整个薪酬体系如何与企业目标联系在一起，如何与公司的文化与核心价值观保持一致。
一、员工第一的价值文化
星巴克咖啡公司创建于1987年，现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有11家店铺，最初的商业计划是向投资方承诺在5年内达到125家店铺。
1982～1992年，该公司在短短的10年里以令人震惊的平均80%的增长速度增加到150家连锁店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。现在星巴克公司已是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，在北美、英国及环太平洋地区拥有1 800家店铺，并和布瑞尔公司(生产咖啡、冰淇淋)及百事可乐公司(生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品)结成了战略伙伴关系。公司1997财政年度收入是967亿美元，比上一年几乎增长了39%，雇用了25 000多名合伙人(该公司对雇员的称呼)。公司的使命是使自己成为世界上最好的、主要的咖啡供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
星巴克公司的文化和价值观是人力资源及薪酬体系的驱动因素。
星巴克是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位，并对员工进行大量的投资。这一切绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识，并能提供全面的医疗保险。最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认为，该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所做的贡献，不管员工的教育程度如何和工作地点在哪里。”
公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平。换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。
二、通过全面薪酬体制加强文化与价值观
(一)实施报酬激励计划
为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工(符合相关标准)，公司提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险等福利保障。此外，请一家公司帮助员工处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。
(二)员工持股
所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。公司每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14%。满足下列条件的员工可以得到期权：从4月1日到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到1月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了。更重要的是，它配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。
(三)加强文化和价值观的培养
全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，但它只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及使命评价的方案，它是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案想尽量从公司伙伴那里得到反馈，这和已得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。
使命评价是于1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进，公司在每个地方都放置了评论卡以谈论有关使命评价的问题。公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得惊人!
他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗?答案是：不可能。然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。
在公司日益分散化、多元化、巨型化的时期，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力?随着公司规模的扩大，如何能保持小公司的灵敏性?过去成功实施的方案，该如何保持活力?怎样使业务的变化和员工的需求相适应?星巴克的全面薪酬体系在应对这些挑战的过程中提供了有益的操作经验。
星巴克的全面薪酬计划涉及了个人的文化与价值观及员工的满意度问题，也触及财务与业务发展关系问题，其中的员工与企业文化、员工与顾客的关系，即员工满意度决定了员工的积极性，导致员工的民主观念与经营决策的理念发生变化，从而影响了企业文化以及蕴含其中的员工文化与价值观念的改变。薪酬福利制度的实施决定了企业文化价值观的形成，反过来，健康的文化价值观又有利于推动公司薪酬福利制度的实施与完善，在星巴克，两者形成有效的良性循环。
