“在批评前，应当先设法表扬一番，批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方激怒了。我看到这样一些经理，他们对某事大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们想让当事人确切地知道，他们对他的行为非常气愤。主张这种做法的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。尽管一些研究管理方法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同，这只是一种毁灭性的批评，而不是一种建设性的批评。”
玛丽·凯·阿什的话是很有道理的，可以想像，如果别人只是不停地说你这个地方不对，那个地方错了，却只字不提你的优点，你能有什么样的感受呢?
将心比心，在面谈的过程中，一定要注意说话的技巧，采取这种“三明治”式的方法——先表扬，后批评，再表扬。
即先针对部属表现良好之处给予肯定，然后再提出需加强的部分，最后描述改进之后将给部属及公司带来什么好处，进而设定部属可以达到的绩效目标。
(一)真诚赞美
主管诚挚的赞美往往可以关掉抗拒者心中的那道警铃。大部分的主管都不喜欢表现不佳的部属。但是，赞美表现不佳的部属并不是要你赞美他的整体表现、做事态度或人格，而是针对部属完成的几件特定事情来赞美他。因为这种针对特定成就的赞美方式，会让部属知道你并非完全不喜欢他，只是希望透过互动式绩效面谈的机会，使一些问题在不难对付的时候就能加以解决。
因此，在表现不佳的部属进入互动式绩效画谈场地时，你可以先从座位上站起来，微笑着向他打个招呼，然后再从桌子后面走出来迎接他，伸出手与他诚恳地握一握，并感谢他来一趟，最后双方再选定适当的位置坐下来。接着再以实际的言语与行动表达你相当看重他在某些事情上的贡献。
(二)肯定彼此关系
另外，主管亦可通过肯定你与部属未来的关系，彻底消除他心中的恐惧。主管可以向部属表明不但不会开除他，也不会给他降级。
因此在赞美部属的话说完之后，你可以向部属说：
王为，下年度我们将会有一些专案计划，届时你的经验与意见对部门来说，将会十分重要。”
因为你在谈论未来计划时不时提到他，他会从你的话里。听出你并没有将他一脚踢开的意思。所以王为从你传递的信息中，会了解只要未来在部门肯努力，他在部属与公司里还是颇有前途的。
(三)既往不咎
除非必要，否则最好是尽量避免去揭别人的疮疤。主管可以在面谈前先将部属要改善的地方加以整理，并在心中记下部属在未来可以改善的地方。在面谈时则可以离“过去”远远的，把双方讨论的焦点集中于未来。以及你希望他未来如何做。
对大部分的人来说，耗费心力的大幅改变，往往是恐惧的一大来源。因此，在要求部属有所改变时，可先从小地方要求起。一步一步地慢慢走，产生的阻力最小，改变则最多。
(四)表达你对要求的信心
在提出要求的过程中，身为主管的你一定要信心十足。因为信心不足的态度，反而会鼓励部属抗拒你的要求。所以当你提出要求时，一定要信心十足，你的言词、声调与肢体都应充分表现出这份自信。
(五)表达对部属的信心
主管在提出要求部属改变的要求后，不妨接着表达你相信对方一定会同意。你可以这样说：
“治国，有件小事我想跟你谈谈，我有信心我们一定会很快地互相同意。”
六、以理服人
有些经理在面谈的时候，往往忽视了这一点，他们总是强迫对方来接受自己的意见。结果，却适得其反，对方虽然在口头上同意了他的看法，但内心却是很不满意的。因此，也就根本不会把他的意见放在心上，在以后的工作中，还是犯同样的错误。
为了避免这一点，就要做到“以理服人”，让对方心悦诚服地接受你的意见。这样，他才会重视你所指出的问题，并且采取各种措施来改正错误。
被人们称为“经营之神”的日本实业家松下幸之助，就是用这种方式，在员工中建立起了自己崇高的威信。
他这么说过：“任何人都难免犯错误，即便是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”
“但是，我批评时决不强加于人，我的宗旨是以理服人。例如，有一次，我把一个犯错误的干部叫来，对他说：‘我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对我的批评不满，认为这样太过分，受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定的代价，但它对你还是有好处的，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。’听了我的话，那个干部说：‘我都明白了!’于是我又问：‘是真的明白了吗?是从心底里接受批评吗?’他答到：‘的确这样想。’接下来我又说：‘这太好了，我会十分高兴地向你提出批评。’”
七、有针对性地沟通
在绩效反馈面谈中，会遇到各种各样的员工，那么，该如何根据不同员工的特点与他们进行沟通和交流呢?
(一)优秀的员工
当遇到一名优秀的员工的时候，与其面谈的时候要注意以鼓励为主。因为优秀的员工在其职责范围内的工作上一定做得非常好，并且有很多别的员工所不具备的优异的表现，所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，并且多了解一些他们做得好的典型行为，以便推广到其他员工身上。另外，优秀的员工往往有比较强烈的个人发展愿望，在绩效反馈面谈时可以花比较多的时间了解员工的未来的发展设想，这样可以更好地为其发展创造机会和空间，有的时候，主管人员和员工可以一同来制定未来发展计划。而且，优秀的员工往往对自己比较自信，对提升和加薪等事情也觉得在自己应得的范围之内，在这种情况下，主管人员就更应该谨慎对待，不要轻易做出加薪或晋升的承诺，以免不能兑现。
(二)一直无明显进步的员工
有的员工绩效总是徘徊不前，没有什么明显的进步，对待这种员工该怎样进行绩效反馈面谈呢?一般来说，应该分析一下，员工一直没有明显进步的原因可能是什么。可能的原因有以下几点：
1个人的动机问题。自己给自己设立的目标比较低，没有提出较高的要求。
2目前的职位不适合弛。这个员工也许有许多潜能，也有成就事业的愿望，但是没有办法在现在的职位上发挥出来。
3工作的方法不对。有的员工可能在一个职位上做了很长时间，但是却一直没有找到适当的工作方法，这样他的工作绩效始终提高不上去。
4有其他的个人困难。对待一直没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们进行交流，查明他们没有进步的原因，然后对症下药。如果是个人的动机不足，那么应该充分肯定员工的能力，必要的时候可以使用“激将法”，这样可能会鼓起员工的上进心。如果是现在的工作职位不适合这位员工，就可以一方面帮助员工分析什么样的职位适合他，另一方面听听员工自己想做什么，再做出决定。如果是员工的工作方法不对，就可以帮助他一起分析在哪些方面可以改进。总之，既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想，帮助他们找到有效的改进方法。
(三)绩效差的员工
主管人员可能都会有这样的感觉：与那些绩效好的员工进行面谈是一件比较愉快的事情，而跟那些绩效差的员工进行绩效反馈面谈却是一件比较令人头疼的事情。绩效差的员工可能不太容易面对一个很差的分数的事实，但主管人员却又不得不让他们去面对。有的绩效差的员工可能会比较自卑，认为自己一无是处，破罐子破摔。有的绩效差的员工可能并不认为自己绩效差，这样在绩效反馈面谈中就容易与主管人员产生冲突。对待绩效差的员工，要注意的一点就是一定要具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因。
(四)年龄大、工龄长的员工
有些年龄大、工龄长的员工，在过去为组织做出了很大贡献，而现在可能对一些新知识、新技术的掌握比较慢，因此绩效可能不高。这些员工可能会有各种复杂的想法，比如说某些年轻的员工绩效比他们好，比他们提升得快，他们会觉得心理不平衡；认为组织在对他们的价值提出质疑，渐渐地以年轻人来取代他们；会比较自卑等。对待这些年龄大、工龄长的员工一定要尊重他们，首先要肯定他们过去为组织做出的贡献，并且对他们表示亲切的关怀，但也一定要让他们知道，过去的成绩是不能被抹煞掉的，可也不能代表现在或将来的成绩。绩效评估是对一定时间范围内的成绩的评估，而且是有客观依据的，因此也应该让他们接受现实的差距。
(五)过分雄心勃勃的员工
有的员工可能成就动机过强，显得雄心勃勃。他们往往期望自己能够为组织做出更加重要的贡献，他们会提出很多未来的设想和计划。对于这样的员工，虽然要用事实向他们表明一些现存的差距，但不能对他们一味地泼冷水，要与他们讨论未来发展计划的可能性，帮助他们制定现实的计划。
(六)沉默内向的员工
有的员工非常沉默内向，在绩效反馈面谈的过程中，除非主管人员问到他们一些问题时他才做出回答，否则，他不会主动表达自己的想法。他们在与主管交流时可能会局促不安，紧张而手足无措；也有可能表现得沉静、冷漠、矜持。对待这种员工，要善于提问开放性的问题使他们多表达，同时多征询他们对事情的意见，这样可以迫使他们有较多的说话机会。
(七)发火的员工
有时，在绩效反馈面谈的过程中，员工的意见与主管人员的意见发生冲突，员工可能会由于强烈的不同意或不满意而发火。在这种情况下，主管人员应该耐心地听员工把话讲完，不要急于和员工争辩，而是要等到员工冷静下来后，再同员工一起找原因，分析问题。
案例透析：一次失败的绩效反馈面谈
(差十分钟下班，小徐正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，部门经理走了进来)
经理：小徐，你现在不忙吧?
小徐：什么事？经理。
经理：考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
小徐：现在吗?
经理：就现在。我今晚上还有个应酬，得抓点儿紧了。哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。
小徐：(看了一下表，已经下班了)经理，我下班后还有点事……
经理：小徐，你这就不对了，我也有事，还是公事。别NB059嗦了，赶紧到我办公室里来。快点!
小徐：(无奈地)那我就来!
(经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，小徐心神不宁地在经理对面坐下)
经理：小徐，我们开始吧!绩效考核结果你也看到了……
(电话铃响，经理拿起了电话，“喂，谁?啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始?好，一定。”)
经理：(通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来)，刚才我们谈到哪里了?
小徐：绩效考核结果。
经理：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。小徐，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。
经理：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺”具体指什么?
(电话铃再次响起，经理接起电话：“啊，吴总呀，是7∶00吗?什么，改成6∶00了，不不，我没事，好好，就这样。”)
经理：小徐，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦!这你应该很清楚!
小徐：我……
经理：年轻人嘛，应该多学习，多悟!回去好好反思一下，看以后如何表现!
小徐：我全年的工作都按指标完成得没有问题，没有功劳也有苦劳吧!可考核结果……
经理：考柱结果怎么了?别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。
小徐：(委屈地)我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与王主管发生冲突。弄得很不愉快……
经理：你不要乱琢磨。你看看人家小刘，人家是怎么处理同事沟通协调的。
小徐：(心想：怨不得他的各项考核结果都比我强)张总，小刘是个喜欢人际活动的人。自然人缘好，其实我并不是沟通协调能力差。但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任……
经理：好了，吴总又该催我了，今天就这样吧。还是那句话，年轻人，多学习，多悟!
小徐：(依然一头雾水)……
经理自顾去陪人吃饭了，留
