(2)你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗?
你在提出批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当做不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。批评必须要有表扬作为缓冲。
(3)以前有多少人向他提出过这样的批评?
我们现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢?光是重复批评是没有用的。
(4)被批评者会有何反应?
我们必须学会预料为了有所改进，他该做什么。
2私下批评
批评要产生效果，但绝不可让对方产生反抗心理。批评的最终目的是为了获得良好的结果，而不是要让对方的自尊心受挫。虽然动机纯正，也绝不可忘记批评毕竟不是赞美。要知道，在第三者面前，即使是最温和的责备，也是很容易引起员工的不满和怨恨。不论这个责备应不应该，都会令员工觉得颜面扫地。
3给予温和的开场白
被人叫到面前批评的人，会自然而然地生成一种反抗的心理。这是他为了守护自己所产生的自然反应。在批评之前先给予对方亲切的言词和称赞，对建立彼此的友好关系有很大的帮助。必须让对方知道，你并不是攻击他的自我，以使他安心。
美国佳乐食品公司经理克利佛西斯说：“称赞能使对方兴奋，也能使你发现对方的许多优点，而当你批评他时，称赞则能为你消除许多敌意。”
4告诉员工正确的做法
不肯明确地告诉对方你要他做些什么，而只是对他说一些表示不满的话，将有损对方的自信。指出对方的错误同时，也应把“修正法”告诉他。你所强调的不应该是他的错误，而是修正他的错误和防止这个错误再次发生。告诉对方如何做才是正确的，这样对方才能迅速改正自己的错误，向你希望的目标前进。
5用商量的口吻
想要对方愉快地改正错误，绝不可命令对方。“命令对方”等于让对方处于奴隶的地位，而自己却处于监督者的地位。要用商量的口吻来与其讲话，比如“你能帮我把这份文件重新打一遍吗?”或者“请你再把这个文案修改一下好吗?”
拜托对方，依赖对方，则相当于把对方看成是你团体中的一分子。这样员工不仅会愉快地改正自己的错误，其团体意识和参与意识也会进一步加强。
6友好地结束谈话
批评结束时，必须好好地安慰对方。因为留给对方的最后印象非常重要——要让他感觉到安慰而不是冷漠，才能收到较好的效果。不能在友好的气氛下结束的批评，不能算是真正的结束。
总之，批评是一种棘手的工作，但对提高整体绩效却极有必要。只有学会艺术地批评员工，才能避免员工产生敌对情绪，同时能改变他们，指引他们按企业期望的方向去做，从而起到通过批评而激励员工的作用。
三、不同的员工不同的激励
管理者要区别对待不同的员工，以充分发挥其各自特长。
在顶级企业中，人力资源的管理者大多用表现比较好的人的长处，使他用自己的实绩显示自我；并且用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。给表现一般的人在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡；同时还会注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。对表现较差的人会给他们略超过自己能力的任务，同时注意肯定他们的长处使他们得到成功体验，建立起自信心。
人力主管会采取以目标管理为主的方式来激励有能力且阅历丰富的人。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程，使其享有充足的自主权。对能力较弱、缺乏经验的人，可以采取以过程激励为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他的行为过程。
在满足企业员工需求的同时，人力主管应该运用适当的方法激发员工的工作激情，使之工作更加努力。
1明确工作目标
顶级企业的人力资源主管会让自己的员工清晰地看到工作的目标。员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以必须重点强调工作的目标，加深它在员工心中的印象。这也会令员工感觉到他们所服务的公司是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。员工不必浪费时间和精力去打听小道消息，也能专心投入工作。若未充分告知，员工会对公司没有归属感，失去工作热情，不再积极肯干。
2不做过多的干涉
人力主管在向员工分派工作时，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。这就需要让所有的相关人士知道该员工的权责并且一旦将任务布置下去就不再干涉。
3尽可能做好的评价
对员工的工作给予正面回馈，即满足员工的自尊心又使其得到鼓励。 不要让员工认为你只有在他们犯错误的时候才会注意到他们的存在。作为人力资源管理者最好尽量给予员工正面的回馈，对工作给予好的评价，即满足员工的自尊心又使其得到鼓励。
4认真听取汇报
在员工汇报工作时应该认真倾听，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算员工真的来商量工作，也应该是协助员工发掘他的问题所在，只要提供信息和情绪上的支持就可以，要避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
四、给员工想要的东西
由于每个人的需求都不相同，人力资源主管必须用因人制宜的方法来对待员工各自不同的需求。 亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，即由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他同时断定，当一组需求得到满足后，这组需求就不能成为激励因素了。由于每个人的需求各不相同，人力主管必须用因人制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，人力主管应注意分析每个人的个性、愿望和欲望。在任何时候，主管都应考虑到员工的各种需求，这是令他工作能够顺利开展的第一个前提。
马斯洛需求层次理论一般说来，每个员工都有其比较偏重的追求目标，有的追求成就，有的追求职位，而有人却追求融洽的关系与真诚的友谊。作为人力主管，应设法了解员工各自不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。以下便是大多数人力主管应做的事情：
1尽力给予公平的报酬
报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。如果员工认为唯唯诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机。在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。
2给予晋升的机会
多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前之故。这时企业就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重的家庭负担的员工来说，情况更是如此。
3经常表示你对员工的赏识
员工谋求企业的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于企业整体，是企业整体的一部分。所有的员工都希望得到企业的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是企业的主人，而不是苦力。
4实行开放式管理
让下属全面了解公司的发展计划及努力方向，才能激发他们的工作热情。一个企业要想快速发展，就必须将企业经营理念和发展目标明确化，把企业发展目标转化为员工的目标。员工越了解企业目标，使命感越强，企业的向心力越大。下属非常希望管理者和他们所服务的企业都是开放的，能不断提供给他们与工作有关的企业重大信息。如能充分告知，员工不必浪费精力打听小道消息，从而更专心地投入工作；若未充分告知，员工会对企业缺乏归属感，能混就混，混不下去就“跳槽”。
5安排舒适清洁的环境并使工作具有趣味性
员工大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。它可以使人保持心情的愉快。但是，如果员工对工作不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。由此可知，人力资源主管不仅要注意给员工安排好的环境，还要学会发掘其工作中的趣味性，令其能从工作中找到快乐，从而自发地努力工作。
五、给予忠告与指导
给予员工忠告与指导的前提是问题发生了，而不是谁想当然的什么事。 为员工提供忠告与指导是顶级企业人力资源主管艺术性的激励行为之一。它是一种非指令性的方法，能解决问题并鼓励员工发展。要学会让员工自己去发现问题，确定他们自己想达到什么目标，以及如何达到这些目标。人力资源主管要做的就是倾听、组织他们的思路，帮助他们取得成功。
只要关注自己的员工，管理者都能从他们所说的话中找到帮助他们解决问题的方法。要是你在心里简单地提醒一下自己一对一对话的原则；检查一下自己的状态，确保你已经做好把注意力投入到某人身上的准备，而不会被其他的什么问题分神，这对你的帮助还会更大。
在工作场所的忠告中，要清除一切先入为主的想法，这非常重要。人们都有做假设的倾向，喜欢猜测人们的行为方式、问题是什么、问题的解决方法又是什么；然后按照自己的猜想来提出忠告。而事实上，这忠告往往是无效的。做到这点最简单的方法是在心中确定一个积极的意图并设想其总体结果。首先要帮助这个人找出适合他的解决方法，设身处地地支持他，帮助他在这个过程中学习和发展；要让他们觉得他们能够采取一些行动来积极地改变自己的处境。
当然，给予员工忠告的前提是问题发生了，而不是谁想当然的什么事。比如发现一个员工未能如期完成他的工作，或是总在做错同一件事，这就应该去调查原因，然后给予他忠告，让他知道如何可以顺利地从眼前的烦恼中解脱出来。同时人力主管也可以指点他如何正确估计自己的工作能力。
给予忠告可以使员工摆脱思维定势，解决自己的问题，发现自己可以控制住局势。有时，人力主管只要问几个有用的问题就可以使员工找到答案。
某些时候，仅有忠告是不够的，员工还需要人力主管耐心的指导。指导需要内容明确，语气和缓，这样才可以让员工很好地接受。下面就是关于指导的几点要求。
1做出指导前要考虑周全
指导员工并非如想像中的那么容易。也许有些人会认为：人力主管做出指导，员工该理所当然地接受。然而事实并非如此，如果人力主管所做的指导欠缺考虑，拒绝接受的员工不在少数。
员工通常会从各种状况考虑指导的内容，如果不是十分妥善，同时事后的说明也缺乏说服力，员工就会对其指导产生怀疑。这时人力主管必须向部属说明非如此做不可的具体、可信赖的原因。
有的员工过于顽固，喜爱用旧有的习惯处理熟悉的事物。人力主管在指导的同时必须将各种最新的情报资讯传达给他，开扩其狭小的视野，化解他们的反对。
如果人力主管在提供指导后产生错误的结果，那么就不应顾全面子问题，坦然承认错误，再寻求较妥当的指示。
2让员工主动要求指导
人力主管要学会尽可能让员工在遇到困难时自觉寻求指导。
请求提供指导的员工需要先做出汇报，要确认向上司汇报的时间、汇报的必要性。上司在指示时员工要一面听一面记录；有疑问要等指示结束或告一段落后才可提出；记录完后要把所有的指示再重复一遍，以免遗漏或在理解上有出入，特别是一些重要期限等。若现在的工作进度与新指令的期限要求有所冲突，无法调整时，不可擅自做主，要请上司决定。
3教会员工作汇报
人力主管平时就有义务要求员工了解汇报、联络、商谈的重要性技巧，并培养他们掌握适当的汇报时机。要达到此种目的，需做到以下几点：
(1)要求员工在工作结束后，要立刻向人力主管做汇报。
(2)汇报时要先说结论，进而说明理由及执行方法和过程。
(3)复杂的汇报要留下记录，若要向有关人员做汇报，则要用书面报告。
