需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。每个人都有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。那么，在实施激励政策时，如何有效利用这种需要呢?人力主管在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。
一个人的动机决定了他的行为。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务，而达到职务的晋升，获得物质奖励；或是以此证明自己的能力给其他的员工看，等等。所谓换位就是从员工的角度出发，设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给企业发展带来了多大的作用。从他的角度想：“我为企业做出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的奖励。”
定位是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通(沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面地了解他的愿望)、观察他工作中的精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力、观察他的爱好等，并综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值(希望企业给予奖励的价值)或奖励的形式、时间等。定位必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位。因为不同的员工有不同的需求，同一个员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导、家庭的直接或间接需求等因素的影响。而影响员工需求的因素很多，既可以独立变化，又可以交叉影响变化。同时现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需求或引导他的需求向高一层次提高。
七、松下的激励技巧
无论做什么样的事都有技巧，激励同样也不例外。日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧。只要合理地加以运用这些技巧，就可以使员工产生优秀的工作绩效，管理者便再也不必担心时间问题，不必为员工的低效率担忧。
(1)让每个人都了解自己的地位，认识到自己对企业的重要性，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；
(2)给予奖赏，但奖赏要与绩效相当；
(3)如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
(4)鼓励员工参与与其切身利益有关的计划和决策的研究与决定，加强其“主人翁”意识；
(5)信任员工，放手用人，用信任赢得他们的忠诚和依赖；
(6)常与员工在一起交谈，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；
(7)虚心聆听下属的建议并认真考虑；
(8)如果有人举止怪异，应该追查；
(9)尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；
(10)将做某件事的目的向员工讲清楚，目标明确会使员工把事情做得更好；
(11)万一管理者犯错误，立刻承认，并且表示歉意，如果推卸责任，责怪旁人，别人一定会对管理者产生极差的印象；
(12)告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
(13)提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
(14)在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他，并没有成心与他作对；
(15)注意个人形象及工作态度，为员工树立良好的榜样；
(16)言行一致，不要让员工弄不清你到底想什么；
(17)把握住每一个机会表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；
(18)假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；
(19)尽最大可能，安抚不满的情绪，将受波及的人感到最少；
(20)制订长、短期目标，以便让人据以衡量自己的进步；
(21)尊重员工应得的权力，并督促其尽到自己的职责。
第二节 管理者艺术的激励行为
管理者艺术的激励行为(Behavior)，是可见的和可衡量的。在顶级企业中，几乎所有的人力主管都擅长这一项。除了进行一分钟表扬与一分钟惩戒之外，观察员工的工作情况，及时给予支持和指导，因人而异地进行激励也是必要的手段。顶级企业的人力主管，正是通过这种富有人情味的激励方法抓住了员工的心，使其为企业带来持续的高效益。
一、一分钟表扬
即使是最普通最一般的人，他的身上也会有值得称赞的地方。 员工，尤其是高级员工是不必在做每件事之前都向人力主管请示的，在许多情况下他们的工作依赖于本身的自豪感和自我信赖。虽然他们不需要经常性的鼓励，但仍需要得到管理者的认可，这样才能保证他们在每一天都精神饱满，斗志昂扬。
与赞美式激励不同，这种表扬不必用夸张的言辞，也许只是点点头，微微一笑，竖竖大拇指，或几句悄悄话就足够了。应该注意，有些人需要更多的表示，因此人力主管一定要了解员工的性情，分别对待。
玛丽·凯曾说：“尽管在其他人看来，玛丽·凯的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。”这种看来神秘其实并不神秘的力量就来自于玛丽·凯“使他感到他重要”的“一分钟表扬”战术。
1963年，玛丽·凯以具有25年销售经历的资格退休。退休后，她先是想把自己的经验总结出来，后来在总结中萌生了自己办企业的想法。就在退休的这一年，她自立门户办起了玛丽·凯化妆品公司。这个公司开始只有9名雇员，到1993年，就发展到拥有雇员5 000多人，美容顾问10万多人，年销售额达3亿多美元的大公司。
玛丽·凯所奉行的最重要的一条宗旨就是随时表扬自己的员工。在一般人看来，表扬无非就是在会上提提而已，但玛丽·凯做起来却远远不止于此。在她看来，即使最普通最一般的人，他们身上也能找出值得称赞的东西。如一个虽然没有显著成绩的人，但他上班很准时，这就可以提出表扬。即使是对于工作上确实没有什么可以值得称道的人，玛丽·凯也会从生活方面找到话题，比如她会说“你的发型真不错”等。玛丽·凯发现，称赞准时上班，员工便很少迟到；表扬发型和衣服，员工对于穿着打扮就会更加讲究。
销售有功的美容顾问回到公司总部，玛丽·凯会铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待贵宾那样对待他们。当人们走进总部大楼，映入眼帘的就是一张张比销售主任本人还要大的大照片。为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，刊名就叫《表扬》。
1983年，玛丽·凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。
《福布斯》的领导人深知表扬的力量，因而在激励员工时频频使用它。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他和员工接触很多，大家对他的印象都非常好。在发圣诞节奖金的时候，他会走到每个人的桌子前面——连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听的每个人都感到心中温暖如春，从而加倍努力来回报公司对他的信赖。
马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用技巧更加娴熟。《IAI周报》曾一度亏损严重，但在雷·耶夫纳的调整下得以重振雄风。《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过25 000户大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”收到这份意外礼物，雷·耶夫纳深深感受到公司的细心周到，自然更加乐于效力。
由于工作出色受到表扬，下属们便能认识到整个企业的行为方针，意识到上司在时刻关注着自己的工作绩效，心里自然而然就会有被承认的满足感和被重视的激励感，进而保持高昂的工作热情和责任心。这种一分钟表扬对于维持整个组织体系的高水平运作是非常重要的。你可以通过制定目标，让你的下属们明确地知道你对他们的期望是什么，他们怎样做才能获得奖赏，以此来促进下属的工作欲望，激发他们的工作热情。
不仅如此，表扬还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，令企业内部更加团结。
表扬是最有效的激励行为，最容易实行，却也最不容易实行。如果不经过仔细斟酌就盲目地进行表扬，很有可能产生副作用。因此，管理者在对员工进行表扬时通常都会遵照以下原则：
1实事求是地进行表扬
表扬如果不着边际，极可能让对方误解，而且也会引起其他员工的反感。小题大作、夸大其辞会令员工对表扬不屑一顾。因此，把话说到心坎上，实事求是地进行表扬才能达到激励的目的。
2注意其他人的感受
表扬一般是公开进行的。然而，大多数受到主管信任重视赞美的员工都易受到其他人的嫉妒，因此，管理者要尽量化解员工这种情绪。要注意不要无意中伤害其他员工，不要激起员工的对抗，造成被表扬者“光荣的孤立”的尴尬局面。
3公平对待每一个人
对事不对人不仅是批评的原则，对表扬也同样适用。这可以使表扬不掺杂个人的好恶及其他感情色彩，成为客观公正的评价，让大家心服口服。无论人力主管喜不喜欢这个人，只要他做出了成绩就应该得到表扬。
4间接表扬
直接赞美员工可能会被认为是口是心非的应酬，但若通过第三者传达，效果便截然不同。 当面夸奖可能会让员工以为那是一种口是心非的应酬、恭维话，意在安慰部属好好干罢了。但是如果通过第三者的传达(如在员工的朋友、亲人面前对其赞美)，效果便截然不同。当事人会认为那是十分真诚、客观的赞美，会惊喜地接受它并且对你心生好感，继而加倍努力工作以不负你的厚望。
二、一分钟批评
伙计出身的日本实业家松下幸之助仅经过一代努力，便创建了盈利额居日本榜首的松下家用电器公司，他那超人的用人之道，使企业的发展获得了巨大的成功。他也因此被誉为“经营之神”。
松下幸之助在员工面前是个恩威兼施的权威。他批评起人来尽管态度暴躁，但却是直言不讳，以理服人。
“任何人难免犯错误，即便是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”
松下批评员工的宗旨是以理服人。有一次，他对一个犯有过失的干部提出书面批评，并且认真地对他说：“如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。”
听了松下的这番话，那个犯错的干部表示他愿意从心底里接受批评，事实上他也确实是这样做的，在批评之后，错误立刻就被改正了。
松下认为，越是高级职员越要注意给予批评，因为他们如果犯了错，一般员工只敢在背地里议论，而绝对不会当面指责。那么，犯错的人势必会在不知不觉之中重犯错误。职务越高，接受批评的机会就越少。而松下则经常监督高级职员并及时提出批评。这种一分钟批评的管理方法为松下赢得了丰厚的回报。
“先表扬，后批评，再表扬”，这是玛丽·凯·阿什严格遵循的一个原则。无论批评什么事情，必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬。她认为：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。一些经理对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们是怎样地气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法是如何得好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，必定把人吓得浑身哆嗦，甚至激怒而决不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性批评，对问题的解决毫无益处。”
无论在任何企业，员工犯错时管理者都要能及时提出批评指正，然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属对上司产生反感。管理者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。批评员工不是一件容易的事，这里面也有许多必须掌握的技巧。
1向自己提问
在对员工提出批评之前，要想清楚下列几个问题：
(1)对方会立刻接受这个批评吗?
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想批评他
