在企业中，无论人员是正向流动还是逆向流动，都会带来整个效益的增长。在正向流动时要注意晋升的反作用，在逆向流动时需注意裁员的透明化。 被誉为经营之神的松下幸之助是一位思想非常开明的企业家。他所领导的松下集团效益的年平均增长率比同行业其他企业要高出将近25%。那么，松下集团为什么能一直保持如此出色的成绩呢?这与松下独树一帜的人力资源管理息息相关。
和以往的企业家所采取的管理方法不同，松下并不努力维护企业内部人员的稳定。他相信人才需要流动调整才能达到合理化使用。所以，松下集团有时会采取负面举措，裁去很多个人绩效一直跟不上企业发展的员工，有时又会通过晋升来实现员工的正向流动。松下能够心平气和地对待所有员工，不论他们是要留下还是要跳槽，他都微笑着听他们诉说。
有一次，传闻一个非常杰出的经理人要离开公司，而他的离去对公司必然会造成损失。人们都以为松下会采用种种手段来制止他的跳槽，然而松下没有。相反，他笑眯眯地把这位准备要辞职的经理人叫到自己的办公室里，友好地与之谈一些关于今后的理想、公司最近的发展情况，以及他为什么会产生跳槽的话题。当他们在友好的气氛中结束谈话时，松下和那个杰出的经理人握手告别，并将其一直送到大门口。他曾总结说：“通过这么做，我们能看到一个空缺的管理职位能够在企业中引起多大的火花，以及通过辞职员工的看法我们省去了很多员工调查的费用。”不管是什么样的员工要辞职，松下都会这样做。
这就是松下幸之助对企业员工所实行的流动式人才管理。它是一种通过人才晋升、裁员和平行调动来促进企业中人才的正常流动，加强人与事的配合及人与人的协调的管理方法。
第一节 全球通用的流动式人员调整
在人力资源管理中，人员流动管理非常重要。怎样在企业内部实现人员的有效流动，怎样精简员工和留住核心人才，所有这些问题都关系到员工的职业生涯发展，关系到企业的核心竞争力。
人员流动管理不仅意义重大，而且具有很强的日常性。人员流动形式多样，内容复杂，涉及企业的各个部门，在顶级企业中，专门负责人员调整的部门已经开始成立。这些管理实践让员工流动的系统化又向前迈进了一大步。
由于全球经济发展放缓，日本著名的电子产品制造商日立公司的电子芯片业务受到了严重影响，为了保持健康的财务状况，公司宣布实施裁员。2001年其裁员的总人数达到两万，裁员在日本国内和海外分部同时进行。日立公司雇员约有34万人，此次裁员计划主要在一些亏损的部门进行，比如半导体和电子部件。公司还对芯片业务进行整合，合并或者出售部分芯片制造厂，集中发展软件和其他前景看好的产业。
日本最大的芯片制造商东芝公司在2001年也出台了一项大规模的裁员计划，将公司雇员由十九万人裁减为十七万人。其裁员理由也与日立公司相似：经济不景气使该公司的半导体业务销售大幅下滑，为了达到全年的赢利预期，只好通过人员精简来实现预定的目标。
一、人员流动对企业发展具有重要意义
人员流动的根本目的和作用，从根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现企业目标。 在顶级企业中，人员流动的根本目的和作用，是为了促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现企业目标。
1人员流动可以保证企业实现预定目标
由于企业的外部环境、内部条件以及企业的目标和任务都在不断地变化，因此岗位、职位的数目和结构，及其对人员的要求也必须不断随之改变，只有不断进行人员流动，对人才进行有效调整，才能适应这些变化，使企业能够正常运转并不断向前发展。
2流动式人员调整可以使企业实现人尽其才
只有将人才放到最适合的岗位、职位上，他们才能扬长避短，充分发挥出自己的潜能。但是，人与事的最佳配合不是一劳永逸的，而是动态的。有时，随着工作内容的扩充、设备的更新，工作人员无法在规定时限内适应环境；有时，人的能力提高，经验增加，兴趣转移，而工作内容却无法相应变更，那么人才就不会满足于目前的工作状况，甚至产生厌倦情绪。如果不及时对相应人员进行调配，不仅影响工作，更会令企业因得不到人才的合理使用而蒙受损失。
3人员调配是实施人力资源计划的重要途径
通过人员的流动性调整，顶级企业人力资源计划中的人员培训和劳动力转移的方案就可以顺利实施。按照人力资源结构合理化的要求，及时将待培训人员调出，合理安排培训返回人员，这是顶级企业实施人力资源计划、提高人力资源开发水平的有效手段。
4流动式人员调整可以有效激励员工
通过职务的升降和平行调动能使员工产生较强的成就感、责任感和事业心。平行调动虽不如晋升，但面对全新的工作环境、工作内容和工作要求，员工也会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，并有利于挖掘其潜在才能。即便是对人员实施降职处理，只要引导得当，也会促其变压力为动力，改正缺点，迎头赶上。
二、人员流动的三种学说
关于人员流动，各国学者做了不少研究工作，其中影响较广的理论主要有三种。
1勒温的场论
从宏观角度看，人员流动是社会化大生产的必然产物，是产业结构发展变化对人力资源合理配置提出的必然要求和解决途径。 美国心理学家勒温(K.Lewin)的场论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切的关系。他提出个人的绩效B是个人的能力和条件P与所处环境e的函数：
B=f(p,e)
这也就是说，如果一个人处于一个不利的环境之中，比如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等，这些都将限制人才的能力，影响其工作绩效。并且个人对环境的改变微不足道，要改变这一切只有离开这个环境，换一个更适合他发挥特长的环境中去工作，这就要依靠流动式调整。
2卡兹的组织寿命论
美国学者卡兹(Katz)通过对许多顶级企业的寿命的研究，发现它们寿命的长短与内部信息沟通及获得成果的情况有关。他所统计出的一条组织寿命曲线，即卡兹曲线表明：一起工作的人员，在15～5年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而超过了这个时间段，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为长期相处已使人们相互间失去了新鲜感，可供交流的信息减少。
组织寿命曲线企业也和人一样，有成长、成熟、衰退的过程，它的最佳年龄区为15～5年。超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化的现象，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。
卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人才流动也不宜过快，流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。一般而言，人员一生出现流动7～8次是可以的，而流动次数过多则不利于个人的发展。
3库克曲线
美国学者库克从能够更好地发挥人的创造力的角度出发，提出了另外一条曲线来论证人员流动的必要性。
库克曲线是根据对人员参加工作后发挥创造力情况所做的统计而绘制出来的曲线。图中OA表示人员在3年学习期间创造力增长情况，AB表示其参加工作初期的15年，因为第一次承担任务的挑战性、新鲜感和新环境的激励，其创造力快速增长；BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约可以保持1年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD区即初衰期，创造力开始下降，持续时间为05～15年；最后进入衰减稳定期即DE期，创造力下降到一个固定值后不再变动。如果不改变环境和工作内容，创造力将难以有所提高，为激发人员的创造力，应及时变换工作部门进行人员流动。库克曲线认为人的一生就是通过不断开辟新工作领域的实践来激发和保持自己的创造力，从一次转变走到下一次转变。
三、常见的四种人员流动模式
每一个企业都可能同时存在三种基本的人力资源流动模式，对员工的福利、组织的有效性以及企业在社会中的角色而言，这四种模式中的任何一种都能产生不同的影响。
1终身聘用制
一般说来，这种模式是人们从组织的底层进入，在其职业生涯中一直与组织呆在一起。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而MBA毕业生被雇用则是直接进入空缺职位。没有人因为经济周期的原因被解雇，人员流动的主要原因通常是表现不佳，当然这也要依企业而定。日本的许多大公司使用的就是这种制度。其员工不会因为其表现不佳被解雇，但是事实上，他们会被安置到更不重要的职位上去。惠普、IBM和其他一些高科技公司有终身聘用制，但是，表现不佳者也有可能会在分别处理的基础上被解雇。
在欧洲，企业被迫在此体系下运营，因为法律规定的解雇成本企业无法接受，尤其是他们无法支付解雇年老员工所付的各项补偿。
2不晋升则辞退制
这种模式是让员工从最底层做起，在一定的期限内给予他们晋升的机会，直到他们达到上层。此时他们会被给予企业的完全的合伙人的地位，通常这有一定的时效。如果在上升过程中的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。
3业绩至上制
员工可以在企业中的任何一个层次进入，只要企业需要，并且在其职业生涯中，有可能因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等正当原由被要求离开。这种雇佣关系受合同约束，它在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。虽然这种类型的体系不限制在某一产业中，它还是多见于业绩被认为是个人的函数(而非群体的)以及高度可变(通常由个人不能控制的外部原因引起)的产业中。娱乐业(体育队伍和网络电视)和许多零售组织就是非常典型的例子。在顶级企业的蓝领劳动力中常见这种流动模式。此模式与企业的经济状况息息相关。
4灵活的混用模式
几乎没有哪个顶级企业是采用单一流动模式的，日本大多数的公司对其核心的雇员实施终身聘用制，同时对临时工和妇女采用不升则退的方式。有的公司对最高管理层采用终身聘用制，对中层和低层的管理人员则采用不升则退。进一步地，流动模式随着企业的生命周期改变。处于日本公司竞争压力之下的美国公司为了重整旗鼓，已经把最高管理层的终身聘用制变成了第二种模式。同样处于竞争压力之下的八大会计公司，正在逐出其表现差的合伙人，聘用有经验的专家，因此也在向这样的模式转化。
企业对模式的选择在很大程度上反映了企业运营的经济环境。如果市场对企业产品的需求正遭受严重的经济波动的影响，企业就更有可能经常解雇其雇员。反之，在快速增长的产业中，企业可能采取终身聘用制，如果劳动力市场对企业所需的技能有充足的供应，就可能采用不稳定的流动模式，因为该模式允许企业相对便宜地更新其雇员。
四、重视人员流动模式的影响
2001年9月，AMD公司宣布将同时关闭两家较老的芯片制造厂，并且裁员2 300人，相当于其全部员工的15%。该公司是英特尔的主要竞争对手。
此次关闭的工厂是位于美国德克萨斯州的两家芯片制造厂，自从AMD把经营重点转向个人计算机处理器的生产之后，这两家分别于1984年和1985年建成的工厂就已经失去了存在的价值。裁掉的2 300名员工中，这两家工厂共占1 000个名额，其他人员则来自AMD另一家面临危机的芯片测试和组装公司。这次裁员给AMD注入了新的活力，大大增强了它的竞争实力。
选择人力资源流动模式对企业有战略性影响。顶级企业的管理者会在其人力资源专家的支持下，仔细地衡量企业的选择对较大范围内的关键的战略后果的影响，这包括企业的适应性和企业文化的影响以及企业在社会角色的影响。
1人员流动模式会影响企业的适应能力
流动模式会影响企业的适应能力。一些人力资源主管认为，定期的劳动力削减能使企业减少负担，为用新一代员工重塑企业提供了机会，这是管理变化的一种方法。
