在人力资源开发中，影响培训方法和培训效果的主要因素有：
(1)学习目标
受训者学习的目标将直接影响培训方法的选择。一般说来，学习目标若为认识或了解一般的知识，那么，程序化的教学、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读等多种方法均能采用；学习目标若为掌握某种应用技能或特殊技能，则示范、实习、模拟等培训方法效果明显。
(2)培训时间
培训方式的选择受到时间因素的影响。由于各种培训方法所需要的时间长短不一样，有的训练方式需要较长的准备时间，如多媒体教学、影录带教学；有的培训实施起来时间较长，如自我学习。这就需要根据企业组织、受训者以及培训教员个人所能投入的时间来选择适当的培训方式。
(3)培训经费
有的培训方式需要的经费较少，如演讲、脑力激荡、小组讨论等方法，所需的经费一般不会太高，差旅费和食宿费是主要的花费；而影音互动学习和多媒体教学则花费惊人，如各种配套设备的购买等需要投入相当多的资金。因此，培训方法的选择也需考虑到企业与受训者的消费能力和承受能力。
(4)培训人数
培训人数的多少也影响着培训方式的选择。因为培训人数的多少不仅影响着培训方式，而且影响着培训的效果。当培训人数不多时，小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法；但当培训人数众多时，演讲、多媒体教学、举行大型的研讨会可能比较适当。
(5)受训者素质
受训者所具备的基本知识和技能的高低，同样影响着培训方式的选择。 受训者所具备的基本知识和技能的高低，也影响着培训方式的选择。当受训者毫无电脑知识时，电脑化训练或多媒体教学就不太适用；当受训者的教育水准较低时，自我学习的效果就不会很好；当大多数受训者分析能力欠佳并不善于表达时，辩论或小组讨论的方式将难以取得预期的效果。因此，培训方式的选择还应考虑到受训者本身的知识状况和应对能力，因为他们本身素质的高低也影响着培训方式的选择。
(6)高科技支持
电脑化训练自然需要电脑的配合，影音互动学习至少需要会用电脑和影碟机，多媒体教学则需要更多的声光器材的支持，可见培训方式必须有相关的科技知识或技术工具予以支持。所以，培训单位或组织能否提供相关的技术和器材，将直接影响着高科技训练方式的采用。
经过多年对顶级企业人力资源的培训方法的研究，我们发现，如果企业的人力资源部门在组织培训时采取下列对策的话，就可以有效避免不良影响，收到预期的效果。
(1)争取企业支持
一个完整高效的培训应该始终获得企业的支持，而不是简单地让员工去参加两三天的公开课或者内训。
人力资源主管首先要考虑企业培训是为了什么，不是想当然地认为它好，而是因为它能真正提高企业的竞争力。必须先确定企业的资质模型，再确定培训需求；确定企业需要那些资质，然后再确定企业要进行什么培训。
其次，要选择良好的培训时机。企业的运营良好时，或者企业在进行雷厉风行的再造工程的时候，或者企业有充足的培训经费，培训氛围很好时，都是培训的好时机。
再次，人力资源培训必须有高层的支持，以减少在培训的推行过程中受到不必要的阻力。获得高层在政治上和财务上的支持，可以省去许多麻烦。
最后，在获得高层支持的同时，应考虑在整个企业里营造学习的氛围，并做好充分的准备，确保培训的质量。
(2)做好变革前的准备
要让受训者愿意接受培训并愿意做出改变，就要让他们意识到培训的必要性，并适时地给予他们鼓励和开导。
首先，要对受训者进行多方位的评估，评估的结果必须是可信并且有说服力的，并向他们提供安全保密的反馈。这是动员员工接纳培训的至关重要的一步，因为只有在受训者明确了自己的不足之处后，受训者才会愿意接受培训。反馈还要使用严谨的保密措施，确保个人的结果只有本人和实施培训的人知道，这样才能获得受训者的信任。反馈的内容除了个人评估的结果之外，还应该有中肯的改进意见，让受训者沮丧之余还有持有信心。
其次，研究表明，一般的培训项目中，只有20%的人是做好准备的，如果受训者没有做好准备，用于培训的时间、金钱和努力就白费了。人们在决定变化之前，往往要经历四个阶段：拒绝变化→迷茫丧气→准备变化→采取行动。大部分的培训失败是因为他们认为受训者都处于第三阶段，因此，必须确定受训者所处的心理阶段，并帮助他们在受训前达到第三阶段。
最后，人力资源主管要帮助受训人树立清晰、有意义、能实现的目标，并对受训者表现出积极的期望。这些目标要与个人价值相联系，要与明确可行的步骤相联系，并且要带有一定的挑战性。
五、多角度衡量培训效果
培训也要对结果进行评估，用来了解培训的效果如何。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为四个递进的层次——反应、知识、行为、效果。至今，它仍是经常使用的经典培训评估模型。
除此之外，业界还有多种评估方法，这些方法分为定性分析和定量计算两大类。在这里我们只讨论其中典型的四种。
1目标评价
企业系统化的培训通常都是由确定培训目标、编制培训预算及计划、监控及效果评估等部分组成，它们之间并不是割裂的。 目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法，企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息；二是绩效分析法，这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
目标评价法要求企业在制定培训计划时，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制定出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
2关键人物评价
关键人物(Key People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。这些关键人物中要数同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这种方法的优点就在于可操作性强，能提供许多重要信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，由于同级间存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，要学会由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种改进后的关键人物法对了解培训效果非常有用。
3测试比较
测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，只不过由于没有加入任何参照物，只是进行简单的测试，因而效果偏差。有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法采用在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试，这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以另外再挑选一组与培训组素质相近、未参加培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试，然后比较测试结果。
研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果。因为受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升。理论上称这种情况为“霍桑效应”，为克服这一误差，学者所罗门设计了“所罗门四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。
4收益评价
培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
以上这四种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。
第三节 开放式培训成功的保证——高素质培训师
一、优秀培训师的素质
日本三洋公司的创始人井植薰曾说过：“三洋公司以人为本经营企业，但人不能长生不老，总有离开人世的那一天，而且此前还有退休等问题。因此，公司要想保持长久的繁荣，就得注重培养造就下一代的管理者和继任者，但他们不能在理想环境实验室真空条件下培养，而是要靠经营者天长日久的熏陶出来的。”
三洋公司要求管理者拥有正确的人才观念，同时努力使企业中的每一名员工具备“自我培养”的人才意识。它在人才培养上，采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是企业全体员工，首先是把“水位”提高，让全体员工都有一个学习提高的机会。“船”是浮在“水面”上的出色人才，水涨高了，船才能更高。“水落石出”是企业的人才培养问题上无所作为的一种结果。对员工的培训放任自流，水流干了，露出来的几位“突出人才”充其量只能是一般肯干的员工。“水涨船高”才是积极地、有意识地培养人才的途径。这样的人才在能力、管理思想以及工作热情上都要比“水落石出”的那种人高出一筹。
三洋公司对人才的培养注重必要的指导和提示，因为如果教人的人自己水平不高，那么教出来的学生自然也不会好。所以三洋公司坚持，教他人者自己先得过硬，这是教的关键。井植薰曾举例说：“我的孙子星期天到我家来，吃饭时我让他多吃点菠菜，但他不愿吃。无论怎样解释菠菜味道好，对身体有好处他都听不进去。于是，我拿起筷子夹了一大筷朝自己的嘴里塞，吃完一个劲地说好吃。孙子问我，真的这么好吃?我说，要不然爷爷怎么吃那么多呢。孙子跟我学，也吃了一大堆。以后他再来我家，还吵着要吃菠菜。”
培训师在教导别人时要掌握好分寸，不能训斥，这就需要培训师具有一定的幽默感。在一次井植薰住院期间，公司的管理者来看望他。井植薰对他们说：“我的胡子放任不管，它也会长，但大家都在拼命干为什么销售额不见增长呢?是不是有什么东西在拖我们的后腿?”通过这种幽默感，可以让受训者在心情舒畅的情况下接受可能过于严格的要求。
任用优秀的培训师培养人才，造就他人，是三洋公司经营管理思想的基础和立足点。先培养优秀的培训师，然后再由这批培训师去开发、培育新的优秀人才，最后通过优秀的人才去推销优良的产品。一家成功的企业，要想不断地培养出人才为己所用，首先要做的就是培养出一个优秀的培训师。
企业真正进行培训的时候，培训的质量如何关键在于培训师的素养。培训师不仅仅需要有足够的专业知识，并要能够清晰地表达自己。除去这些最基本的要求，一个优秀的培训师还应该具备以下素质：
第一，能够与受训者做朋友。软技能的培训需要活生生的榜样，而培训师往往正是受训者学习的对象。因此，培训师应是热情、真诚，能够体谅理解别人的，这样才能获得受训者的好感，愿意信任和尊重他。
