如今的汽车绝不是十全十美的，有若干地方有待改进，有些改良点还没有人发现。只有时时刻刻这样考虑，才能开发出风格独特的汽车。管理者的工作不过是为技术人员提供能够如此思考的机会。如果管理者能够帮助技术人员成功，也就是在帮助企业成功。
——丰田公司管理理念
员工有尊重的需要，让员工在不同程度上参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层领导者处于平等的地位来研究和讨论组织中的重大问题，这样员工们就可以感受到上级主管的信任，从而体验到自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感；同时，参与管理为员工赢得了一个获得别人重视的机会，从而给人一种成就感。这种让员工参与管理的形式充分满足了员工尊重的需求，调动了员工的积极性、创造性，成为西方国家的主要潮流。
在杰克·韦尔奇的卓越领导下，通用电气取得了巨大的成功。通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
通用电气公司之所以取得了如此的成就，同让员工参与管理是分不开的。杰克·韦尔奇以雷厉风行的工作作风著称，他曾经以实行了最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但就是这个以严格闻名的韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。
同时，在产品质量检验中通用电气公司认为高质量的产品不是检验出来的，而是各个生产环节的员工干出来的。因此，他们改变了原来那种检验最终产品的做法，将产品质量的检验落实到每道工序和每一位员工，一张品质检验单伴随生产的全过程。在产品生产的每一个环节，员工都要在上面填写本道工序的要求是否已经正确地完成，还有哪些问题需要下道工序在加工时注意。这种质检方法提高了员工的参与程度，增强了员工的责任心，使员工能够直接地感受到自己工作的成果和意义。
通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的：9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。
美国惠普公司推行了“休-帕作风”管理，具体做法是，很少采用指令式的管理方法，而更多地采用目标管理。先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能详尽地制定自己的工作计划。个人计划一旦获准，员工在公司政策允许范围内便有很大程度的工作自由。这种做法也是员工参与的一种，实现了企业目标和个人自主的协调统一，发挥了员工的积极性和能动性。
类似的员工参与管理的形式还很多，比如：
企业委员会制，是企业员工参与管理的一种主要而又最为普遍的形式。从组织结构来看，大致分为两种：一种是由企业经营者代表和员工代表组成，类似劳资联合会议；另一种是由企业全体员工选出的员工代表组成；
员工建议制，也是许多企业所采取的吸收员工参与管理的一种形式。它由美国伊斯曼·柯达公司在1898年首创。这一制度的核心在于动员企业员工在提高管理水平，优化产品设计，改进工艺流程，降低产品成本，提高产品质量，开拓产品市场，为企业树立良好形象等方面献计献策。据计算，在实行员工建议制的企业里，企业在奖励员工方面的支出与其收益之比为1：50.因此，很多企业都相继采用这一管理方式。
另外还有董事会员工代表制、自我管理制、协同管理制等多种参与管理的制度。美国通用食品公司在20世纪70年代初便在下属的一家食品工厂实行了自我管理制，即将企业管理部门减少到最低限度，把一向属于经理部门的许多特权移交给工人，让工人自己管理。
尽管让员工参与企业管理的权利也非常有限，但是这些类型丰富的员工参与制度，有效地保证了员工参与的机会，而且员工参与管理的这种方式也具有相当的激励作用。
通过员工参与企业管理，不仅可以提高企业的决策水平，而且，员工参与企业决策的制定，有效的满足了员工被尊重的需求。势必以一个积极的态度去执行自己所参与或了解的决策。同时，员工参与企业决策过程，使他们了解信息、增长知识、提高参与管理的能力，从而激发员工的创造性，调动员工的工作积极性、主动性，提高工作效率，使员工在参与管理中获得精神上的满足。
在员工参与管理的同时，借助于各种有效的制度和形式使得员工的参与落到实处，实现了劳资双方的相互理解和沟通，缓和了员工与管理者、被领导者与领导者之间的劳资矛盾，从而增强了企业的凝聚力，调动了员工的积极性，提高了企业的生产效率。
老子讲无为而治，称“人法地，地法天，天法道，道法自然”。将老子的“无为”思想运用到现代管理艺术中，就是一个如何科学管理的问题。将日常事务的决策权下放，充分调动下属的工作积极性，让作为执行者的员工参与管理，管理者致力于战略方针的确定，各司其职、协力前进。依靠员工的全方位参与，自主管理，自动自发中实现“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”的和谐的企业发展局面。
