“回顾你的职业生涯，从普通的市场人员到跨国公司的助理总裁，在这一系列的升迁过程中，你的感悟是什么？”当面对记者这样的提问时，高建华几乎是毫不犹豫地说出了答案：选择比努力更重要。
高建华说自己深受话剧《培尔金特》中一句台词的影响：“人生会遇到无数个十字路口，每个十字路口都是一次选择，你有三个选择，左、右、中，只要有一次选错了，你就再也回不来了。” 高建华很幸运，看这个话剧的时候，他刚刚从学校出来不久。
“在生活当中，当人们迷路的时候，尤其是在陌生的环境中，大多数人不会回到原来的路上重新走，而是尝试新的路线。其实最稳妥的办法是一旦迷路，回到原点重新开始。对于职场人而言，如果遭遇迷茫时期，不如退后想一步，千万不要盲目选择，将错就错。”高建华在生活中实践着他的这一看法。
高建华在苹果的工资待遇并不低，但是他已经明显感觉到苹果在走下坡路了，而且是他无力改变的。这时候惠普在中国建立了一个职能全面的分部，是所有跨国企业中第一个建立此种机构、开发世界市场、掌握世界销售核心技能的公司。高建华有机会去学习一个新产品从构思到上市的任何一个细节，有机会开拓国际市场，掌握全球的业务，可以学习后端的市场营销，弥补自己一直在前端市场营销上知识不足的遗憾。虽然这时候的工资低了，头衔也降了——那时惠普提供的还不是职能经理，一年后他才转成职能经理，正式跨入公司的高层。高建华还是决定放弃苹果，加入惠普。
“我从苹果回到惠普的时候，工资降了一半，当时大多数人都不理解我的选择，在苹果当中国市场总监很风光，为什么还要回到惠普？而我之所以会这样选择，就是因为惠普给我的职位恰恰能让我补上对产品创新过程了解不足的短板，为我后来第三次回到惠普打下了一个坚实的基础。”
有人曾经问过高建华，在他的职业生涯发展过程中，最重要的事情是什么？他的回答是选个好上司。因为一个好上司会栽培你，给你创造机会，这是你个人再努力也换不来的。高建华回顾自己的职业生涯，很多上司给了他机会，孙振耀就是其中之一。
“20年的职涯经历让我认识到，职场人不能把一份工作当成‘永久性’的，每隔一定的时期，就要有意识地抬起头来，问问自己，是不是要再选择一次。”
这也就不难理解高建华为何在自己正值职业生涯高峰时转身做咨询工作。高建华说自己在职业经理人这个行业中，几乎已经触到了传说中的不可冲破的“天花板”，在这种情况下，选择“横向”发展完全是一种必然。
以高建华当时的经历，在惠普待下去或者去其他跨国企业再寻一个高管的位置不是什么问题。但那不是他向往的，“我的性格不适合做一把手，我出来做咨询业，是在为自己的未来打算，我要增加一项自己在跨国公司所不能学会的东西”。
在现实中，的确有部分经理人在达到一定级别之后，为职业生涯的停滞不前感到困惑。其实一定要很平和地看这件事情，纵着走，走不了的时候就要横着走，出来以后就海阔天空。
提到选择的时候，很多人自然会想到我们常说的“职业规划”。对高建华来说，职业规划是必需的，但他从不把它设计得太清晰。虽然说“不想当将军的士兵不是好士兵”，但在高建华看来，当士兵的时候，他所要做的就是证明自己是个好士兵，当尉官时就要证明自己是个好尉官，当校官时要证明自己是个好校官，也就是说一步一个脚印，在职业目标上要合理，不能定得太远。如果我们每个人都把自己的职业规划定为“世界500强企业的CEO”，那会是一件非常滑稽的事情。在职业规划中，真正为自己考虑的人并不会定难以实现的目标，因为最重要的不是如何规划自己的职业生涯，而应着眼于你给自己设计的下一个“台阶”是什么。这个目标一定要合理，一定要在自己力所及的范围内，稍微高一点，努力一下就能实现。
“我当初进入惠普中国的时候，压根就没有想过自己会成为高管，我的第一步就是想成为最好的员工，后来负责中国市场部之后，我想的是要在亚太区中做到最好……回过头来审视自己的职业之路，我愈发地感到职场人发展之路，其实就是在一个由自身擅长、追求的目标和自身兴趣构成的三角形中，去寻找能够保持平衡的中心位置。”
虽然说努力是保持自己在企业中被认可的一个重要的因素，但高建华的经历说明，一个对自己有更高的要求、不安于现状的人，他会主动考虑自己的发展问题，就算得不到答案，也不会总是默默地低着头苦干。
冷静对待“职业经理人热”
唐骏、李开复以及众多的职业经理人成为时下的商界明星，他们的风头渐渐赶上了当年创业的史玉柱、马云等人。职业经理人，在很多人看来，仿佛春秋战国时期纵横捭阖的谋士，凭着自己的思想和才能辅佐国君，既没有成本压力，也没有继承之忧，是一个相当不错的行业。
在中国，职业经理人真正“职业化”才刚刚起步，我们可能看到了人家光鲜的一面，却并不知道他们背后的艰辛，以及真正需要具备的素养。作为过来人的高建华对此有专门的论述。
未来5年（2005～2010）中民营企业最重要，也是最艰巨的一项工作就是在企业里建立职业经理人体系和制度，这一关过不了，很多企业的发展就会受到制约，甚至停滞不前。那么5年的时间对于民营企业家和经理人来说都能做些什么？如何才能避免重演企业家与经理人之间一幕一幕的“悲剧”？从哪些方面入手才能找到解决问题的“钥匙”？这就是我们今天要探讨的话题。为了把复杂的问题简单化，我把不妨把问题“拆开”来分析，因为针对某一个具体的问题采取措施相对容易一点。
经理人考评问题
如何在招聘经理人之前把好关，就涉及高级经理人的考评和聘用机制问题。很多民营企业家在招聘高级经理人时，普遍存在“感情用事”的习惯，经常会“一见钟情，相见恨晚”，一阵“海誓山盟”之后就赶快把人“抢”过来了，双方迅速进入“蜜月期”，试图通过“先结婚，后恋爱”的方式逐步建立感情，结果可想而知。
我们看看跨国公司在招聘高级经理人时有一项Reference check，即从候选高级经理人曾经服务过的前面几个企业那里了解情况。通常在三个层面上展开调查，一个企业至少需要6个样本，即选择两位过去的同事、两位过去的下级员工、两位过去的上级领导，请他们就候选人的优缺点进行分析，对候选人工作上、技能上、性格上的长项、短项、最无法接受的习惯等问题进行回答。如果被调查人员拒绝回答候选人的缺点，该样本作废，重新调查新的样本，直到被调查人员公正地谈出候选人的优缺点为止。另外，对于比较重要的岗位，很多跨国公司还会委托猎头公司对候选人进行心理分析和性格分析，看候选人的价值观、个性、心态是否与雇主的要求吻合。通过这种客观的分析，雇主可以判断候选人是否存在与公司价值观、工作方式相冲突的地方，自己也清楚了本身的性格特点和所适合的岗位。
当职业经理人初步考评通过了，就要进入岗位责任书和年度评估的“谈判”阶段，即在经理人加入公司之前明确他/她的主要岗位职责是什么、将如何被评估、评估参数是哪几项、评估标准是什么、评估人有哪些、是否有360度评估、几次阶段性评估的时间安排，等等。这些工作做好了，经理人才会按照评估标准去“表演”，在规定的舞台范围内，按照自己的意愿享受充分的“自由”，完成好本职工作。我想大家都知道这样一个道理，即“评估标准决定行为方式”，用更通俗的说法就是“屁股决定脑袋”。
职业经理人素质问题
另外一个不容回避的问题就是很多经理人还不够职业，还不知道为了职业经理人的名誉“而战”，当然这与很多民营企业的考评机制有关。对于在跨国公司工作的职业经理人来讲，一旦出现道德方面的问题，就失去了职业经理人资格。大家绝对不敢拿自己的职业生涯当儿戏，只要一天不离开某公司，就要对该公司忠诚。
跨国公司通常从四个方面来衡量一个职业经理人是否称职：
1.业务方面。经理人必须圆满地完成本职工作，比如销售经理或总监要完成销售额指标，而市场经理或总监则要对市场份额、市场地位、新产品创新等方面负责。
2.用户方面。经理人在完成业务指标的同时，必须达成公司要求的用户满意度指标，以避免管理人员急功近利，以不负责任的态度对待用户，不择手段地完成任务，使公司的长远利益受损。
3.员工方面。管理人员都要对部下负责，让部下在自己这里做事愉快，有奔头儿、有长进，能学到东西，而衡量这方面的硬指标就是员工满意度，经理人不能为了完成自己的任务而不顾员工的利益。
4.流程方面，经理人要懂得按照“游戏规则”出牌，遵守公司的各项规章制度，严格按流程办事，既不能越位，也不能缺位。公司有什么样的基本要求，必须不打折扣地执行，而衡量这方面的指标就是审计得分。
很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，这种人因为有行业经验，所以上手快（同样是浮躁心态所致）。但是也许这些企业家不明白，其实对于合格的职业经理人来说，他/她的价值是体现在管理方面的基本功上，这种基本功使得职业经理人能够在不同的行业和领域发挥自己的能力。
