大家都知道，日本商人勇于实践，富有经验，深谙谈判之真谛。他们手法高超，谋略多变，善于运用谈判的各种战术，来赢得自己的利益。日本的谈判高手素有“圆桌武士”之称。中国某公司正是面对这样一些“圆桌武士”，在广州著名的国际大厦，围绕进口农业加工机械设备，进行了一场别开生面的竞争与合作、进取与让步的谈判。中方在这一谈判中身手不凡，其对细节的敏锐洞察力使这场谈判成了一个成功的范例。
在谈判的准备阶段，双方都组织了精干的谈判班子。特别是作为买方的中方，在谈判之前，就已作好了充分的国际市场行情分析预测，制定了自己的谈判方案，从而为赢得谈判的成功奠定了基础。谈判开局，按国际惯例，由卖方首先报价。买卖谈判开局的报价是很有学问的：报价高了会给买方传递一种没有诚意的信息，甚至会吓跑对方；报价低了则会让对方轻易地占了便宜，实现不了获得利益的高目标。因此，谈判的报价既不能高得吓跑对方，也不能低得一拍即合。有经验的谈判者总是在科学地分析自己一方价值构成的基础上，在这个幅度内“筑高台”，作为讨价还价的基础的。
日方深知此道，因此首次报价为1 000万日元。这一价格离实际卖价高出许多。日方之所以这样做，是因为他们以前确实卖过这个价钱。如果中方不了解当时的国际行情就以此作为谈判的基础，那么，日方就有可能赢得厚利。如果中方不能接受，日方也能自圆其说，有台阶可下，可谓进可攻、退可守。由于中方事前已摸清了国际行情的变化，知道日方是在放“试探气球”，于是中方直截了当地指出：这个报价不能作为谈判的基础。
日方对中方如此果断地拒绝这个报价而感到震惊。他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而目标太高难以实现。日方转移了话题，介绍起产品的质量特点和优越性，以求采取迂回的办法支持自己的报价。这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，真是一举两得。
但中方对他们这些惯用手段早就有了应对准备，因为谈判前，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方运用了“明知故问”、暗含回击的发问艺术，不动声色地说：“不知贵国生产此种产品的公司有几家?贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么?”此话好像是在请教，实际是点出了两个问题，一个是中方非常了解所有此类产品的有关情况；一个是此类产品绝非是一家独有，中方是有选择权的。一句点到为止的话，彻底摧毁了对方的企图。
三、学会“点穴”的功夫
武功中的“点穴法”，虽然用力不多，但因为点的是要害，别人就会动弹不了。所以，遇到难题时，寻找“穴位”，并采取相应措施，十分必要。
一家宾馆的电梯需要进行维修了。电梯维修公司和宾馆早就签订了合同，经过检查后，维修公司将维修的时间订于5天之后，但维修时间得12个小时以上。这必然会给客人带来不便，即使不全部停业，较高楼层的客房恐怕也得暂停使用。
这本来是件很平常的事情，但当时正好遇到宾馆的人事变动：宾馆刚刚承包给一位新经理经营，而且目前正是旺季，要他将电梯停用12小时，他可不干。维修公司接连派了3批人与他接洽，但都被他拒绝了。于是，公司派了一位老员工去和他交涉。
这位老员工没有拐弯抹角，只说了几句话：
“经理，我知道现在是经营酒店的黄金时间，但我们检查后发现，电梯已经到了必须大检修的时候。如果不维修，也许不久就会带来更大的损失，到时电梯停的可能就不是12小时，而是几天了。更可怕的是，如果某天电梯出事，造成人员伤亡，到时给你造成的，也许就不仅仅是经济损失了，甚至还得承担法律责任。”
这一来，经理不得不接受他们的意见，按时检修了。
经理之所以不愿意检修，是因为他考虑会给自己带来损害。而现在，就围绕他怕造成损害的心理做文章，说明如果不及时检修，将会带来更大的损害。这一来，就点到了对方的“穴位”上，难题马上迎刃而解。
索尼公司的卯木肇就是一位善于“点穴”的高手。
20世纪70年代中期，日本的索尼彩电在日本已经很有名气了，但是在美国它却不被顾客所接受，因而索尼在美国市场的销售相当惨淡，但索尼公司没有放弃美国市场。后来，卯木肇担任了索尼国际部部长。上任不久，他被派往芝加哥。当卯木肇风尘仆仆地来到芝加哥时，令他吃惊不已的是，索尼彩电竟然在当地的寄卖商店里蒙满了灰尘，无人问津。
如何才能改变这种既成的印象，改变销售的现状呢?卯木肇陷入了沉思……
一天，他驾车去郊外散心，在归来的路上，他注意到一个牧童正赶着一头大公牛进牛栏，而公牛的脖子上系着一个铃铛，在夕阳的余晖下丁当丁当地响着，后面是一大群牛跟在这头公牛的屁股后面，温顺地鱼贯而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞顿开，他一路上吹着口哨，心情格外开朗。想想一群庞然大物居然被一个小孩儿管得服服帖帖的，为什么?还不是因为牧童牵着一头带头牛。索尼要是能在芝加哥找到这样一只“带头牛”商店来率先销售，岂不是很快就能打开局面吗?卯木肇为自己找到了打开美国市场的钥匙而兴奋不已。
马歇尔公司是芝加哥市最大的一家电器零售商，卯木肇最先想到了它。为了尽快见到马歇尔公司的总经理，卯木肇第二天很早就去求见，但他递进去的名片却被退了回来，原因是经理不在。第三天，他特意选了一个估计经理比较闲的时间去求见，但回答却是“外出了”。他第三次登门，经理终于被他的诚心所感动，接见了他，但却拒绝卖索尼的产品。经理认为索尼的产品降价拍卖，形象太差。卯木肇非常恭敬地听着经理的意见，并一再地表示要立即着手改变商品形象。
回去后，卯木肇立即从寄卖店取回货品，取消削价销售，在当地报纸上重新刊登大面积的广告，重塑索尼形象。
做完了这一切后，卯木肇再次扣响了马歇尔公司经理的门。可听到的却是索尼的售后服务太差，无法销售。卯木肇立即成立索尼特约维修部，全面负责产品的售后服务工作；重新刊登广告，并附上特约维修部的电话和地址，并注明24小时为顾客服务。
屡次遭到拒绝，卯木肇还是痴心不改。他规定他的每个员工每天拨五次电话，向马歇尔公司询问代卖索尼彩电事宜。马歇尔公司被接二连三的电话搞得晕头转向，以致员工误将索尼彩电列入“待交货名单”。这令经理大为恼火，这一次他主动召见了卯木肇，一见面就大骂卯木肇扰乱了公司的正常工作秩序。卯木肇笑逐颜开，等经理发完火之后，他才晓之以理、动之以情地对经理说：“我几次来见您，一方面是为本公司的利益，但同时也是为了贵公司的利益。在日本国内最畅销的索尼彩电，一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”在卯木肇的巧言善辩下，经理终于同意试销2台，不过，条件是：如果一周之内卖不出去，立马搬走。
为了开个好头，卯木肇亲自挑选了两名得力干将，把百万美金订货的重任交给了他们，并要求他们破釜沉舟，如果一周之内这2台彩电卖不出去，就不要再返回公司了……
两人果然不负众望，当天下午4点钟，两人就送来了好消息。马歇尔公司又追加了2台。至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥的“带头牛”商店。随后，进入家电的销售旺季，短短一个月内，竟卖出700多台。索尼和马歇尔从中获得了双赢。
有了马歇尔这只“带头牛”开路，芝加哥的100多家商店都对索尼彩电群起而销之，不出3年，索尼彩电在芝加哥的市场占有率达到了30%。
简化你的工作
日常工作中，经常可以看到这种现象：某位员工就某件事情汇报了半天，领导却不得要领，不知其主要说什么；某位员工就某件事写了一篇文字材料，洋洋洒洒数千言，可这件事到底是怎么回事，看了半天也不明白。这就是做事目的性不强的典型表现。
著名的效率管理专家史蒂芬·柯准，自1992年开始至今，持续进行一项名为“追求简单”的研究调查，长期观察企业员工的工作模式，探讨造成工作过量、效率低下的原因。最初的调查对象包括了来自全球500强企业的2 500名人士，持续至今已经扩大到1 000家企业，人数达到35万人，其中包括美国通用电气、德国阿迪达斯与迪斯尼等国际知名的大型企业。
根据他多年的研究调查结果，现代人工作变得复杂而没有效率的最重要原因就是“缺乏目的性”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的讯息，却浪费太多时间在不重要的讯息上；抓不到重点，必须反复沟通同样的一件事情。
简化工作不仅运用于个人的工作，对管理者的组织管理也有十分重要的意义。很多管理者都有这样的体会，创业初期，只有老板(包括合伙人)和被雇用者两个层级，那时候上下级之间的关系非常简单，工作效能也很高。然而，当发展成为大公司后，关系越来越复杂，管理也越来越困难了。这是什么原因呢?通用电气公司的总裁，被誉为“简单形式管理之父”的杰克·韦尔奇先生认为：“最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250个乐手。”他认为对企业而言，管理的层级越少越好，层级之间的关系越简单越高效。
一、让你的工作有条理起来
要简化工作，提高工作的目的性。从一定意义上说，也就是安排好自己工作的合理秩序，它将大大节省你的时间和精力，有利于你工作的展开。
博恩·崔西在《简单管理》一书中写到：“我赞美彻底和有条理的工作方式。一旦在某些事情上投下了心血，带着明确的目的去做事，就可以减少重复，这样就能够大大提高工作效率。”
