第22章第2节忽视企业供血，把现金流当小事
创业硬伤：
管理者总是对于长远的重大战略重大决策具有高度的重视，而觉得企业日常事物中的现金流只是交由财务人员管理的小事。然而，在企业里，现金流的重要性其实不容小觑。现金流决定着企业生死。
现金流对于一家企业来说非常重要，其影响远远超过利润给企业带来的影响。如果现金流断裂，即使企业未来的利润再高，也无法解决生存问题。没有了现金流的企业就等于在“等死”。
曾有记者问史玉柱：你提到了那次失败，对于那次失败，你最大的梦魇是什么？史玉柱的回答有些让人心酸：就是被追债。现在给我留下的后遗症就是，我一定要留着充足的现金。现在我的账上趴着69亿现金，几乎是网游行业现金储备的总和。我觉得踏实。也许非要经历过那种惊心动魄的感觉，才会说出如此刻骨铭心的话。
巨人当初在一个星期之内就迅速地垮塌了，从休克到死亡，一瞬间的事，许多人都没回过神来。蓦然回首，史玉柱肯定会有心惊肉跳的感觉。他说，企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。现在我不负债了，而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了。比如，网易、盛大、第九城市、完美时空等。经历过大起大落，当初年少轻狂的史玉柱已经变得成熟稳健。他总结道，10年前的民营企业，现在还活着的不到20%。主要问题其实不是管理不善，而是财务危机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。
史玉柱以沉重的教训为忽视现金流管理的错误买单，也为之后的管理者敲响了警钟。作为企业的管理者，必须懂得现金流的重要性，根据企业在不同阶段经营情况的特征，企业管理者应该采取相应措施，这样才能够保证企业的生存和正常的运营。
W. T. Grant是美国最大的商业企业之一，1975年它宣告破产，而就在它破产的前一年，它的银行贷款达6亿美元，经营活动提供营运资金2000多万元，营业净利润也是近1000万美元，。就在1973年，W. T. Grant公司股票的价格仍按其收益20倍的价格出售。面对这样一家庞大企业的破产，很多人都非常惊讶。其实该企业破产的原因就在于，虽然有高额的利润，但是早在五年前，该公司的现金流量净额就已经出现了负数，由于公司的现金不能支付巨额的生产性支出和债务费用，最后导致公司“成长性破产”。
现金循环有两种表现，一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化，由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。假如收入是流水性的、以天为单位的，支出是间断性的，几天、几个月才支出的话，企业的日子才能好过。但是在现实中，很多企业差不多都是反过来——收入是间隔性的，支出是流水的：电话要天天打、房租水电费要月月付。这样企业就很累了。假如忽视了现金流的潜在危险，那么就会对企业的生存带来致命的影响。
创业一点通：
2008年金融危机爆发以来，全球形势骤然逆转，股市大跌，很多很不错的企业现金难以为继时，现金流的支持更显得尤为重要的。掌控现金流几乎成为考验每一个企业能否逆势飞扬的致命一关。那么，要想在危急中独善其身，企业需要从以下几个方面控制自己的现金流：
第一，下游原料企业先货后款，对于除了第一次合作的下游的原材料企业，为了表示诚意，需要提前支付货款外，要尽量先货后款。当然，一定要按章办事，不要压款，以免影响付款信用。
第二，对于客户先款后货，对于我们的客户，第一次购买产品，一定要求对方先款后货。此后，要随时记录各个客户的付款情况，制定相应的付款条款。信用好的，可以降低预付比例，但最多不低于成本。一旦客户拖欠，其信用水平就要立即降低，马上提升预付款的比例。这样，给客户以警示，并能把风险降到最低。
第三，尽量租用大型生产设备。一些小企业赚钱以后，就迫不及待地购置厂房或大型设备，往往是钱花完了，企业也被债务压垮了。所以，需要占用资金巨大、建设周期长的固定资产，一定要尽量租用。这样，虽然短期内支付的租金相应多些，但能保留下足够的现金流，支撑企业良性运转。
第四，不要接超过公司生产能力15%以上的大单。当然，丢掉大单是痛心的。这时，我们可以考虑转包部分订单。
