创业家的技术创新决策力是指创业家实施技术创新的决策权与组织权，包括一系列关系技术创新成效的重大决策和管理活动。创业家技术创新决策力包括权力和决策两部分。创业家拥有的技术创新权力越大，创业家的创新活力就越大，反之创业家的创新活力就越小。如何安排创业家的创新权力是企业制度理论要考虑的重要课题，既要保证企业的创新活力，又要保证企业所有者掌握足够的控制力，从而降低企业的创新风险，达到企业短期目标与中长期目标的结合。创业家的技术创新权力与决策是相关度很高的两个概念，创业家的创新权力主要是创业家同企业制度之间的协调，而创业家创新决策则是创业家同企业的内外环境的协调。创业家技术创新决策侧重于创新选择的范围和对象，如创新内容、创新策略和创新方式的选择等。主要体现为一些重要的创新决策内容，例如产品创新还是工艺创新、自主创新还是合作创新的选择问题上。
创业家的技术创新环境的优劣也会影响创业家的技术创新效果，因此也是创业家技术创新力的因素。创业家技术创新环境既包括物质环境也包括文化环境。物质环境主要有产业的普遍技术条件、技术创新的频率、技术创新的投入、创新人才的密集程度以及创新体系的效率等，而文化环境包括企业对技术创新的重视程度、创业家精神在企业中的贯彻程度、员工的技术创新意识和对知识产权的尊重以及企业的科技战略目标等等。
3.2 创业家与技术创新决策
日本在工业化初期非常重视技术模仿对于企业创新的意义，并因此闻名于世，但现在的日本已经从模仿者转变为自主技术创新的引导者。德鲁克在其《创新和企业家精神》一书中提到：“即使日本人现在也不得不超越模仿、进口和采用他人技术的阶段，学会由自己来进行真正的技术创新……”这句话的背景是上世纪80年代，所以作者的表达方式是可以理解的。中国企业目前面临同样的转折考验，从模仿阶段向自主技术创新阶段的过渡是国家的战略，也是众多企业谋求新出路的必然选择。按照上文中提到的技术创新的类型，探索型创新是未来的主题。“将来，先进国家生产的产品价值只有很少一部分是从蓝领工人的劳动及从资本物中得来，而主要是从设想和创新中得到的。”
技术创新的主体是企业，创业家的责任不仅关乎企业的存亡，而且同社会的福利水平是有关联的。德鲁克曾经说创业家应该懂得成功创新的原则并加以运用，这些原则是什么呢，创业家又是如何在这些原则的指导下进行战略的设计与组织实施的呢，在探索型创新战略框架下创业家扮演什么角色，这些问题是本节要关注的内容。
3.2.1 创业家在技术创新中的角色
在技术创新的组织中，创业家通过权力、感召力、判断力及其创业精神塑造有利于创新的文化氛围，通过资源整合、系统规划与组织再造，有效地组织和管理企业技术创新活动，确保技术创新的顺利开展。
可以说，一个企业组织，若没有以创业家精神为核心的文化，就不可能引导企业致力于不断的技术创新；一个企业组织，如果没有创业家型品质，技术创新在商业上难以取得成功。
创业家的活动是围绕商业机会展开的，技术仅仅是实现创业家意图的工具。“创业过程开始于创业者对创业机会的把握。创业者从成千上万繁杂的创意中选择了他心目中的创业机会，随之不断持续开发这一机会，使之成为真正的企业，直至最终收获成功。在这一过程中，机会的潜在预期价值以及创业者的自身能力得到反复权衡，创业者对创业机会的战略定位也越来越明确，这一过程称为机会的识别过程。”
机会识别过程包括机会搜索、机会识别与机会评价三个阶段该模型的架构基本遵循了创新力形成的基本过程。对商业机会的发现、识别、孵育与挖掘是创业的基本线索，而创新则是商业机会的灵魂，也是创业家精神的内核，就像彼得·德鲁克所说的，创业者视改变为规范，不仅适应改变，而且寻求改变，视改变是一种机会而加以利用。
创业家在技术创新中的作用能够找到很多词汇进行概括，例如发现、建构、倡导、组织、激励、沟通、风险承担等等。以商业机会为中心，创业家在技术创新过程中主要扮演三种角色：商业机会建构者、资源组织者与技术创新文化转换者。
机会建构者
发现商业机会并不是一个简单的寻找过程，也不仅仅是认知的过程，而是通过对各方面条件、知识、需求等的组合与创新，建立一种新的结构，发现一种新的解决问题的途径，提供一种有价值的选择。世界上有很多的科研成果，也有很多技术研发人员，但能够最终改变人们生活的是创业者们，因为他们是按照人们的愿景在思考与安排新的技术。
“这种实实在在的创造性活动是非创业家不可替代的。”
资源组织者
资源的组织与配置是决定企业运行的基础性工作，如果技术创新不能得到所需要的人员、资金、制度等方面的保障，所谓的创新只能是空谈。创业家需要按照商业逻辑组织与合理配置各项资源，使得技术创新的经济效益实现最大化。按照科斯对企业的定义，正是创业家的资源组织活动才使得企业这种高效率的形式有存在的必要。马歇尔（Marshall）认为创业家在企业内部担当着组织化作用，他使各生产要素变成适合于需求的商品，这是对创业家资源配置意义的肯定。创业家通过资源的有效配置，在促进技术创新的同时能够形成新的资源分布结构与规则，从而奠定了一种新的制度基础，正如彭罗斯（Penrose）所表达的，创业家的作用是适应市场环境的对外机能与有效地组织企业内部资源的对内机能统一的结合点，正是企业家起到了推动市场与企业组织两者联动机构的创新作用。
文化转换者
创业家并不直接参与基于产品、工艺、设备和原材料的技术创新，而是借助生产组织与管理创新以及日常的经营管理行为和自身的特质来创造一种适宜技术创新的组织氛围和文化氛围，以保证、促进企业的技术创新，提高企业技术创新的成功率，最终求得企业的全面发展。
创业家通过企业战略性的决策和日常的经营管理行为逐渐地把创业精神融合于企业文化中。当鼓励技术创新的企业文化确立后，技术创新就由单一的创业家推动转变为由以创业精神为主体的企业文化保证和促进的技术创新。
3.2.2 技术创新决策中创业家角色表现
本章的第4节选择了三个企业技术创新的案例。其中泰克公司是一个小企业，从事软件研发业务，公司还没有形成比较明确的战略方向，仅仅是渡过了初创期的艰辛；西子浣纱是一个提供洗衣与服装美容服务的企业，企业的先进技术、装备及管理理念都是从国外引进来的；洛兹是一个在服装行业有影响力的品牌，企业处于二次创业的转型时期。在上一部分，创业家在技术创新中的角色被细分为机会构建者、资源整合者与文化转换者，创业家的这些角色在技术创新决策中的表现明显体现在案例资料中。
企业规模、实力与所处阶段不同，创业家在技术创新中的角色表现有明显的差异。李军在泰克公司的技术创新中更多的是在发现市场机会，促进公司产品的市场化实现，因为泰克面临的首要问题是生存，而李军及其团队并没有雄厚的原始积累，所有的一切都要靠打拼去实现。
而西子浣纱则不同，马坚挺本来是从事汽车行业的，进入洗衣领域之前就已经有非常好的积累，所以其技术创新的方式与路径同李军的泰克相比较具有很大的差异；洛兹则是处于二次创业阶段，因此罗奇华在技术创新过程中考虑的主要是品牌提升的问题，文化转换的角色体现的更为突出。
虽然有上述的不同，但创业家在技术创新过程中所扮演的角色还是有很多共同之处。
第一，发现新的市场机遇，确定技术创新的方向，并引导组织管理围绕市场机会进行运转是创业家的基本角色，创业家在技术创新过程中的意义更多体现在经营与管理决策方面，而不是技术研发本身。
第二，整合资源，特别是对于关键人才、合作伙伴及资本的整合是创业家为保障技术创新工作顺利开展而进行的主要工作，这一点对于初创期企业尤为明显。
第三，创业精神保障了技术创新工作的持续性，换言之，在遇到困难的时候，当合作伙伴退却的时候，是创业家的执着赋予技术创新新的生命。创业家往往将个人生活与企业视为一体，而不是如同员工一样仅仅考虑薪酬问题。
第四，在技术创新过程中，创业家是理性的学习者，它能够不断总结与提炼，并对技术创新战略、策略与进程做出调整，可以说，创业家是技术创新工程蓝图的设计者与指挥者。
第五，苹果早期的失败以及李军Pana‐office产品的失败提示我们注意另一个问题。正是由于创业家在技术创新中的决定性影响，如果没有适当的决策支持，不能形成创业家团队的理性决策，将技术创新的命运系于创业家个人，企业将因此承担巨大风险。
3.3 创业家技术创新力的AHP评价
创业家技术创新力贯穿企业技术创新的全过程，按照以上对于创业家角色的分析，创业家技术创新力应该包括机会构建力、资源组织力与文化转换力三个方面。
AHP通过把复杂的问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构，通过两两因素比较的方式，确定层次中各因果的相对重要性。层次结构模型做出之后，由专家结合实际问题，从第一层开始向下，逐步确定各层诸因素相对于上一层各因素的重要性权数，然后计算出最底层各因素对创业家技术创新力影响的重要性的大小顺序。
AHP在确定各层不同因素相对于上一层各因素的重要性权数时，使用两两比较的方法来构造判断矩阵。
由相对权重可知影响创业家技术创新力个因素的重要性大小排序。在进行技术创新时应该特别注意权重大的因素，通过对这些因素的预防和改进来提高创业家领导技术创新的总体水平。
3.4 案例
案例‐1 李军与泰克公司的创新和创业
1991年的中关村电脑一条街是个传奇人物辈出的地方，街上店面林立，联想电脑、晓军电脑、四通公司、方正公司等企业作为高技术创业群体的代表引起各界广泛的关注。在计算机及配件市场快速膨胀的同时，计算机应用软件的开发却远远落后于硬件发展的速度，国产计算机应用软件更为缺乏。此时的李军正在中关村一家电脑公司工作，而能在软件界创出一片天地则是他的愿望。
关键事件1：在电脑公司工作，积累了从业经验。
中文排版和办公自动化软件市场广阔，在模糊的技术标准下，许多公司以此为目标进行软件开发。他将这个念头讲给在他中科院软件所读研究生的三个朋友：周进、李毅和韩冬，他们支持李军，并与之共同开发新的排版软件。
关键事件2：邀请合作伙伴，组成研发团队。
泰克专业排版系统1.0版避开了高级印刷和报刊市场的技术巨人，发现了新的市场：广告公司需要借助软件进行广告设计创意；机关团体、学校需要借助软件进行内部报刊、资料和板报设计；印刷厂、出版社大量的文字、图形排版需要软件支持；印章图片社、名片社、打字社的大量计算机排版业务也需要软件的支持。国产软件还无法满足这些领域对排版技术的要求。泰克专业排版系统1.0版在排版上突破了传统的横纵排版的局限，实现了不规则排版，达成在排版上的创新，取得了在软件排版的专有技术，形成了产品独具特色的实用功能：特大字功能，名片制作功能，印章制作功能，软件界面友好，产品操作比较简单。
关键事件3：发现新的市场需求，确定技术研发主攻方向。
当泰克产品得到第一批客户之后，李军遭遇了创业初期的严峻挑战：盗版产品猖獗、技术升级要求紧迫、合作伙伴退出。此时的李军已经无路可退，他独自出资10万元注册泛亚数据技术公司，重新策划泰克系列排版软件。
关键事件4：成立公司，坚持创业方向，保持技术研发工作的持续。
首要问题是建立自有品牌和扩大产品销售。为了推广品牌，李军决定将积累的资金抽出投入到广告中，打开泛亚数据技术公司和泰克专业排版系统的名声。李军最初把广告媒体选择在《参考消息》和《计算机世界》这两家备受瞩目的大报，但效果并不令人满意。此后，泛亚在自身销售机构没有建立之前，广泛吸收代理商，到1994年公司已经发展了全国40余家代理机构。对于广告媒体，公司改为在电报和软件类的报纸和期刊上进行宣传，控制了广告费用。泰克公司新的营销策略带来了新的机遇。
关键事件5：确立了正确的营销策略，实现技术创新的市场价值。
借助于印章业发展的新机遇，泰克公司与青岛九州公司合作开发了印章排版系统，并通过了公安部的技术认证。泰克印章系统被评为“中关村拳头产品”，并获得了客观的销售业绩，这加大了泛亚技术创新的决心。
