可是，埃里森的眼光就是不同。他在发现分布式查询诸多优点后，马上就断定它的市场前景应该非常广阔。“分布式查询相较于集中式查询有很多优点，如果我们能抓住机会，尽快研究出能和IBM主机兼容的系统，其未来的市场空间远较现在的要大得多。”埃里森在看到Ingres公司发布的新产品后兴奋地说。他快速行动，10天后，甲骨文就在报纸上刊登出广告，称甲骨文最新研发出了第一个分布式查询数据库，版本为“Oracle 5.1”，并宣称它和IBM的数据系统能够完全兼容。可实际上，他又是在故技重演。甲骨文当时根本没有这样的产品——埃里森的一贯作风就是这样，产品都还没有研发出来，他就到处宣扬，自己的产品是如何如何先进和功能强大。他推销的完全是想象中的产品，之后再找人研发。如果成功了，他就是预言家；一旦失败，他不过是扮演了一回骗子。
这次也是一样，埃里森是在发布Oracle 5.1版广告之后才着手开始研发的。他用高薪挖来了竞争对手Ingres公司的分布式查询研发小组的几个核心人物，让他们没日没夜地开发能和IBM兼容的分布式查询数据库。结果，整个团队才用了不到半年的时间就研发出了Oracle 5.1版。
毫无疑问，由于Oracle 5.1版是在短时间内仓促上市的，所以它的程序不可避免地充满着错误，用户的投诉电话响个不断。但埃里森的解释让人哭笑不得：“我们以前的承诺也有过不能兑现的时候，所以现在这些都是在所难免的。”
可能有人会纳闷，既然如此，用户为什么不选择其他的替代产品呢？实际上这跟数据库的特性有很大关系，此时如果用户改为选择其他厂商的产品，他们就得重写所有的应用程序，而这是难以想象的非常巨大的工作量，所以说一旦你选用了某种数据库平台进行开发，你实际上就已以对它产生了依赖性。Oracle产品令人无法忍受的不稳定性，再一次惹恼了很多客户，他们选择起诉甲骨文。埃里森对此仍习以为常：“处理和客户的纠纷可以交给我们的法律顾问。”从埃里森的话里可看出，当时的甲骨文公司对待客户的态度是多么的傲慢。下面这件事反映了甲骨文公司对待客户态度。一天，一个客户打电话抱怨甲骨文数据库经常死机并毁坏了他的数据，对此技术支持工程师的回答是这样的：“无可奈何，一点用都没有。”长期担任甲骨文公司经理职位的尤纳·格普塔也说：“的确如此，当时，公司里常有取笑客户的电子邮件被传来传去。”
不论是非如何，埃里森所拥有抢占市场的本领，让他在数据库领域占尽了商机。他关注市场更胜于关注技术，他相信抢先占领市场份额才是王道，这一点正是埃里森一路制胜的关键。对手Ingres却是一个学术化的公司，只注重技术而不关心市场，这在经济竞争中是注定要失败的。而当时的IBM则更像是一头笨重的大象，在产品没有得到充分的肯定前，它是谨小慎微的，所以IBM就这样将广阔的市场拱手让给了埃里森。
就这样，埃里森凭着“一切以市场为主导”的经营思想和操作理念，再一次在数据库市场竞争环境中开辟出一条康庄大道，让甲骨文在成为世界上最庞大的软件公司之一的征途上迈出了关键一步。
收购仁科
进入21世纪，软件行业由技术探索阶段发展到了行业整合阶段，其中最为引人注目的，当属甲骨文公司率先发动的一系列并购，其快、狠、准令竞争对手震慑。
2003年6月，即将迎来自己60岁寿诞的埃里森不仅没有因为自己的日益变老而放慢脚步，反而愈战愈勇，掀起了一场IT史上有史以来规模最庞大的并购战——仁科之战。这场并购不仅被认为是有史以来软件行业的最大并购，同时也拉开了软件业大规模整合运动的序幕。
仁科公司的创始人是两位软件工程师戴维·杜菲尔德和肯·莫里斯。1987年，杜菲尔德和莫里斯将软件开发与企业人力资源管理结合起来，创办了一家专门从事人力资源软件开发的公司，这就是后来的仁科公司。由于仁科公司的解决方案构建于客户端服务器架构基础之上，解决了原来无法轻松访问集中于主机的信息这一难题，而且在技术操作上也更加简便、更加灵活，所以仁科迅速成为人力资源解决方案的行业领导者。经过了十几年的努力，仁科公司已经发展成为一家世界领先的实时企业应用软件供应商。
2003年5月29日，为了巩固自己的市场地位，扩大自己在商业应用软件市场的影响力，仁科公司董事会全体一致通过了一项决议，计划以15亿美元的价格收购公司（1977年成立于美国科罗拉多州丹佛市，后来发展成为世界最大的ERP系统供应商之一）。如果该项决议顺利实施，这将标志着仁科成为商业应用软件市场的老二，直接威胁着埃里森的甲骨文公司。
消息一经传出，埃里森在第二天就作出了反应。他先是通过中介公司秘密向J·D·Edwards公司董事会表示自己有意花更多的价钱收购J·D·Edwards公司。结果对方一口表示拒绝，并加快了奔向仁科怀抱的步伐。很快，6月3日，仁科公司传出消息，最终以17亿美元收购了J·D·Edwards公司，成功晋升到商用软件业老二的位置。
就这样被仁科公司占了上风，埃里森当然心有不甘，于是一不做二不休，直接将仁科锁定为收购目标。6月6日，甲骨文“以其人之道，还治其人之身”，宣布准备以51亿美元收购仁科（根据甲骨文的计划，公司将以每股16美元的价格收购仁科的股票。这个价格与6月5日仁科股票在纳斯达克15.11美元的收盘价相比，溢出了近6％。）。在随后公布的一份新闻稿中，甲骨文公司宣布，公司董事长兼首席执行官拉里·埃里森已经致函仁科董事会，表达了希望与其就收购要点进行深度讨论。埃里森表示：“收购仁科会立即使甲骨文成为一家更具赢利能力和市场竞争力的公司。”
消息一经传出，相关各方马上作出了强烈的反应。
J·D·Edwards方面很抵制，并明确表示：“如果甲骨文真的要收购仁科公司，J·D·Edwards公司将会重新考虑并入仁科的决定。”
仁科方面，公司总裁兼CEO克雷格·康威无比愤慨，他当即召集媒体表示自己的明确态度：“埃里森的这项提议简直是令人发指，他这么做是为了阻碍我们收购J·D·Edwards。埃里森一向唯我独尊惯了，这次的表现再次证明了这一点，不要以为他能一手遮天。”
各大媒体也迅即作出反应，纷纷对埃里森的这一举动冠以“恶意”、“敌意”、“恩怨”、“兴风作浪”等字眼。此时所有的人都对仁科表示出一种同情或者怜悯，而在一旁冷眼静观着埃里森的失败，他们都希望弱者仁科能够坚挺，就像好莱坞电影中上演的弱者打败强者的老套电影故事那样。
面对甲骨文的虎视眈眈，康威也使出了浑身解数，一方面寻求股东和新闻舆论等各方的支持，另一方面也开始秘密寻找自己的救世主，希望在这生死存亡的关头，拯救自己出苦海。
他把求助的目光分别投向了IBM、SAP和微软。
他的第一个求救对象是IBM，但经过一番考虑之后，IBM最终还是决定不介入他们之间的收购战。同时，SAP的发言人马尔库斯·伯纳也在董事会的授权下发表声明说甲骨文收购对他们不会造成太大影响。至于微软，比尔·盖茨对收购一事一直保持着沉默。
就这样，寻找救世主的尝试宣告失败，仁科不仅成了甲骨文案板上待宰的羔羊，还成了孤注一掷的“迟暮英雄”。此时的仁科困兽犹斗，并随之提出了“毒药丸”的策略（“毒药丸”是公司收购过程中的一个常用术语。它是众多公司在反收购过程中经常会使用的一种策略，通常做法是想办法增加对方的收购成本。因为这就像是在一块面包里藏上一粒毒药丸，让对方在吞食面包之后自咽苦果。所以被称为毒药丸。）。具体措施是，在任何一个公司收购仁科公司20％以上股票之前，自己可发行数以百万股的新股票，意在提高收购成本，这样有助于让敌意并购者知难而退。此外，康威还对外宣称，如果想要全部收购仁科，甲骨文必须要在收购完成后退还仁科用户大约20亿美元以上的款项。
为了推翻康威的“毒药丸”计划，甲骨文拿起了法律武器予以反击，要求仁科所在的特拉华州地方法院让仁科立即取消这些反收购条款。另外，甲骨文还表明了其强硬的态度，如果这暂时不能达到该目的，甲骨文则可能会发动仁科股东改选董事会，让支持收购的股东进入董事会。这样一来，一旦仁科的赢利表现不是很好，则股东们就可以在股东大会上投票批准其收购。
11月24日，特拉华州立法院就仁科“毒药丸”计划是否无效一案进行审理，最后甲骨文在该项官司中胜出终结。仁科精心炮制的“毒药丸”计划就这样被甲骨文轻松化解了。
孤注一掷的“毒药丸”计划失败后，仁科还想尝试其他方式来拯救自己。在仁科的鼓动之下，包括康涅狄格州在内的10个州的州政府向美国司法部提出诉讼，希望从反垄断的角度来阻止甲骨文收购仁科。
仁科组织了大量的人力物力来搜集相关证据，它希望能帮助打赢这场官司。但在最后，在花费了至少7000万美元的高额成本之后，等待仁科的依然是一个不幸的消息。
2004年9月8日，联邦法官瓦格纳·沃克对公众宣布，司法部并没有充分的证据来证明甲骨文与仁科的合并会降低商业应用软件市场中的竞争。甲骨文又一次扫清了另一道法律障碍。
遭遇节节败退之后，10月1日，仁科董事会突然宣布，对CEO康威的领导能力“失去了信心”，仁科这一反甲骨文的“英雄”就这样被迫从战场上撤了下来。可以说，仁科的“内讧”为甲骨文的收购扫除了最终的障碍。
就在美国战场旗开得胜之后，没过多久，甲骨文也将其在欧洲的障碍也扫清了。
最后，甲骨文如愿收购了仁科，埃里森笑到了最后，这场软件产业历史上最大规模的收购战宣告终结。
