我们已经注意到，国资委把“企业文化”当作2004年国有企业的一项重要工作推行，但是在实践中的效果却没有大家讨论的那么理想，其原因不外乎以下几点：首先，多数国有企业的领导人是由上级任命或选派的，其任职期限长短也由上级决定，而企业文化建设却不是三五年可以完成的，一般的企业文化建设从开始到基本形成也要三五年甚至更长的时间，而这个时间内领导人也许已经发生变动了。再者，企业文化建设也不是主要领导人的事情，必须建设一支领导核心、形成团队，这个核心的价值观必须一致或基本一致，这在国有企业的体制中也不是很容易的。
但是，随着国有企业的深化改革和制度创新，企业文化形态也必定出现改革和变迁的要求。现实生活表明，当国有企业选择现代公司体制的财产制度及其治理方式的时候，原有企业政本文化的主体形态，已经出现了许多体制不适应的情况。具体情况如下：
（1）形式和内容脱节
我们的国有企业对企业文化存在一种误解，他们往往以为企业文化只是一种精神鼓励而已，而不了解真正的企业文化必须是服务于企业经营的，必须是扎根于日常经营管理实践中，体现在组织绩效上面的。他们不把大部分员工所共享的价值观以及这些价值观指导之下的制度体系、员工行为的总和看成是企业文化的本质特征，而是将企业文化的载体CIS或企业文化传播沟通方法本身当成了企业文化。其实，在现实中很多企业根本就不是在建设和培育企业文化，而是在“杜撰”或者“抄袭”文化。这样的企业文化对于企业的领导文化、管理风格以及员工的归属意识自然不会产生任何实质性的影响。不仅如此，在一些企业文化中，由于企业的经营管理实践尤其是人力资源管理制度、政策的性质和导向与企业所倡导的企业文化之间存在强烈的反差，所以反而引发了员工更大的不满，同时也为员工发泄不满提供了明确的攻击目标。
（2）文化和战略脱节
现在我们有很多国企也在做企业文化，但是这套文化似乎和企业的经营以及发展战略之间没有什么必然的联系。我们应该明确，企业文化的作用就是为提升企业核心价值或者说是为经营业绩服务的，企业文化的作用就是告诉员工怎么样做才能和企业一起走向成功，怎么样做是正确的，怎么样做是不正确的。换言之，企业文化本身并非是抽象的，它是有着自己的目的和导向的，为了建设企业文化而搞起来的企业文化最终必将会被企业自己在有意无意之间所抛弃。
（3）理念和制度脱节
目前，我们很多企业的文化建设都依然停留在仅仅有理念而没有制度支撑的阶段，在这种情况下，企业高层领导所倡导的理念或者价值观得不到具有约束或激励性的制度实体的支持和强化，结果导致理念是理念，制度是制度。比如说，某些企业领导人尽管每天都在说要“以人为本”，但是在企业中却连基本的绩效管理体系以及建立在绩效基础之上的晋升和薪酬体系都没有，更谈不上员工的个人发展问题。我们可以想一想，这种文化是人际关系文化，而不是真正的“以人为本”文化。
（4）制度和行为脱节
良好的企业文化必然可以通过管理者和员工的行为表现出来，而在我们的一些企业中，我们却经常会看到制度和行为脱节的问题。也就是说，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为。这种情况一方面可能是因为制度本身有问题，已经不再适应企业的发展和需要，另一方面可能是在制度已经比较健全并且制度本身没有什么问题的情况下仍会出现的问题，也就是说，制度似乎有诱导所期望看到的态度和行为。在现实中，后面一种情况的存在往往是由于制度执行不到位所造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者以及各级管理者不能以身作则的缘故。
在这里，我们可以很明显的看到，国企想改变，国企要改变，国企该怎么改变？这一连串的问题值得我们每一个国企人深思。现在是一个变革的时代，国企要发展壮大，必须能够对外部环境的变化作出灵活的反应。然而，国内外大量的企业变革实践表明，变革要取得成功并不容易。影响企业变革成功或失败的因素是多方面的，但是其中一个不容忽视的因素是，企业在实现变革时是否对企业文化作了相应的调整和改造。具体调整如下：
1.建立以员工价值为主导的企业文化
企业的目标及其实现取决于员工的认同并以之作为行动指导。企业必须遵循“以人为本”的原则，着重挖掘员工的资质和潜能，增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工的主动性、创造性和团队精神。在我国现有的国有企业中，经常会出现“人才短缺”和“人才流失”现象。比如在我们水电行业，工作环境差、条件艰苦、生活单调，很多年轻人忍受不了而相继离去。我想，这种人才流失不仅仅是因为这些年轻人忍受不了工作条件的艰苦，更重要的是这些年轻人根本看不到企业能带来什么样的希望，能创造什么样的机会。所以，企业应具有为员工创造机会的“能力”。企业的生存和发展依靠员工为实现企业目标的共同努力，同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，有责任为员工的发展和自我价值的实现创造条件。所以我认为，企业应该具备这样的“能力”：以机会牵引人才，为员工创造一个开放公正的健康成长氛围，不断提供员工在职学习与接受再教育的机会，培育员工创造新知识、学习新技能的竞争力，使员工在与企业共同进步中实现人生价值。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界，为员工提供更多自我激励、主动承担使命的机会。国有企业的企业文化最重要的是在企业全体员工中建立一个统一的价值观，而建立一个以员工价值为主导的价值观，是最为合适不过的了。
2.从官僚文化向服务文化的转变
由于我国企业长期在计划经济体制之下运营，因此，政府组织的那种官僚层级制在我国的很多企业中留有很深的烙印，其主要表现是：工作流程不清、责任不明、工作推诿扯皮、工作效率低且质量不高、上级企业对下级企业的管理脱离实际等等。这种官僚文化不仅在国有企业中盛行，在一些已经改制的股份制企业中也存在着这样的现象，然而，现代市场经济下的竞争要求的却并不是这样一种一切以自我为中心的、决策缓慢的、反应迟钝的组织模式，而是以扁平化和流程再造为基础、以客户为导向的灵活、高效的组织模式。此外，服务文化不仅意味着对于企业外部客户的服务水平、服务质量以及服务速度需要进一步加强或改善，它同时还意味着，必须对企业内部其他部门以及员工的服务作同样的全面改变。
