从我局的培训现状可以看出，我们已经对过去认为培训只是消费的观念进行了全面的转变，培训覆盖率从两年前的20%提高到了60%，为企业的资质认证、提高职工素质和提高企业经济效益起到了积极的作用。但是，从上面的培训中我们也可以看出，我局的培训工作更多地还停留在提高员工业务能力和素质水平上，很多的管理者还是只重经营，不重视对人才的培养；缺乏对企业的价值观、职业伦理观等企业文化的培训等。因此，我们有必要重新认识培训在企业中的重要作用。
二、培训的作用
任何企业的发展都离不开人的发展，人是企业最重要的资本，这种资本对企业的价值是以他的能力、行为方式、所付出的努力和时间来体现的。企业竞争力的增强应以人力资本的增强为前提，因此，企业应把培训提高到人力资本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎样强调培训的作用都不算过分。
第一，培训可以提高员工整体素质，提高工作效率，增强企业竞争力。
我们的业务培训、知识更新培训、技能提高培训等都属于这方面的培训。通过培训，可以帮助新员工掌握新工作所需技能，更好地适应环境，也可以使老员工不断补充新知识、掌握新技能，从而更快地适应工作变革和发展要求。企业员工经过培训后，往往能掌握正确的工作方式和方法，并在工作中不断创新和发展。另外，随着企业员工知识的增多、能力的提升，在工作中自然就减少失误，减少工作中的重复行为，从而提高工作效率。更重要的是，培训可以使企业管理者及时了解新形势、树立新观念，不断调整企业发展战略和提高企业经营管理水平。企业员工整体素质的提高，可以有效地增强企业的竞争力。因此培训可以说是企业获取员工素质优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道，是企业持续发展的力量源泉。
第二，培训是一种有效的管理手段。
管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职能、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供坚实的基础。同样，在管理的过程中，培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。例如海尔集团，要求他的中高层管理者，每年都要对员工进行一定课时的培训，并纳入考核机制。我们很多管理失效的根源就在于被管理者所具有的信息不对称。事实上，管理者在培训过程中，通过备课和授课的形式，可以更系统地整理自己的思想，而且在与学员的交流中，还可以使这些思想更加完善，从而使决策更加科学化。
第三，培训是一种投资。
所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。因此，培训是一种双赢投资。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估为度量培训的价值提供依据。
第四，培训是促使员工认同企业文化的重要手段。
企业文化的重要性就在于统一思想、鼓舞士气、凝聚人心。企业文化培训体系的检验标准就是为了澄清理念、统一共识、行动一致。而企业文化要落到实处，需要通过企业文化培训的体系持之以恒地进行。企业文化培训的关键就在于核心价值观管理。围绕核心价值观，整合企业理念、明确建设方向、汇编文化教材、设计培训体系、检验培训成效。但目前很多企业文化建设，并未从价值观认同入手，反而沉醉于浮华的文字、无效的形式，这对企业来说，这样的文化建设毫无意义。
强势的企业文化成功之处在于其渗透力而绝非推行力。很多人错误地理解企业文化实施就是强制推行，那往往导致思想沟通严重不足，看似统一实则存在不同声音，宣贯之后也难以有好的执行力去落地生根。企业文化强调的是融入，是一种发自内心的认同与主动跟随。这里我们强调的是主动跟随。因为企业文化的力量感召是在于真正体现于行为规范当中。改变内心的想法并不足以说明问题，身体力行方是企业文化执行力强的表现。因此，企业文化培训不能光说不练，也不是过过嘴瘾的事情，应当结合管理制度落实到具体工作中，要制度化、行为化。企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。之后，再结合实际工作中存在的与理想文化不符合的地方进行再教育。
在企业文化的培训过程中，形成员工职业伦理观也是非常重要的内容。从理论上讲，职业伦理观本该是企业有意识地建立的，是通过培训加以引导形成的，但实际上往往是员工通过反复权衡、自己掂量来的。员工在自己心底达成了一个与企业之间的“契约”，即自己在企业尽力工作，企业发展得好，自己也能有所实惠；如不然，则再寻找出路。员工有这种思想很正常，关键在于企业要有意识地加以开发引导，使之中规中矩，以利于调动员工的积极性，促进企业的发展，尽量避免其中暗含的消极因素的影响。例如，如何看待企业所实施的管理，不加以培训，员工的理解和认识就会大相径庭。因此，对于思想意识来说，培训就是一种蒸馏提纯的过程。
三、培训中存在的问题
事实上，我们的各级领导对培训的作用或多或少都知道一些，但在培训的过程中，处于被动培训状态，表现得并不是很积极。其原因在于以下几个方面：
第一，培训的激励机制不完善。
2004～2005年，我们逐步完善了培训管理制度，规范了培训管理程序，并把培训工作纳入了我局的体系文件中。但是，培训工作的好与否并未和经营管理者个人的业绩挂钩。他们多数人经常在不同的场合说缺乏人才，却并未从根本上重视对人才的培养。这从他们年年的培训计划和完成情况中可以看出。如果说一个分局领导或部门领导不能站在一定高度来重视培训工作，那么人才流失，人才紧缺，缺乏向心力将会成为他们永恒的问题。
第二，培训的投入和产出，是影响培训工作的一个重要问题。
从理论上说，培训是一种最有价值的投资，但既然是一种投资，就有风险。因为培训并非是投资到任何一个人身上都有效果，而且培训结束后，由于员工素质水平提高，还有流失的可能。很多管理者为了规避这种风险，就不愿派员工参加培训。即使派了人，也是派一些比较闲的人参加，并不是派真正需要参加培训的人参加，把培训当成了一种任务来完成，这样就直接导致了培训效果很差，几乎达不到培训的目的。反过来管理者们又说培训没有作用，于是就形成了一种恶性循环。
第三，工学矛盾是影响培训工作的又一个重要因素。在施工项目上，常常是“一个萝卜一个坑”，一说培训，都说忙，走不开，很多领导也认为会耽误工作；即使派出来了，也是经常叫回去，培训效果可想而知。工学矛盾是培训中的一大难题，但并不是不能解决的问题。
四、解决的对策
一是进一步转变培训观念，建立健全培训激励机制。人力资源部可以通过对各级领导的培训，促使他们转变培训观念，充分认识到培训的作用，把培训工作作为一项工作内容写在各级领导的职责里，并建立相应的考核机制，与他们的业绩挂钩。同时，让职工们明白，培训既是一种权利，也是一种义务。每个人都要通过培训提高思想素质水平和业务素质水平。
二是要重视对培训结果的评估。我们从师资、教学和学习后的效果几方面制定了一套评估体系。但是，在实行过程中，存在着应付的现象。特别是培训后学员的业绩提高很难进行准确的确定，主要原因是大多数人认为评估只是人力资源部的事情。其实，要进行准确的评定，除了要有一套科学的评估体系外，更重要的是作为被评估对象的主要领导以及周围的同事对其进行观察和评定，这样才能准确评定出经过培训以后到底发生了什么变化，从而反馈到人力资源部对培训计划和培训内容进行调整。
三是通过多种培训方法有效解决工学矛盾。目前我们采用的培训方式有内部培训和外部培训两种。内部培训主要是通过职工教育培训中心进行，各职能部门从教学计划、教学内容、教材的选定等几方面协助职教中心开展培训工作。外部培训主要是高学历教育培训和其他内部无法进行的培训。目前，内部培训和外部培训之比为3∶1。由于我局施工项目分散在全国各地，集中培训尤其困难，为此，我们要求职教中心采取分片方式，送教上门。把相对比较集中的项目分为一个片区进行教学，这样，既节约了培训成本，又减轻了工学矛盾。
为减轻人员紧张的矛盾，通过调查，我认为可以采取这样的方式：项目上人员分工很细，各管一摊工作，但并不是所有人都同时很忙，因此，可以在平时的工作中有意识地让他们都互相了解对方的工作，一旦有培训，可以采取轮流的方式参加，没有去的人可以临时代管参加培训的人员的工作。通过大量调查论证，这一点是完全能做到的，职工们也非常愿意。既减轻了工学矛盾，也为培养复合型人才打下了基础，这是一举两得的好事。是否能实现，关键是看领导们对培训的认识程度和重视程度。
四是全员参与培训，这是渗透企业文化的重要手段。企业文化的培训不是一天两天的事情，也不是办一个班两个班就能解决得了的问题。这就要求全体员工特别是各级经营管理者，在工作中、学习中、生活中不间断地进行讲解和渗透，在制度上和激励政策上进行强化和保证。促使员工认同企业的价值观、职业伦理观等，从而达到企业上下思想统一，不断增强企业的凝聚力。
总之，在培训工作中，如果我们从观念上重视它，在行动上把企业的发展与员工的需求紧密结合起来，把培训规划与员工的职业生涯规划结合起来，制定科学的培训计划，严格执行，严格管理，严格评估，那么，培训工作将会为企业的发展壮大做出更大的贡献。
论企业文化的建设与创新
中国水电五局 娄 晶
企业文化是企业的无形资产，是企业发展的灵魂。现在很多企业都深深地领悟到，一个没有优秀文化的企业就如同一个没有理想的人一样，不可能取得非凡的业绩与健康的发展。正如1998年美国费城管理咨询公司海氏集团根据对300多家公司的调查认为：“最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是这种关键能力的最重要工具。”由此可见，公司文化是21世纪企业管理创新的重要内容之一，是企业文化的创新与渗透，21世纪是文化力促进经济力提高的时代。
究竟什么是企业文化？经济学家众说纷纭。从最简单来看，企业文化的本质就是企业组织行为的习惯与传统，是企业中的共同价值观。这种企业组织行为的习惯与传统，是在企业发展过程中逐步沉淀、渐进养育、长期形成的。人们可以积极地改造某种文化，但是绝不能主观地臆造出企业文化。既然企业文化形成不可能主观臆造，那么它产生的基础是什么呢？是企业制度——企业的财产制度及其治理方式。那么，我国国有企业的企业文化建设进展到什么阶段了呢？
一些人认为，我国的国有企业是不存在企业文化的。其实，这种认识比较偏颇。只能说，我国国有企业现有的企业文化在大体上不适应市场竞争环境，是一种特殊的文化，对企业的经营和发展会产生一定的负面作用。我国国有企业由于其制度的决定，它的主体文化是一种特殊类型的企业文化，可以称之为企业政本文化。这种企业文化的产生，既同国有企业产生的特殊历史背景相联系，又同国有企业的基本制度特征相联系。我国国有企业的财产所有制形式及其企业治理方式是国家所有制和行政计划体制。企业的利益导向完全服从政府代表国家所选择的利益目标。这种利益目标既有经济性的内容，同时又大量含有政府行政性和国家政治性的功能，如保障、就业、稳定、教育、治安、甚至国防等等。这样，企业不但要按照政府计划进行生产，而且还要大量承担政府行政性和国家政治性的功能。同时，国有企业的组织系统接受党的组织系统的领导，贯彻党的政治工作原则，成为党的企业基层组织。在这种制度背景下的企业文化，带有明显的政治性特征。例如最典型的就是工人的主人翁地位、大公无私、奉献精神等等。
