弄清产业分工，为企业找准产业位置
制定战略的第一步是弄清产业分工，为企业找准产业位置，也就是决定企业要做什么产业。
在全球范围内技术深化发展及产业分工日益细化的形势下，企业在发展中必然会遭遇更高层次的竞争，也会面临产业分工的选择。由于一切创新型企业都是在既定的传统产业的基础上开始创新的，因此，企业了解自身在传统产业格局中的地位和位置就显得非常重要。
创新是对旧格局、旧秩序的破坏，所以旧的格局和秩序也可以看作是企业在创新道路上必须逾越的障碍和挑战。从这个意义上来说，产业格局就是创新的基础。
在服务企业的15年中，我们服务过的老板不下千人。这些人都是经历了市场的残酷考验，在风云激变中存活并且壮大起来的。然而，由于不懂产业经济学，在与国外同行的竞争中，他们往往铩羽而归。由此可见，要想发展壮大企业，就必须了解产业。
要了解产业，首先要了解以下几个方面：
1.产业分工
在原料供应、技术开发、产品设计和制造、销售、渠道、售后服务等环节，产业有着怎样的分工？一般来说，产业分工是自然形成的，正因如此，当企业遇到某些潜在变化，如人口、年龄等因素的变化时，产业分工就会因需求的改变而给企业带来机遇。因此，了解产业分工的目的就是为企业找寻发展机遇。
2.利润分配
不同的分工，会有不同的利润率。若产业环境相对稳定，则利润率就比较恒定。然而，未来10年甚至20年，技术变革将引发全球产业调整，产业环境将随之改变，不同分工之间的利润分配因而也将随之调整。
3.产业规模
达到什么样的规模，或实现怎样的多元化，才能在收回固定成本的同时还能获利，这笔账一定要算。因为企业的规模要和企业的单位产品利润率、销售利润率相匹配。
了解上述要素的目的是让企业弄清产业分工，确定产业定位，找准产业位置。美国著名管理学家彼得·德鲁克就曾说过：“小企业的成功建立在其在一个小的生态领域的领先地位上。”事实上，所有企业都应根据自身特点，选择能发挥自己特长、适合自身发展的产业领域，同时保持自己在这一领域的优势或领先地位。
避开竞争，锁定行业位置
在制定战略之前，企业必须明白自身处于何种位置，竞争对手又处于何种位置，并据此采取不同的竞争策略。
中小型企业通常采取的是避开竞争策略，尤其要避开与直接竞争企业的正面交锋。
避开竞争并不是不竞争，而是有计划、有谋略地“巧争”。其中，差异化竞争是最常见的竞争模式。所谓差异化竞争，就是避开竞争对手看重的那些要素，利用自己手中已经掌握的其他要素与之竞争。
差异化竞争的实现方法很多。比如，如果产品同质化严重，那就在服务上和对手进行竞争；当服务同质化时，就在交付方式上与对手实现差异化竞争；而当交付方式也趋同时，就在产品使用体验上跟对手竞争。
差异永远存在，企业无须畏惧竞争。当找到异于他人的优势，又能满足客户需求时，你就可以实施差异战略，赢得竞争。
找对池塘种对地，明确市场位置
我们知道，再强大的企业也无法做到占领整个市场。所以，老板们时刻要考虑的是通过价格、促销或服务等手段来赢得竞争，还是在竞争对手没有涉及的领域率先取得优势。
上文说到的差异化，是指竞争要素层面的差异或者差异组合。把差异或者差异组合用在客户细分上则更加贴切。在传统的营销思路中，要想比竞争对手先行一步，就要先行找到细分市场。但大家往往将细分市场理解为小众市场，而不是大众市场。当然，在一般情况下这么认为是没有错的，但这要看在什么环境下了。
城市SUV是一个小众市场，也是一个非常明确的细分市场。在一般人看来，这种车型只有那些喜好越野概念的客户才会购买。虽然许多人都因为它的豪华和野性美动心，但因为价格昂贵，不是大众群体能够消费得起的，而过去十年SUV的销售业绩也印证了这一点。
但长城汽车股份有限公司根据调查发现，如果能将SUV的内质保留，把价格降下来，实现品质与价格的差异组合，将能满足大众的需求。于是，他们适时推出了长城哈弗SUV系列，其价格不过是传统SUV的一半。结果，产品一上市，销售就十分火爆。这一现象充分说明市场定位并非只能通过细分来确定，也可以通过寻找差异组合来确定。
其实，从规模经济的角度来理解这个思路会更加容易。比如，私人飞机、邮轮、超级跑车等奢侈品绝对是小众的，是大众消费不起的，但这绝不代表大众就不需要奢侈品。从规模上看，大众市场绝对大于小众市场，那么如何让这些奢侈品在大众市场里分得一杯羹呢？
国际奢侈品巨头早已意识到普通中国人蕴藏着巨大的消费潜力。他们认为，私人飞机、豪华邮轮和超级跑车等奢侈品大众确实消费不起，然而同一品牌的服装、手表、饰品由于价格相对低廉，是大众能够消费得起的。所以，他们决定从这些小件奢侈品开始，让大众逐步享受到奢侈品带来的快感。于是，这些国际奢侈品巨头纷纷推出副线品牌和低价品类，以满足大众对奢侈品的消费需求。
总之，市场定位不一定要靠细分得来，寻求差异或差异组合同样奏效。
摸清鱼情下对饵，找准客户心智位置
若问当前全球最具号召力的电子消费品的品牌是什么，许多人都会不假思索地回答说“苹果”。自2004年推出手机品牌iPhone以来，它至今已经发展到第五代产品了。上至商业精英，下至中小学生，大家都以拥有iPhone为荣。
提及苹果的成功，我们不得不谈及另一家著名手机制造公司——诺基亚。如今，诺基亚已日薄西山。我们不禁要问，同样是工业制造的典范，为何诺基亚在短短几年内发生了如此大的变化？这中间究竟发生了什么？
其实，这一切的根源就在于制造手机的理念发生了改变。苹果是从客户心智出发来生产手机，而诺基亚则是从自我心智来制造手机，不然，诺基亚手机也不会被戏称为“工程师手机”而遭到某些消费者的诟病了。也许有些人觉得这不是老板们考虑的事情，而是产品设计部门要思考的问题。这种想法是不对的。如果不是乔布斯的殚精竭虑，像iPhone这样杰出的电子产品怕是不会这么早出现的。
伟大的产品之所以伟大，就在于它们能通过人性化的设计、精良的做工、美好的使用体验抓住客户的心智。人性化设计、精良的做工以及美好的使用体验，都是客户心智方面的正向因素，满足客户的这些要求对品牌认同感的提升和企业的品牌塑造都大有裨益。
在《什么是战略》一书中，杰克·特劳特（Jack Trout）反复强调：“战略就是要让你的产品与众不同，并将差异性深植客户心智，塑造鲜明的品牌。”
从特劳特的言论中，我们了解到，只有找出产品的差异之处，敢于塑造自己的鲜明品牌，企业才能在客户心智中植入独特的感受，才能促进企业战略的实现。
有时，品牌定位的过程还必须做出艰难的取舍，这意味着可能要放弃既有的市场和业绩，重新开拓。
三星电子最初将产品定位在低端市场。后来，为了树立自身产品高端、时尚的形象，三星电子不惜采取“置之死地而后生”的品牌定位策略，于2001年从全球最大的连锁超市沃尔玛中撤出，专注做其他渠道。在经历了短暂的阵痛后，三星电子成功地实现了凤凰涅槃。如今，三星已经成为高端、时尚的代名词，其品牌形象也已深植于客户心智之中。
任何企业都不可能随随便便成功，塑造品牌、找准客户心智位置并不能一蹴而就。从提出口号到落实行动，再到实现目标，往往会经历一个漫长的过程，企业需要耐心修炼。
用对渔具轻松赢，明确赢的核心路径
核心竞争力决定了企业赢的路径，这是企业大战略，不是某个具体的战术策略。核心竞争力的形成路径有两条：其一是自然形成，其二是发展过程中企业有意识选择的。通常，自然形成是企业创始人的技术专长经过积淀后发展起来的，而有意识选择则是企业发展到一定程度，需要进行多元化发展时有意塑造的。
说白了，核心竞争力的构建就是让企业凭借什么赢，特别是在可持续发展的前提下靠什么赢，这是制定企业战略的核心问题。然而，在现实中，只有少数企业能考虑到这点。虽然企业在短期内也许能碰到非常好的市场机遇，让其在不需要核心竞争力的情况下就能获得不俗的市场成绩，然而，这并不能支撑它获得长远的发展。
有人也许存在这样的疑问：中小企业具备核心竞争力吗？当然！每个企业都具备核心竞争力，但因为不同的生存环境、客户定位等因素，使得各个企业核心竞争力的分布和强弱各有不同。
具体来说，构建企业的核心竞争力，可从以下几个方面展开：
第一，构建企业的核心竞争力需进行战略规划。核心竞争力是支撑企业保持竞争优势的基础力量，是战略性能力，所以必须结合企业的长期战略做好战略定位。
第二，重视核心技术能力和创新能力的培育。高效的资源配置是现代企业制度的重要一环，而这种高效性能否充分发挥则要取决于企业是否拥有核心技术和技术创新。在市场竞争中，企业要想站稳脚跟，必须要有自己的核心技术，必须具备出色的创新能力，从而培育和提升自己的核心竞争力。由此可见，核心技术和创新能力可谓是“核心中的核心”。
第三，要管理创新，搭建合理的管理结构。当前，很多企业竞争力不强，很大程度上就是因为企业制度束缚、制约了它的发展。尤其是产权不明、管理混乱、资金不到位等问题让企业无暇培育和提升自身的核心竞争力。因此，企业要转变管理理念，抛弃粗放式、经验式和家长式的管理手段，而代之以健全、科学的企业内部管理制度，并建立学习型的组织结构，对企业进行科学管理。只有运用科学的手段管理企业，才能从根本上为企业营造一个构建核心竞争力的制度环境。
第四，企业要发挥自身优势，推行“既专又精”战略。这是企业培育和提升自身核心竞争力的基本战略选择。专注于打造某一两个方面的优势，企业才能做大做强，形成自己的核心竞争力。
最后，要培育企业文化。企业不仅要重视对企业文化的建设，还要不断地创新企业文化。现代企业最需要的是一种开放、尊重、积极的企业文化，它是构成企业核心竞争力的重要因素。企业文化与企业的核心竞争力成正比关系，一强俱强，一弱俱弱。
在建设企业文化时，企业不仅要注重对企业精神的培养，形成独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，还要重视企业学习能力的提升，将自己打造成学习型企业和创新型企业，为自身核心竞争力的培育和提升提供全方位服务。
企业需要核心竞争力，但也不能置其他问题于不顾。否则，就会顾此失彼，捡了芝麻，丢了西瓜。
宁波一家大型私企的决策层认为，赢利是企业的核心，而业务人员是实现赢利的主力，他们对企业才是最重要的，是构成企业核心竞争力的关键。
在此观点的引导下，该企业历来疏于企业内部管理的建设，导致企业财务人员、管理人员纷纷跳槽，以致企业业务无法有效开展。这样一来，企业不仅没有构建起自身的核心竞争力，反而削弱了企业原有的实力。
因此，要想在竞争中胜出，企业必须注重培养综合实力，仅片面强调核心竞争力是不行的。
