“马云语录”我们要求销售人员出去的时候不要盯着客户口袋里的5元钱，你们负责是帮客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客户就有5元钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再找新的客户，那就是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。
“马云创造”在世人眼里，互联网公司都是靠强大的技术制胜的，比如Google，比如百度，比如网易、盛大等。但是阿里巴巴是靠销售制胜的。强大的营销队伍是阿里巴巴成功的保障。强大的营销队伍甚至曾经挽救了阿里巴巴。
2000年是阿里巴巴遭遇的第一个冬天。2001年仍然是阿里巴巴的冬天。这一年虽然启动了中国供应商，但一年走下来仍然十分艰难。其他主打产品都已经停止，只有中国供应商还在继续。这一年，几乎每个月阿里巴巴的董事会都要开会，会上的结论是：方向是对的，再做几个月仍不成功，就砍掉网站。
就是在这样艰难的情况下，2001年12月，重要的迹象出现了。当月阿里巴巴的会员终于突破100万，当月阿里巴巴的现金流历史上第一次出现盈余。虽然只盈余了几万美金，虽然全年算下来仍然亏损，虽然阿里巴巴的账面上还剩下400万美金，只能支撑半年多，但几乎所有阿里巴巴的高层都看出：这就是阿里巴巴的转机。这一切，都是靠阿里巴巴营销团队的努力。
阿里巴巴的营销团队之所以如此富有战斗力，是因为阿里巴巴采用各种措施使员工的能量充分地发挥出来。
第一就是用价值观、理想和荣誉来激发员工。在组建阿里巴巴营销团队的时候，确定的原则就是价值观第一，能力第二。阿里巴巴认为，你可以带来客户，也可以带走客户，但是如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来一个亿的业绩，阿里巴巴也不能收留你。
阿里巴巴的培训和实战始终以使命和价值观为导向。团队配合，老帮新，经验资源共享，对同事坦诚，对客户诚信，这已经成为了阿里巴巴销售团队的的优良传统。
为了激励大家的荣誉感，阿里巴巴每月还评选销售冠军。后来又搞了一个“百万俱乐部”，以此来激励那些销售额过百万的功臣们。2002年8月22日，第一个“百万俱乐部”的会员出来了，是广东东莞的黄榕光。
黄榕光一人在百万俱乐部里并没有孤单多久，很快第二个百万俱乐部会员就出来了，他就是深圳的王刚，第三个百万俱乐部会员是永康的罗建路。罗建路的业绩已经不是100万而是220万了。贺学友是阿里巴巴第四个百万会员，业绩是100多万，排在第四位；但是当他2003年成为Topsales时，他的全年业绩达到了令人咋舌的630万。
2003年以前，百万俱乐部里都是中国供应商的英雄们独领风骚。2003年3月，张瑛几员女将带领的诚信通杀了出来。不久诚信通就提出他们也要做到百万。2300元一单，做到100万着实不易。但是戴珊带着她的团队坚持冲击100万，结果他们做到了。朱亮是诚信通第一个百万俱乐部会员，他只用了半年时间。不久，诚信通涌现了5个百万会员，中国供应商加诚信通一共涌现出15个百万俱乐部会员。
阿里巴巴在用价值观，用荣誉激励员工的同时，还不忘从物质上激励员工。阿里巴巴的武器是提成和股权。
阿里巴巴的员工底薪都很低，收入主要靠提成。销售人员为了想要拿到提成，每个月就会拼命地做好。而且，销售功臣们不仅可以得到提成，还能够得到宝贵的股权。
正是由于充分发挥了员工的积极性，充分释放了员工的能量，所以，阿里巴巴的销售团队才能够成为最有战斗力的团队。阿里巴巴发展得如此迅速，销售团队功不可没。
“创业宝典”市场是企业生存的基础，再好的商品只有卖出去才是硬道理。而要把商品卖出去，靠的是销售人员。销售人员是代表企业直接面对市场的尖兵。随着市场竞争的日趋激烈，对销售人员的要求也越来越高。销售人员已经从过去简单的推销角色转变成企业了解市场的信息员、满足客户需求的服务员、提高客户技术的培训员三位一体的角色。具有较高的素质，能够对企业忠心耿耿并持续为企业创造价值的销售人员越来越成为一个企业的宝贵财富，这样的业务员成为企业的“黄金”业务员。
一个企业要想快速发展，就要有一支富有战斗力的销售人员，才能够很好地完成销售任务。
作为一个领头人，必须清楚要将员工带向何处，每个公司都应该制定一个目标，要讲这个目标落实到每个人、每个部门。
要经常和员工沟通，共同讨论公司、部门以及每个人的工作前景和任务。要通过前景向员工提出一些具有挑战性的目标，如对员工提出一些更高的要求等。要让他们明白自己的地位，找到自己的努力方向，要让他们清楚如何以最好的方式达到自己的目标。
“创业实战”打造一支富有战斗力的营销队伍，是一个系统工作，要从员工的选拔招聘开始，到员工的培训，再到员工的激励，那一个环都不可缺少。
1.销售人员的选拔
一名优秀的销售人员应该具有这样的素质：
第一，业务员应该要乐观。一个业务员应该能够在困难中看到希望，能够不断地自我驱动，不断地激励自己，并用自己的乐观去感染别人。那种遇到挫折首先否定自己的人是不适合做业务的。
第二，业务员应该具备良好的人品和较强的责任心。能说会道并不一定业绩就好，关键是责任心和人品。客户首先要求的是业务员对他的利益负责，他们首先选择那些有责任心，能够为他们解决问题的业务员，选择那些从人品上他们能够信任的人。此外，对企业来说，一个销售人员的责任心也保障了整个销售过程能够顺利地完成，货款能够按时收回，市场网络能够持续地存在。
第三，要考虑业务员的专业背景和职业素质。随着深度营销的不断深入，销售人员作为技术服务和技术培训人员的角色越来越重。只要具备不断学习的能力，企业通过培训一样可以使自己的业务员具备工作需要的各项技能。
此外，业务员还应该具备良好的观察能力、语言表达能力、自我控制能力、具体的操作技术能力等，这需要从事业务员选拔和招聘的主管进行综合的分析和考虑。
2.做好销售人员的培训工作
对从事销售的销售人员来说，每个人都有潜在成为“黄金”销售人员的能力，关键看企业怎么培训和利用好人。持续不断的高水平培训是企业提高销售人员素质、激励销售人员保持企业在市场上的领先优势和发展动力的有效手段。
第一，销售人员应该了解自己的企业和产品，并了解相关的市场。因此，对销售人员，尤其是新销售人员，要进行集团发展史、企业文化、产品等方面的培训，让他们了解企业的生产经营情况、熟知产品的特点功能等。对产品的介绍应该包括产品质量、技术性能和主要特点，产品的用途和使用方法等。此外，还应该培训销售人员了解竞争者的产品。只有熟悉其他竞争者的产品，才能实事求是地比较，更好地介绍本企业的产品。对于相关市场情况的培训，应该对销售人员介绍企业各种类型的客户及其需要，介绍客户的购买动机和购买习惯，客户的分布和经济收入及市场竞争等情况。
第二，销售人员必须掌握一定的专业知识。只有掌握了这些专业知识，才能直接在第一线进行相关的技术指导，把一些常见的问题解决在销售过程中。这对企业深耕市场、降低成本、以及提高技术水平都有很重要的意义。
第三，销售人员还必须具备一定的营销、管理技能，能够提供顾问式的服务。这样可以提高销售效率、灌输企业经营思想、提升客户管理水平。
第四，营销技巧的培训。作为一名优秀的销售人员，必须学会制定销售计划和分配时间，访问可能的客户，揣摩客户的心理和体察客户的心情。学会运用语言艺术和人际交往的技巧跟客户进行沟通。还必须学会处理和应付推销中遇到的困难，听取客户意见和搜集市场信息等。
第五，还必须重视销售人员人品及团队意识的培养和培训。销售人员是企业和市场、客户连接的纽带，其重要性不言而喻。正直的人品、强烈的责任心是一个销售人员成功的重要保障，只有那些树立了价值链意识、树立了为顾客服务意识的销售人员，才能够不断为企业、为客户着想，才能够做出出色的业绩。因此，销售人员的团队意识也就显得越来越重要。
对销售人员的培训应该是一个系统工程，首先要有企业领导充分的重视，然后采取各种方法进行相关的培训。培训的方法可以根据企业的具体情况灵活掌握，结合自学、讲课、案例研讨等各种方法进行。因为销售人员的工作是一项实践性很强的工作，所以对销售人员的培训既要重视理论教学，又要注意实践环节，还要特别重视有经验、有业绩的优秀销售人员的传帮带作用，把一个优秀的销售团队同时打造成一个优秀的培训团队，使所有的销售人员在工作过程中能够得到能力的提升。
3.销售人员的激励和薪酬体系
销售人员总是在最艰苦的地方、做最基层的工作，因此他们需要企业管理者更多的关心和支持，而如何把优秀的销售人员留住，为企业创造价值也是企业管理的重要课题。
企业要做好对销售人员的激励工作，首先要确立他们精神上的目标和动力。要通过对企业前景的展望，向销售人员展示企业美好、绚丽的发展蓝图，使其归心。还要优先对不同的销售人员进行职业生涯的设计，通过对他们未来发展的憧憬，让其明白企业将来的很多重要职位是“虚位以待”，他们只要努力地工作，无论在薪酬还是在事业发展方面都会有巨大的上升空间。
要引进和留住优秀的销售人员，最关键的是设立富有挑战性、竞争力的激励考核和薪酬机制。要设立明确的考核指标对销售人员的工作进行评价和分析，并通过适时而不断的诸如表扬、晋升、提供更多的培训机会等手段，鼓励销售人员积极地、富有创造性地开展工作。对于薪酬机制，当前还有很多企业不健全。建立高效薪酬体系应该本着公正、公开、准确定位的原则进行，为销售人员提供有竞争力的薪酬激励机制。企业要把销售人员的收入和与其为企业创造的价值挂钩。对于和薪酬挂钩的销售人员的业绩，不能像过去一样仅仅考核其销售量，还应该重视考虑现金回款率、顾客满意度、新市场开发等情况，使每一名销售人员的付出都有一个合理的回报。
此外，在重视销售人员外在薪酬的同时，还要重视销售人员的内在薪酬。内在薪酬反映的是员工基于工作的心理和情感需求满足度，如对工作的胜任感、成就感、受重视程度、有无影响力、是否有利于个人成长等。因此，企业应该采取有效的手段满足销售人员在这些方面的需求来弥补在外在薪酬上可能的不足，从而激励销售人员的工作。
