事不亲躬就是要懂得授权。授权就是由用人者授给使用对象一定的权力和责任，让使用对象有相当的自主权、自决权和行动权。授权者对被授权者有一定的指挥权和控制权，同时，被授权者对授权者负有对该项任务的完成所应承担的责任。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：“此鹦鹉会2门语言，售价200元。”另一只鹦鹉前则标道：“此鹦鹉会4门语言，售价400元。”
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱，这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。
这人赶紧将老板叫来，问道：“这只鹦鹉是不是会说8门语言？”
店主说：“不会，它一门语言都不会。”
这人奇怪了：“既然这只鹦鹉又老又丑，又没有能力，那为什么会值这个价呢？”
店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂得放权，懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反，许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
当然，授权还要适当。对下属的授权既不能过轻，也不能过重。
过轻，达不到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽责；过重，就会大权旁落，出现难以收拾的局面。下级的权力过大，超出了合理范围，制度法规就不能顺利贯彻执行。
其次，不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。换句话说，授权者必须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授权者所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的限度。若授权没有明确的目标任务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至造成混乱。有的权力尽管不重，也不能把许许多多权力一股脑儿推给下属，弄得下属顾此失彼、手足无措。
最后，视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，但领导者要能弄清问题、把握局面，做出正确决策。
拿高薪干粗活的仆射
毋庸讳言，处在社会大系统中的领导者在行使权力的过程中，总会受到外界因素的影响和制约，所以领导者不可能单枪匹马地孤军奋战，必须具有良好的协作意识，与下属彼此建立相互信任、相互支持、相互帮助和协作的关系。
领导者的授权是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。一方面，它通过对权力的合理分散处理，可以在领导者之间、上下级之间建立起彼此信任的关系；另一方面，通过权力的转移可以找到协作的支点，便于领导者统领全局。
唐朝的时候，唐太宗李世民有一天发现左、右仆射房玄龄和杜如晦整天限在事务堆中，一天之内要阅读处理几百份公文，就很生气地批评他们说：“你们身为仆射，应当为我分忧，协助我操劳国家大事，要耳听得远，眼看得宽，拓宽识人渠道，为国家查访贤能智慧之士。你们现在整天限在事务堆里，怎么能做大事呢？”于是下了一道诏书给尚书省：凡是琐碎的事务都交给左、右丞处理，只有疑难重大的事务，才交给左、右仆射处理，从而把房玄龄和杜如晦从繁忙的事务堆中解脱出来，将精力集中在国家大事上。
作为领导者，不可能也不应该事必躬亲。一个人就算浑身是铁，也碾不出多少钉。所以，不懂得授权的领导者不是合格的领导者。房玄龄和杜如晦就犯了这种拿高薪干粗活儿的错误，整天扎在事务堆里。
军队的统领是不需要亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将、指挥若定。企业的领导也是如此，不需事必躬亲，要懂得合理授权，让下属发挥特长。高层次的领导者的主要职能已经不再是做事，而是成事。一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。
美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。
陈平答问
西汉的文帝是位贤明的君主，他在位期间（公元前179—156年），总是振作精神，精心把国家治理好。他采取了许多措施：赈济贫民；派官员到各地考察郡守县令，鉴别优劣，决定升降任免；规定郡县不得到宫廷进献珍宝，等等。结果国家大治，百姓安定，汉朝走向了鼎盛时期。
一天，文帝上朝时，问右丞相周勃：“天下一年之内，断了多少犯罪案件？”
周勃一愣，只得照实回答：“不知道。”
文帝又问：“国家每年的钱粮，一共收入多少，支出多少？”周勃又不知道底细，依旧回答说：“也不大清楚。”口中虽然这样回答，心里却是万分惭愧，急得冷汗直流、后背湿透。
文帝看到周勃如此狼狈，很不满意，便转过头去，查问左丞相陈平。
陈平其实也并不熟悉这两方面的详细情况，但他不像周勃那样直说，而是随口答道：“像这类事都各有官员专职处理，陛下不必问臣。”
文帝追问一句：“那该问谁呢？”
陈平从容回答说：“陛下要知道断了多少罪犯，请查问延尉；至于钱粮出入多少，请查问一下治粟都尉就清楚了。这是他们分管的事。”
文帝板起脸问道：“照你这样说来，丞相究竟管些什么事情？”陈平跪在文帝面前叩头谢道：“陛下不嫌臣是个愚拙的人，让臣担负起丞相的重任。臣只知道丞相的职责是：对上辅助天子，制订治国大计；对下安抚万民；对外镇服四夷、诸侯；对内使卿大夫和各部官员尽忠守职。任务很重大呢！”
文帝见他说得在理，连连点头，不再追问。
周勃看到陈平不慌不忙，对答如流，更觉得自己相形见绌，越加惶愧。
等到文帝退朝，周勃和陈平一同出殿，周勃就埋怨陈平，说：“你为什么不先教我？”
陈平笑着回答说：“你身居丞相的高位，怎么连自己的职责都不清楚，还要别人教你？倘若皇上问你，长安的盗贼现在还有几人，试问你将如何回答呢？”
周勃无话对答，默默退回家去，知道自己的才智比不上陈平，就推说有病，将相印交还。文帝也不挽留，免去了周勃的右丞相职务，只用陈平一人为相，处理国家大事。
领导者行使的权力往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义、抓住主要矛盾、从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。
生活中经常能看到这样的情况：有的领导者对职权范围内的大事小事表现出极大的“耐心”和“精力”，事必躬亲，结果整天忙得团团转，工作效率并不高，更谈不上创造性地完成工作任务。而有的领导者面对同样错综复杂的工作局面却能够小事放得开，大事收得拢，泰然处之，潇洒自如。这类领导者之所以能够轻松自如地开展工作，一个非常重要的原因就是他能够集中力量抓住工作中的那些影响全局的主要矛盾，而将处理那些次要矛盾的部分权力通过正常渠道转移出去，既调动了下属的积极性，又跳出了事务圈子，使自己有条件、有时间、有精力抓大事，因此事业上的成功率更高。
孔明包办之弊
世界上很难找到一个全才领导者，只能找到适合于某一项工作的领导者。即便如此，他对所担负的职责权限范围内的工作，也不可能做到样样精通。然而，一个聪明的领导者却可以通过权力的转移，充分利用那些在某些专长上超过自己的人的能力，进而弥补自己才能的不足。
关于诸葛孔明包办代替的作风，《三国演义》有较形象的描述：司马懿坚守不战，孔明遣使送巾帼妇人之衣以羞激之。
懿心虽怒却佯笑受之，令重待来使。懿问：“孔明寐食及事之繁简若何？”
使者说：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览焉。所啖之食，日不过数升。”
懿顾谓诸将说：“孔明食少事烦，其能久乎？”使者回以懿话实告，孔明叹说：“彼深知我也！”主簿杨颙说：“某见丞相校簿书，窃以为不然。夫为治有体，上下不可相侵。是故古人称：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之大夫。昔丙吉忧牛喘，而不问横道死人；陈平不知钱谷之数，曰：‘自有主者。’今丞相亲理细事，汗流终日，岂不劳乎？——司马懿之言，真至有也。”
孔明泣说：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我心也！”众皆垂泪。
孔明理政治军，西瓜、芝麻事一起抓，忙得晚睡早起，累得汗流浃背、食不甘味、睡不安席。他这种“鞠躬尽瘁、死而后已”的精神是可嘉的，确使人为之垂泪；但他这种包办代替的作风是不足取的。
主簿杨颙对他这种“亲理细事”的做法提出异议，并以西汉丞相丙吉见牛喘而担忧会影响年成和陈平认为丞相主要管群臣、钱粮之事应问主管者的故事，说明丞相应抓大事，其他具体事情应由各主管部门去做。
对此，孔明口说“吾非不知”，其实他还不知这种作风的弊害。他之所以如此，主要是对别人不够放心，老是担心别人不能把事情办好，也正如他所说“唯恐他人不似我心也。”作为一国的执政者，他的主要职责应是：决定政策，选拔人才。孔明的后继者之一费就较明智，他懂得抓大事，故即使政务、军务繁忙，他也能抽出时间与人谈笑、下棋，也能把工作做得不错。
东吴的孙权对大事做出决策、确定人选后，便放手让他去干，也能把事情搞得很好。可是，孔明对即便是“罚二十以上”的细事也要“亲览”，忙得不可开交，并没有把事情全做好。
这种包办代替作风其弊有三：
一、不能充分发挥人才的作用。
正因孔明“唯恐他人不似我心”，不肯放手让人去做事，即便是有奇才也很难充分发挥其作用。
