理想的谈话时机一般有以下几种：
第一种：问题发生后。这时谈话可使问题不致发展严重，影响不致扩大，当事人也不致心存侥幸，再犯类似错误。如果时过境迁，感受已不强烈，再谈就显得不重要了。
第二种：当事人冷静后。对于性格急躁的胆汁型教师，要在他情绪稳定下来后再帮助他分析原因，权衡后果。否则会使事态激化，问题愈加复杂化。
第三种：教师主动征求意见时。此时的教师就像海绵一样最易接受忠告。
第四种：教师工作有成绩时。在教师工作绩效有了初步评判后，趁热打铁，及时赞扬，他会鼓满风帆，一往无前。
谈话的场合对谈话效果有直接的影响。在适当的场合，校长的专心一致会使教师觉得备受重视而生发肺腑感念之言。反之，则会使谈话功亏一篑。比如，随便找个地方跟教师谈，以自己的心态和理解，不失时机地先批评两句，既讨好了校长，又推卸了责任。他横里插上一杠，你精心准备的开场白、细心设计的谈话步骤、预期的谈话成果以及张开的充满温情的笑脸都可能泡汤，甚至可能导致转移主题，节外生枝。这使教师原本紧张的心理又受压抑，情绪再度低落。你就是说得天花乱坠、口干舌燥，他依然给你个“闷葫芦”或是死猪不怕开水烫的架势。你再真诚的话语，听到他心里都会走样。有时，谈话正入港，来了请示工作的，扯了半天，打发走了；刚拾起话题，又来电话，出来进去布置一番。谈话对象晾在一边，好容易培植的情绪又回到了起点。如同演戏，在渐进高潮而未达到高潮时陡然拉幕，肯定让观众失望甚至喝倒彩。因此校长与教师谈话最好在一个安静的不受任何干扰的场所单独谈，一对一的晤谈。
2.确定目标和内容。
通过谈话要达到、能达到什么目标呢？一次谈话改变一个人或解决所有问题？每次都能“一言惊醒梦中人”？显然是不现实的。一个人的看法、想法、做法不是一天形成的。“冰冻三尺，非一日之寒。”要教师改变看法也非一日之功。所以，不要期望太高，希望过大。只要拉近了情感距离，就是很大的成功。他佩服你、依赖你、相信你心里有他，他会心情愉快，信心倍增，经常向你请教，你的思想何愁融不进他的思想里！
要写出好的剧本必须广泛搜集生活素材。校长谈话前也要通过各种途径先了解教师的秉性、思想、爱好、能力、具体事件的真相以及他的精神困扰。然后再冷静思考：用什么方法启发他，用什么资料说服他，用什么语言打动他，用什么诚意感化他，用怎样的思维方式看待具体事件，希望他哪方面有所改进，学校会给他哪些帮助。有备而谈，方能有的放矢，谈到教师心里去，说得教师乐意接受。
（二）先耐心倾听，后要言不烦
剧情的发展是由剧中人物的语言冲突表现出来的。“谈话”这个词的本意就是两个人或许多人在一起说。不是演讲、讲话，更不是唱独角戏。所以校长与教师谈话必须是双向的。作为知识型的教师，不可能也不应该成为空洞说教、喋喋不休的填鸭式讲话中的听筒。校长要说也要脉络清晰、言简意赅并且是在倾听之后。
1.耐心倾听。
耐心倾听是有人格魅力的校长具备的基本素质。
首先，倾听有利于信息的反馈。在系统理论里，反馈是指组织各部分的情况互相交流，如发现任何部门偏离方向便可加以矫正。学校的每一个教师是这一系统中的一个环节，反馈如同学校的血液。少了反馈这一环，任何问题一浮现很可能迅速恶化。所以校长要借谈话之机，多听取反馈意见，尤其是反对意见，常能使人有醍醐灌顶之感。
其次，倾听能创设自由自在顺畅谈话的氛围，使教师畅所欲言，增强使命感。
第三，倾听以了解他人，倾诉以被了解。与谈话主题相关的事实需要听听当事人有什么看法，有什么冤屈，避免偏听偏信、主观武断。
第四，一个人在诉苦时可能边说边反省。你愈是敞开心胸聆听，他愈觉是否有些任性。一旦他把不满全倾诉出来，转而就会以开朗的态度投入工作。
因此，校长要以宽阔的心胸和极大的耐心去倾听。让他把话说完，给他机会解释，不要防护、抗拒，不要打断、争辩，不要急于下结论，也不要过于沉默，偶尔插几句“是的……”、“以后……”，他会觉得校长是个有修养、有同情心的人，他更会信赖校长。
2.要言不烦。
校长的语言应该是要言不烦、条分缕析、谈言微中、旁征博引的。但在现实中，有的领导喜欢罗列许多理由，无主次、无重点、无逻辑性，唠唠叨叨，重复拖沓；有的领导喜欢做流水账，把以前的经历津津有味地从根说到梢，从头说到尾，绕了半天回不到主题上来，听者焦急无趣又无耐；有的领导话语里没有一句至理名言，没有一丝真知灼见，没有一处幽默的描绘，没有一个形象的比喻，甚至没有一点儿真情实感。如此苍白无力的语言，怎么打动人心，怎能说服人，让人怎生敬佩之情！而语言是否有见地，说服力是否强，是与人知识多少、学问深浅成正比的。校长只有不断丰富知识文化修养，才能厚积薄发，言简意赅，说出有质量有分量有感染力的话。
（三）先扬后抑，重评轻批
为使剧情跌宕起伏，需要构思故事情节来推波助澜。为使谈话双方心理距离贴近，教师的自尊得以提升，校长与教师谈话要先择典型事例给予表扬肯定。情感基础夯实以后，再以评为主给予必要的批评。
1.不吝啬赞美。
世间大部分人从童年开始就有了渴望别人认可的需要。如果身为学校精神支柱的校长该表扬时不表扬，就会使教师在无尽的期待中渐渐失去工作热情，从而走向一般化；该赞美时不赞美，校长的想法就会永远停留在纸上，校长的批评会让人感觉如芒刺在背。如果校长有意识地用表扬和赞美表明校长的关注、关心，清除教师对校长的疑虑和隔阂，满足教师的荣誉感和成就感，使其认识到自己在群体中的位置和价值，在校长心目中的形象，那么谈话会在热烈的情绪和振奋的斗志中愉快地进行。值得注意的是，表扬与赞美切忌轻描淡写、泛泛称赞，要慷慨，要言之有物，更要真诚。
2.要轻批重评。
讲究艺术性的批评，是奉献给对方尤其是自己的一份财富：它可以减轻工作压力，提高工作效率和个人修养，增加彼此信任，促进亲密友好。反之，则心蓄不满，情绪对立，恶语相向，甚至引起诉讼。怎样使批评不产生负面影响呢？
首先，使批评扎下根基。批评之前要让教师知道校长对他的期望是什么。他心里自会自我评估，对批评有所准备。
其次，以“评”为主，以“批”为辅。“评”是讲道理，实事求是地评价与分析；“批”是指出所犯错误的性质。如果只“批”不“评”，就会变成训斥。所以校长要以平和的语调与教师一起分析：那样做对他个人有什么不利和影响，客观方面对他有什么制约，主观方面问题出在动机上、期望值上还是方式方法上，自身的潜力和价值是否认识到并且发掘出来……。教师深切感受到校长的确是为他着想，对批评就会诚恳接受甚或心存感激。
第三，忠言不必逆耳。要多使用描述的、具体的、肯定的句子，如“我觉得……”、“依我看……”、“我相信……”等，使教师感觉不到职权性影响力的压制，只感觉像朋友在谈心。你的话只是个人看法，不是行政命令，他可以掏出心里话与你商讨，在商讨中潜移默化地受到你的影响。不要用“从来”、“总是”、“根本”之类带有偏见和盖棺定论的字眼，否则会改变论题，节外生枝，并且纠缠不清，导致谈话失败。
第四，就事论事。不翻旧账，不与其他教师比较。过去的问题他可能已经注意到了，并已纠正，如果现拉扯出来，他就会感到你一直在收集他的缺点，现在跟他算总账了，由此产生抵触情绪；与其他教师比较，显然是表达对他的失望，对其他人的信任。连信任都没有了，谈话还有必要进行吗？
第五，运用“三明治批评法”。即把批评夹在好评中间。假如你认为这个教师没有优点、长处，乏善可陈，那就不是改变教师的问题了，而是你这个校长的思维方式需要改变了。
（四）先商量后建议，先认同后存异
剧本的精彩处是处理矛盾冲突。冲突化解是喜剧结局，矛盾激化便是悲剧结局了。校长与教师谈话是要解决责任归属，是要使教师身心安定、专注有效地工作并发展自己，自然希望有个喜剧结局。那么最好多用并先用商量和认同，然后再发表不同见解，提出可行性建议。
有人觉得，商量意味着妥协，认同意味着降格。其实商量和认同是一种自己胜利又帮助别人胜利的风格。商量的风格优点是可以有多种选择，能表现出灵活性；认同的风格优点是能洞察内心，找出真正能激励的因素。谈话的障碍往往源于以自我为中心，以自己的标准衡量主观世界，以自己的“地图”定义脚下这块疆域，而不能以现实状况来看待人和事。因此，校长与教师谈话要从双方的共同点开始沟通，进入有分歧的现实问题时，要站在教师的立场上，以教师的眼光来看待并理清分歧的根源。度教师以君子之心，肯定并承认教师的可取之处，真诚表示能体谅教师的处境、感受，用商量的口吻提出帮助教师从烦恼中解脱出来的建议。有时不妨提出具体的报偿条件，表示愿意从旁协助，使教师觉得改变有益。使教师受损的校长会令人讨厌而不信任，使教师得益而闻名的校长，教师会唯恐不及地紧跟他。在沟通中校长千万不要制造赢家和输家。最好的大团圆结局是三方（学校、教师、校长）皆赢。
（五）先定角色后定态度，先有真诚后有成果
跌宕的情节能吸引人，而真正打动人要靠声情并茂的台词和唱腔。校长对教师持何种态度取决于校长的角色定位。与教师的谈话成功与否关键看校长是否真诚。
如果校长在心灵深处把教师看作朋友，而非单纯的上司、领导者，那他就能放下架子，平等待人。谈话时的心态、语态乃至体态都会透着亲切、体贴。如果校长固执地认为职权在握，教师的命运掌握在自己手中，他们不敢不服校长的管理，那么，他就会浑身上下都透着拒人于千里之外的骄傲和盛气凌人。教师与他身在咫尺而心隔万里，口服心不服，工作满足于应付交差而毫无创意。
心理学研究证明，由于角色差异即身份差异，人际交往的双方会因之而产生一定的心理距离。心理距离过大，不会产生心理相容和语言的共鸣；但是心理距离过小，领导的影响过小，批评就成了白开水，起不到教育的效果。怎样把握控制心理距离的这个度呢？首先，校长要有真诚的爱心。其实校长在谈话过程中始终处于主导地位，掌握着心理沟通、情感交流行为的主动权。“感人心者，莫先乎情”。所以校长不要一本正经，面容严肃，正襟危坐，不苟言笑；要充满热情，富有爱心，乐观开朗，使用感性与理性交融的语言，调节并创设和谐轻松的语境，开启改善之门，让困难和不快随着谈话的进程逐渐转化、溶解，赢得语言的共鸣进而赢得情感的共鸣。其次，避免与教师的正面冲突。“如果你老是抬杠、反驳，也许偶尔能获胜；但那是空洞的胜利，因为你永远得不到对方的好感。”（富兰克林）让他把火发出来，他才有心境坐下来。正面冲突只会激化矛盾，再制造新的矛盾；而且，教师有那么大的火，学校可能有不可推卸的责任。将心比心，换位思考，设身处地为教师着想，干戈就可能化为玉帛。第三，决不使用讥讽。任何人都不喜欢接受讽刺。那是最易让人耿耿于怀的。谈话的目的是使对方的行动按我们的愿望改变，而讥讽则堵塞了沟通的通道，对方也就丧失了前进的愿望。所以，有学问、有新理念的校长会经常运用脑力激荡，以文雅的言辞、深刻的道理、激情的表白、新颖的创意令教师心情舒畅、心服口服、心甘情愿、呕心沥血地为校长、为学校、为社会也为自己奉献智慧和力量。
