校长和普通教师的区别，不在收入的高低或是升学率等业绩表现方面，而在于他们发展和提高自己的领导能力上。看来，应该对其进步负有全部责任的，正是他们自己。从这个意义上讲，把他们称做“自我进化者”或许更贴切一些。
还有一点需要说明的是，我们的一切努力的最终目标都是为了成功和进取；因此作为校长，也不一定事事处处均有独到之处。但这毕竟是有其局限性的一面的。小病久拖成大病，小矛盾多了会酿成大冲突，所以，合格的校长会在危险的质变到来之前设法将自己的缺陷修补上。有了缺点不要紧，只要处理得当，反而可以拓宽领导的基础。
通常，成功的校长们会或者建立一个专门的班子来为自己拾遗补缺，或者就干脆明智地不接受那件可能发生失误的工作。这就引出了积极的自我设计的第三个方面——辨别自己的实际本事能否满足工作要求的能力。
传统思维常常不恰当地把我们所说的积极的自我设计的第三因素（即辨别自己的实际能力是否能满足工作要求）归结为“机缘巧合”。所谓的“机缘巧合”实际上比任何东西都更加有赖于他们对个人力量和工作要求进行比较、区分的能力。
把能力和弱点统统看作“原成分”，或者艺术创作的介质，会是一种有益的尝试。这样，一个人就可以将激情、勤奋等所有的个性特点和个体潜能，包括其缺点，一股脑儿地全部投入到工作当中，直到一切都变得像一件艺术品那般美妙；或者像我们的一位校长所说的那样，达到“悦目”的境界。最后的结果是一种自我满足的状态和一种多元的完整性，它孕育、构思着伟大的梦想，并为实现这一梦想提供肥沃的土壤。
现在我们可以来总结一下积极的自我设计到底意味着什么。它包括3个主要方面：认识自己的优势；培养和扩展自己优势的能力；正确估计自己的优、缺点是否适合工作要求的能力。我们也可以这样来看待积极的自我设计与工作、职业的具体关系：能够自觉进行积极的自我设计的人一般工作都比较出色；他们拥有必要的基本技能。他们工作得很开心；工作使其基本需要和基本动机得到满足。而且，他们还对自己的工作感到自豪，因为其价值体系和价值观念在工作中得到了体现。
拥有积极的自我设计能力的校长（如果有的话）极少会去依靠批评和惩罚的手段来进行领导，不论他们领导的是大型学校，还是小型学校。约翰·罗宾森教练告诉我们：他从不批评自己的球员，而是帮助他们建立自信，使他们相信自己的能力。自信心建立起来之后，他会说（假设他在对一名球员进行指导）：“瞧，你所做的99%都很好，但是有1%还能再提高。咱们来看看怎么能更上一层楼吧。”当他在南加利福尼亚大学当教练时，他对马可斯·艾伦就说过类似的话。马可斯当时是三年级学生，后来他成了全美国橄榄球联盟最优秀的进攻型后卫之一，但那是在罗宾森花了两年功夫帮助他树立起信心之后的事了。
积极的自我设计似乎是通过在别人身上建立起高度自信和高期待值来发挥自身的作用的；这跟希腊神话里的皮格马利翁的故事好像相去不远。
皮格马利翁(Pygmalion)是古希腊神话中的塞浦路斯国王。相传，他性情非常孤僻，喜欢一人独居，擅长雕刻。他用象牙雕刻了一座他理想中的女性美女像。他天天与雕像为伴，把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，少女雕像被他的爱和痴情所感动，从架子上走下来，变成了真人。皮格马利翁娶了少女为妻。
美国心理学家罗森塔尔(R.Rosenthal)曾做过这样一个实验：罗森塔尔提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。罗森塔尔认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。由此可见，积极期望对人的行为的影响有多大，相反消极的不良期望对人行为的影响也不容置疑。罗森塔尔就把这种现象称为“皮格马利翁效应”，在学术界也叫“罗森塔尔效应”。
积极的自我设计是和个性的成熟有很大关系的，但我们认为“情商”（和“智商”相对）这个词儿比“成熟”要来得更贴切些。“成熟”听起来好像是一个人刚刚走出孩子般的幼稚心态和行为，但其实我们的校长身上保持着相当多的孩子般的积极品质，如对人热情（说小孩子时也叫“人来疯”）、天真率直、想像力丰富以及无限的学习新事物的能力。依照我们的理解，“情商”主要体现在人与人之间的交往沟通当中。
第一，以其本来面目而非你的主观臆断来接受他人的能力。从一定意义上讲，这也体现了一种智慧的高度——“进入”别人的“内心世界”，以他们的原则来理解他们，而不是去责备他们。
第二，既往不咎，一切从现在着眼来看问题、处理人际关系的能力。
我们当然可以从过去的错误吸取经验和教训，但以现在为起点努力避免错误的再发生似乎对我们的校长意义更为重大——从心理上讲，这也要比对过去事情喋喋不休的唠叨听着要悦耳许多。
第三，不厚此薄彼、一视同仁的能力。
具体说，就是对跟自己相当熟识、亲密的人也像对待陌生人或者不太熟悉的人那样，保持彬彬有礼的谦恭态度，关注他们的真实思想。这种能力和需要通常在我们自己的家庭生活里面（反映在我们和家庭成员的关系中）最为明显，也最为缺乏。其在工作中的作用同样不可小觑。我们对跟自己越是亲近的人，越是抱有想当然的态度与看法，这是一个不可避免的趋势。我们对他们的容貌和声音是那么习以为常，以致我们甚至丧失了倾听他们到底在说什么、了解他们到底在做什么（工作业绩是好是坏）的能力。这都是由于我们的友谊、敌意或者是简单的漠不关心等个人情感的介入而造成的。这种过分熟悉所导致的问题有两方面：一是把别人说的话当作耳旁风（当然是下意识地）——这种有选择性的充耳不闻将导致一系列思想、概念上的误解和后果、行为上的错误；二是我们不能很好地进行交流和沟通，把标志着我们专注程度的信息反馈给对方。
第四，信任别人的能力（即便有时候含有冒险的成分）。收回对别人的信任有时是自我保护的必要手段，但如果这同时意味着对他人、对一切都疑心重重、惴惴不安，那么其代价无疑是高昂的。就算我们有时对别人过分信任了一些，甚至有失望和受骗之虞，从长远来看，这也要比一心认定别人统统都既无能力又无诚意的偏见要明智得多。
第五，不必经常顾及别人态度而专心做事的能力。特别是在工作环境下，老得向上级做请示、打报告的做法是不利的，会挫伤教师的工作热情。别人对校长喜不喜欢并不那么重要，真正重要的是校长和教师双方协同合作、共同努力的成果如何。高明的校长会意识到不适当地、过度地对员工指手画脚、点点戳戳是不利于工作的。更重要的是，担当风险在很大程度上完全是校长的职责，而既然是风险，其本性就是决定了谁都不会对它太喜欢。
积极的自我设计不一定在人人身上都有体现，或者像我们所希望的那样随处可见。不过，有一点是清清楚楚、确信不疑的，即理解和掌握积极的自我设计同人性的其他方方面面并没有冲突和矛盾；同时它还帮助我们为对于人类潜在能力的思索确立了标准。因此，它是一种发展的手段，一座通向优异卓越领导能力的桥梁。
置身钢丝上的一刻，我才真正感受到生命所在；其余的一切都是准备和等待。
——卡尔·华伦达，1968年
多数人并不真正相信成功。他们在投身工作之前就已经感到绝望无助、力不从心。“白鬼”并没有压迫黑人，并没有使我们远离职业和教育。在这个社会中我们既然能够做到这些，就不应将一切错误和过失都归咎于社会制度。隐匿在我们心底的，是对失败的恐惧。
——约翰·约翰逊（《乌木》杂志发行人）
成功的领导行为要求我们将积极的自我认识和对实现目标的乐观态度有机地结合在一起。你如果想成为一名卓有成效的校长，就必须做到这一条。这不仅对校长有益，当这种影响吸引和鼓励教师们紧随校长们踏上教学改革时，我们的学校，还有我们的社会，都将从中受益匪浅。
四、校长自御的意义
（一）提高工作效率的重要途径
校长的情绪影响着他的精神。同一个人，在喜悦愉快的心情下学习和工作，比他在悲伤、忧愁的情绪下学习与工作的效率要高得多。校长的情绪所以具有这样的作用，关键在于这种情绪对校长的其他心理活动和行为表现具有内在的感染性、传导性。欢乐、愉快、喜悦等积极情绪一旦产生，会直接对他的认识活动“喜庆化”，观察体验、分析问题都带有积极的欢乐色彩。如此时听到一些有矛盾、有成见的人提出一些意见也能听得进，不反感。反映在他的行为上就是热情高涨、精力充沛，学习、生活和工作都有一种满意、舒适的体验，感到有意义，对未来充满希望，浑身有着一股永远用不完的劲儿。
心理学上把这些对人有激励、鼓舞、促进、推动、提高效率等积极作用的情绪叫“增力情绪”，如困难中保持乐观、挫折后依然自信、紧张时沉着冷静等，就是增力情绪的表现。相反，不良的情绪，如自卑悔恨、烦恼懈怠、萎靡不振等，就是种种压抑人的积极性发挥、阻碍人们奋进努力的内部障碍，人们会因此心神不宁、无所事事、精神萎靡，造成工作、学习缺乏活力，身心健康受损，此谓之“减力情绪”。受减力情绪的影响，形成一种消极的心境，则必然反应迟钝，效率低下。
校长从事的领导活动，是涉及到学校的工作开展、教育事业的发展、孩子未来的复杂脑力劳动，没有积极情绪的支持是不行的。如果减力情绪增加，则会使整个领导行为受到影响。这就需要校长自觉主动地对个人的情绪进行自御，保持较长时间的增力情绪的刺激，创造良好的心境。这种良好的心境，对校长的正面心理效应是极其明显的：一是能使校长较长时间保持不衰的活力与工作热情，并以此影响、感染教师，有利于工作开展；二是可能促使领导者最大限度，甚至超水平发挥自己的能力，犹如运动员兴奋时体现出一种最佳的临场发挥一样，思维活跃、决策正确、协调顺畅、指挥得当，最终取得成功。
（二）建立良好人际关系的坚实基础
情绪是人类社会生活和人际关系中不可缺少的重要内容。人际交往、人际关系从心理学的角度来看，不外乎是语言与情绪作用的表现。情绪通过表情、行为的渠道调节人际行为，达到人的互相了解、培植友谊的目的。
校长工作的核心内容之一，就是做人的工作。良好的人际关系，是校长贯彻其领导意图，组织指挥各项任务完成的重要的外部条件。人际关系好，领导活动中得到的支持就大，领导行为就容易取得成果。但校长的人际关系又与其个人情绪密切相关。校长本人的情绪状态，直接关系到与之相联系的教师、学生。一个情绪孤僻、冷漠、偏执、自大、暴躁的校长，其不良情绪必然会影响与他人的正常交往，必然妨碍他与上下级之间畅顺的沟通与团结，更难以建立个人的友谊。而一个乐观、自信、宽容、幽默的校长，就容易与师生交往，就容易获得上下级的支持与帮助。这说明校长应经常注意制怒，注意自我排解焦虑、忧愁等不良情绪。校长注意个人情绪的调节，长期保持良好的心境，还带来两种领导心理效应：一是给师生带来心理和情感上的吸引，找到认同感，使师生愿意主动与你接触，愿意向你交心，愿意与你共事；二是在某些特定的时刻，会表现出巨大的性格力量，使教师和学生尊敬和佩服校长，从而产生巨大的向心力。无疑，这对校长完成其领导职责所需要的良好的人际关系是十分有益的。
（三）增强领导理智性的核心任务
