学校该实习了，王校长按惯例担任领导小组组长、副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是请到了冯老师。冯老师爽快地答应了，并讲到了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。最后冯老师提出条件：要我干，我一定干好，但要给我一定的权力。
案例分析：
1．冯老师的要求是正当的，校长应给予一定的权力，可以考虑让他担任实习小组的副组长等职务。
2．这里涉及领导用人原则的问题。领导用人要用人不疑，并用其所长，重在使用。注意责、权、利的结合。
3．案例中的冯老师是学生信任、家长放心的老师，对这样业务成熟的教师，领导要适当授予一定的权力，这样既利于工作的完成，更利于教师的成长。
二、赏识的魅力
今年初，我们干训部举办中小学教导主任培训班，班上来了一位学员，叫我“刘老师”，我抬头一看，这是我区一所一流学校的一位男青年教师，对这位教师的评价我早有耳闻，学校领导和一些教师都认为他有点玩世不恭，自身的教学能力尚可，但不求上进，几年来教学上也没有什么建树。见到他我感到很奇怪，就与他聊了起来，一聊才知道，他已经主动要求调到城郊结合部的一所学校，并且担任了学校的教导副主任，在教学上也大有长进，获得了区教学评比第二名。与他一番对话，感受到他身上不小的变化，觉得他整个好像换了一个人，我把这种感觉告诉他，他笑嘻嘻地说：“刘老师，不只是你感到我变了，我爱人也说我变了，连我自己也感到我变了。”
“是什么原因使这位青年人有这么大的改变呢？”带着这个疑问，我赶到这所学校进行调研。
走进学校的大门，感到与别的学校不同的是，你碰到的每一位教师，不管是熟悉的还是陌生的，都会对你微笑。
我用了近三个小时的时间，走访了学校的副校长、工会主席、教导处的正副主任、办公室主任和个别青年教师。他们都用不同的故事告诉我（这里不一一赘述）“校长让我们感觉到他赏识我们。”自从新校长来了以后，在每一次的教工大会上，校长总是能发现不同教工身上的优点加以表扬，“我们校长相信每一个人身上都有潜能，并创造机会让这些潜能发挥出来”，校长还倡导一种“蔷薇花精神”作为学校精神，因为蔷薇花团结，互相攀援又不华丽，而每一朵花又开得那么自信、那么朴实，象征着一种团队精神、合作精神和人梯精神。又碰到了故事开头提到的那个男青年，他说：“我在这儿工作离家远了，收入也和以前差不多，但是责任重了，工作量大了，自己反而觉得有劲，因为校长对我有信心，经常与我们沟通，工作上让我们有职有权，我感到有创造的空间。”年轻的校长让每一个老师感到学校的发展与自己的发展紧紧联系在一起，尽管目前学校起点还不高，但是教师们感到尽自己的力量发展学校很有成就感。
几年来，这所学校在原先比较薄弱的基础上发展起来，凝聚了一批朝气蓬勃的青年人，去年暑假结束，教育局举办党政领导学习班，教育局党委让这位校长上台介绍了办学体会，督导室对该校的人本管理给予了很好的评价。
案例分析：
1.“什么是以人为本的管理？”以人为本的管理是否仅仅像通常我们所说的重视人的作用，关心人，激励人的积极性呢？
现代人本管理是建立在对人的基本假设上的，管理者的假设实际上就是把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人。正是由于人可以成为追求自我实现的人，因此对人的管理就不是我们过去所理解的那样，仅仅是一般地关心人、调动人的积极性，而是开发人的潜在能力，以人的发展为本，并且将人的发展与组织的发展紧密捆绑在一起。
2.个人的自我管理只有建立在学校共同愿景的基础上，才能使员工在自我管理、自我激励时有方向，作为学校的管理者，必须引导自己的员工建立良好的共同愿景，而这一愿景中必然有个人发展的内涵，是每一个人与学校共同成长，而不仅只是管理者的行为和规划。
案例分析：
1.要做到在管理中以人为本，充分调动人的积极性、创造性、开发人的潜能，一个很重要的问题是首先要选拔和培养有理念、有水平、有科学精神和人文素养的管理人才，这就要求我们干部培训部门要在干部培训课程中加大现代管理理念的学习和灌输的力度，并将现代管理理论和基层学校新鲜的管理经验紧密结合，开发干训的校本课程，提高干训的实效性。
2.在一些办学水平高的一流学校，由于人才济济，许多青年人长期没有舞台，没有机会将自己的潜能充分发挥出来，而这些学校有着深厚的文化底蕴和独特的学校风格，受这些管理文化熏陶的年轻教师，在原校看似一般，却有着巨大的潜在能量，教育行政部门应创设一种流进流出的机制，让这些一流学校输出人才、输出管理，这样既能促进区域教育的均衡发展，又能发挥人力资源的最大效益，降低教育成本，提升嘉定教育的整体水平。
三、特许的迟到权
青年教师A，上班偶有迟到现象。这与井然有序的学校环境不相协调，一些教师也议论纷纷。B校长听议论之后，没有盲目的批评A老师，找到教工通讯册，按着通讯册的地址坐上公共汽车，照着A老师上班的路线来到了她家楼下。亲自感受后，B校长召开了学校领导班子会议，并在全体教职工大会上说：“我去过A老师家了。从她家到学校要换两次车，如果车子顺利，需要一个半小时才能到学校。也就是说，每天早上六点钟就必须离家往学校赶，如果车子不顺利，到学校所需时间难以控制。家住学校附近的老师，六点钟恐怕有人还在被窝里吧！”听了这番话，教师们呆住了，A老师深深地埋下了头。B校长继续说：“据我了解，A老师家附近有所学校，条件比我们学校好。她们也表示欢迎A老师能去她们学校工作。A老师说她舍不得离开我们学校，舍不得这里的孩子。这是什么精神？这是一种可贵的爱校、爱生精神。尤其是A老师怀了孩子以后，就更加不方便。上班迟到是纪律所不允许的，但是A老师的迟到完全是住家离学校太远、交通不顺利造成的。我们学校领导班子经过研究，特许A老师迟到半小时，可以不参加晨间活动，但不能影响教学活动。如果谁的情况和A老师差不多，也照此办理，也允许迟到半小时。”A老师的热泪从眼眶里流了下来，会场突然响起热烈的掌声……
全学校还有两位老师的家住得较远，会不会也出现攀比现象？然而，一周、一月过去了，不见一人无故迟到。而A老师自那次会议后，竟很少迟到。特许的迟到权，她没有充分享用。
案例分析：
这是一个处理成功案例。在学校里常发生制度管理和情感管理相矛盾的事情，处理得不当，会造成恶性循环。该案例中发生的教职工迟到是很普遍的问题，任何一所学校都有类似的问题存在，这也是让领导伤脑筋的问题。当B校长听到其他教师议论A老师迟到之事后，没有由于怕事或顾及情面问题，在没有影响大局情况下装聋作哑，因循姑息。如果那样，这会导致其他教师的不满，久而久之，就会造成恶性循环，使学校规章制度无存，每日都有迟到的现象。本案例中B校长是位有责任感、耐心的好上司，她能在教职工迟到后，不盲目地批评A老师，而是通过找到教工通讯册，抽空坐上公共汽车，照着A老师上班的路线来到了她家楼下。亲自感受后，了解A老师迟到的实际情况，并召开了学校领导班子讨论事情处理的方法。并在全体教职工大会上把A老师迟到的原因及处理方法告诉广大教职工，让教职工做一评判。对于其他教职工，校长这种热爱教职员工、有责任感的态度，一定影响深远。
思考
1.以人为本。学校管理的基本任务应是各项措施、方法都能起到促进教职工思想水平的提高。无论是制度管理还是情感管理，作为校长就应时刻以人为中心，从各方面关心人、尊重人，做到以人为本。校长要走进教职工的情感世界，要善动之以情、感化教育，做到春风化雨，润物无声。陶行知曾说：“教育是心心相印的活动，唯独从心里发出来，才能达到心的深处。”同样，管理也是如此，只有“将心比心”，将学校的规章制度同教职工的实际生活相结合，才能在校长和教职工之间产生相互感染的效应，从而使校长的教诲滋润到教师的心田。只有肯为教职工着想，对教职工的缺点或过错做出事实求是的分析，也才能做到正确对待、尊重、谅解教职工。
2.以“度”管人。
“度”是指管理的分寸，这种分寸感也是一种管理艺术。例如：批评是在会上说还是在会后说，是在大庭广众中说还是个别谈心悄悄说，是重说还是点到为止等等，都应该恰如其分，该表扬的表扬，该批评的批评。就是批评也应该事实准确，就事论事。本案例中B校长能在教职工迟到后，不盲目地批评A老师，经调查以后，在全体教职工大会上实事求是的点评这事，做到了恰如其分，把握好了“度”，使全体教职工产生了共鸣。
3.以“激”励人。
管理心理学的激励理论认为，动机的产生有赖于激励。也就是说，只有当外界环境如工作条件、管理制度等对人的行为的影响总是在同人的生存、发展、荣誉、社会地位等因素发生关系时，才会对人的行为产生激励作用，才能激发起人的行为的内在动机。该案例中校长能充分运用激励原理，当发现A老师有上班迟到现象后，不盲目批评A老师，而是从A老师的生活实际出发，特许A老师半小时的迟到权，“动之以情，晓之以理”，满足了她生存权，使A老师感到很愧疚，自那次会议后，竟很少迟到，更激发了A老师爱学校、全心全意为学校服务的情感。
（欧雅兰）
四、我当校长的“四政”方针策略
暑期，我校领导班子大改组，由我主持的全面工作，并配备了3名副校长协助我工作。这个班子的鲜明特点：一是年龄较轻，4名校长的平均年龄31.8岁，9名领导成员的平均年龄34.2岁；二是各具特长。在校长主任中，有一名特级教师，一名全国优秀教师，一名通州市教育系统中青年拔尖人才。我充分利用集体的智慧和力量，以优化领导班子结构为突破口，积极倡导并严格施行“勤政、廉政、优政、督政”的“四政”策略，取得了可喜的管理效益。
（一）勤政——有权、有责、有绩
“有权”是使每个领导成员勤政的前提，无权便无政可谈。我们首先明确每个成员的权利范围、正确分工，要求在权限内用足权、用好权，有权不用同滥用职权一样都不是正确的勤政观。除此之外，还要处理好两个关系：一是一把手与下属的关系，一把手不是一把抓，下属要理解一把手的工作思路，环环相扣，节节相依；二是领导成员之间的关系，做到分内的事抢着干，分外的事协同干，不打擦边球，不踢扯皮球，不说客套话，不讲背后话。
有权固然重要，在权限范围内尽责更为重要。我们坚决克服领导干部只问事不干事的歪风，废除“有布置、有检查，就是没有中间过程指导”的落后管理模式，使每个领导成员不仅仅是倡导者，同时也是参与者。
有责，就是让每个领导成员有压力和动力，促使他们发挥主动性和创造性。我们十分重视责任的层次管理，做到级级落实，层层贯彻。去年下半年，在学校校园改建过程中，我们同各部门、各办公室签订了目标责任书，限时限质完成任务。本学期，为了加快青年教师培训的进程，我同每个青年教师签订了一份《通州市实验小学青年教师教科研目标责任书》，责任书中包含8个内容，即写好一份教案、出好一张试卷、上好一堂公开课、做好一本读书笔记、管好一个班级、搞好一个实验课题、发表一篇教育教学文章、树好一个师德形象。每个内容都有量化指标，同发放目标管理奖挂钩，奖优罚劣。
有绩，就是要求每个领导成员都要有响当当的实绩。评价领导，既要听其言，更要观其绩。去年在南通市第三次小学素质教育现场会准备过程中，每个领导成员都有临时限时分工。一名副校长负责各门学科以及与主要实验课题吻合的12堂公开课的准备工作，从备课、试教、修改等等，不知花费了多少心血，最终基本达到了我校历史上从未有过的公开课“数量上吓人，质量上惊人”的责任目标。另一名副校长负责素质教育展览室的准备，他起早贪黑，动脑动手，用最少的钱办最好的事，被南通市教委主任称赞为“从中看到了实小青年教师的成长和希望，令人振奋”。还有一名副校长负责校园美化工程，由于大家群策群力，用不到3个月的时间做好了过去几年甚至十几年想干而没有干成的事。领导来宾一致公认我们学校的校园是“具有文化氛围的校园”，幽默地称赞我们校园改建为“深圳速度，张家港作风，海门精神”。
（二）廉政——牢记一个宗旨、狠抓两个方面、发扬3个传统
