日本电产集团会长永守重信在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“这是个危机四伏的时代，管理者必须处处要求员工‘只有做到这一点才行’：给下属指明方向、明确任务，他们才会时刻有危机感。”
就如永守重信所说的，管理者所扮演的一个重要角色就是“带领员工走向成功的那个人”。因为，在更多的时候，尽职尽责的员工不是通过招聘就能直接得来的，它还必须依靠卓越的管理者一步一个脚印的耐心引领。
身为管理者，你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他们、带领他们。
“平时能带兵，战时能打仗”，这是对军队对指挥官的最基本要求。相对应的，晋升后的管理者所面临的也是两方面的工作——抓业务和带队伍。
“抓业务”，就相当于部队指挥官的“能打仗”，即在企业总体战略的指导下，在组织制度与企业文化的约束下，充分运用并合理配置部门内外部资源以创造最大化价值的所有活动。
所谓“带队伍”，则是在开展部门各项工作的过程中，积极主动地培养、提升员工的工作能力和综合素质，让他们成长起来，变得更加优秀。
要想做到这一点，就需要在平时树立起“两手抓，两手都要硬”的工作意识。一方面，要紧抓业务，同时也要善于发现、培养并使用好各类人才，不要只重视抓业务，而忽视带队伍；另一方面，也要防止纸上谈兵、闭门造车式的人才培养方式，如果不与具体的工作需求相结合，是带不出称职的人才的。
日本电产集团会长永守重信在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“这是个危机四伏的时代，管理者必须处处要求员工‘只有做到这一点才行’：给下属指明方向、明确任务，他们才会时刻有危机感。”
就如永守重信所说的，管理者所扮演的一个重要角色就是“带领员工走向成功的那个人”。因为，在更多的时候，尽职尽责的员工不是通过招聘就能直接得来的，它还必须依靠卓越的管理者一步一个脚印的耐心引领。
所以，不要幻想自己刚走马上任，原来的人马就能马首是瞻，就能顺利度过磨合期，快速进入领导状态。
不要幻想那些跳槽而来的员工，能够瞬间融入你的团队，适应你的管理风格，哪怕他们曾经在知名企业任职过，曾有过非常出色的技能和丰富的工作经验。他们要想胜任当前的工作，仍然要经过实际工作的磨砺、领导的亲自点拨，以及一段时间的适应。
也不要幻想那些新员工，刚一上岗就能够上手，就能独当一面。哪怕他们毕业于名校，哪怕他们有着丰富的课余社会实践、实习经验。因为，从新人到胜任，无论长短，中间都需要一个过程，而新员工要实现这一蜕变，同样少不了管理者的带领与指导。
所以，身为管理者，你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他们、带领他们。
在日常管理中我们要讲求一个“带”字，“带”是“率领”的意思。能不能带好一名员工，管理者的以身示范至关重要。
出来带队伍，对一个称职的管理者来说，在日常管理工作中，经常会涉及以下一些工作：
给员工讲解或亲自演示某项工作技能，然后让员工自己去尝试，再根据员工的表现，指出其需要改进的地方；
鼓励员工借鉴他人的先进工作经验，然后和领导共同探讨如何提高；给员工布置工作任务后，接着和他们讨论如何才能更好地去完成，询问员工是否还需要支持，需要哪些支持；
随时关注员工在工作中出现了哪些问题，帮助他们找到问题的解决之道，然后支持他们去积极地解决问题；
根据员工工作中出现的问题，与他们讨论问题产生的深层次致因，进而和员工一起想对策，从源头上根除那些对工作产生负面影响的因素；
……
在所有这些工作中，管理者都在扮演着一个相同的角色——教练（或称为导师）。我们知道，每个运动员都有自己的教练。乔丹，曾经一个曾被高校篮球队开除的运动员，直到他遇到了教练费尔·杰克逊，才成为最好的篮球手；世界上最好的高尔夫球手泰格·伍兹，是不是就不需要教练了？当然不是，他也需要教练，因为教练可以指出他察觉不到的地方，可以激励他，最大限度地发掘他的潜能。
看来，即使是像乔丹、泰格·伍兹这样一流的运动员，也需要教练来成就他们在竞技场上的辉煌业绩。
其实，对于你的员工来说，他们面对的工作也是一个赛场，如果也有一位教练在身边引导提示着，相信他们也能够摘取更多的金牌。
GE前CEO韦尔奇曾经在公开场合不止一次地提出过：“一流的、伟大的领导人，无一例外都是最伟大的教练。”
扮演教练角色，并不仅仅是提供一套能够提高工作绩效的管理程序，还要能发现团队成员的潜力，并将其挖掘出来。对管理者更大的挑战，则是帮助并促使员工实现自我管理，管理者要像真正的传教士一样，将“学习—思考—实践、检讨—反省—磨砺”这一流程转变为员工每一天的必修课，目的是让员工提高完成工作的能力，这种能力的提高有一个演变的过程。
第一阶段：讲解和示范。
管理者的讲解和示范通常要回答以下几个问题：
此项工作有什么重要性？·
此项工作的要点是什么？·
完成此项工作的流程与标准是什么？·
在操作中哪些地方比较容易出错？·
员工在此项工作中需要扮演什么角色？·
第二阶段：员工动手实践。
在讲解与示范完成后，就应该让员工自己去做，以便能让员工从学习一项技能到真正掌握一项技能，并能独立应用到实践中。
第三阶段：员工具备了独立工作的能力。
在对员工进行过相应的指导并经其动手实践后，如果没有什么意外，那么就可以让他去独立工作了。当然，在让员工独立工作之前，管理者需要先去明确下面几个问题：
怎样让员工去表现出他的能力？·
在技能上具体有什么要求？·
允许出现多大的偏差？·
员工何时可以进行独立工作？·
管理者作为部门的首脑，其信念、价值观、主张显然都要转化为所在部门或团队的意志，还要被所有员工认同，这样才能更好地带领大家冲锋陷阵。这就要求管理者应根据员工的个性、特长等情况，对他们进行培养，帮助他们扬长避短，最终都成长为能够独当一面的精英。
