来看一个历史典故。
有个鲁国人擅长编草鞋，妻子擅长织白绢，他想迁往越国去。友人对他说：“你到越国去，一定不会富足。”“为何？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯赤脚走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人喜欢披头散发。你们的长处，在那里没有用武之地。”
人要发挥专长，要有适合其发展的环境，才能有所成。
用人也一样，前面一节我们提到了管理者要有欣赏力，善于发现员工的长处。因为，发现长处比使用长处更重要，首先是发现，然后才能谈上使用。
在我们的传统思维方式中，最值得提倡的一个理念是取长补短，在管理实践中，木桶理论被很多管理者推崇备至。木桶理论使管理者总是相信，员工最短的那块板将会最终决定他们能够在团队中发挥出多大的价值，并因而把思考的重点放在一个重心上——如何将员工的短板补上？
其实拥有这种思维方式的不仅是管理者，很多人关注的焦点都在于如何弥补自己的短板，以让自己的“木桶”能盛更多的水。然而，随着企业、团队的专业化分工越来越精细，很多管理者已经开始意识到：发现并尊重员工的特长与优势，似乎要比补其短板更有价值。
著名物理学大师、诺贝尔获得者杨振宁，开始是研究实验物理的，但是他看上去并不怎么称职，以至于当时他所在的实验室里居然在流行这样一句话：“哪里有杨振宁，哪里就有爆炸。”
这是怎么回事呢？原来，杨振宁的动手能力极差，做试验时总是笨手笨脚的，不仅给实验帮不上什么忙，反而处处添乱，以至于所到之处爆炸声不断。基于这种现状，杨振宁果断地放弃了实验物理，改做理论物理的研究，自己只负责理论，而自己不擅长的实验则完全交给他人来做，这样他才充分发挥了自己的优势，最终有了问鼎诺贝尔奖的机会。
正所谓“尺有所短，寸有所长”，尺虽然比寸长些，但也有它的短处；寸虽然要比尺短些，但也有它的长处。人也是这样，各有所长，也各有所短，任何一个人都不会是十全十美的。即使是科学家、学有专长的人，也有他们不如常人的地方。
明白了这些道理，就能够坦然面对自己和员工的不足，有短处并不是什么大不了的事情，它使我们更加清楚地认识到自身的不足，扬长避短，在自己熟悉并具有优势的地方发展自己的事业和爱好。
著名管理学家德鲁克指出：“有效的管理者无论是择人任事上，还是对于员工升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，我的用人诀窍，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
事实上，管理者在很大程度上可以决定员工的成就大小，如果管理者可以发现员工的特长和优势，并加以合理的利用，那么你的员工会更加胜任岗位要求，他们的工作表现也会有突飞猛进的进步。
识别员工的长处和优势是让员工更加胜任岗位要求的前提、基础。所谓长处是指一个人所具备的可为组织所利用，并能为组织带来最大经济效益的与众不同的特点，这个特点可以是知识、技能、性格和价值观等，它是一个相对值，而不是绝对值。
能不能发现员工的这些长处，就看你有没有识人的慧眼了。
笔者经过观察，发现那些称职的管理者通常都具有一个特长——能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。
这注定是一个双赢的局面：员工在自己本来就擅长的领域内游刃有余、愉悦轻松地工作，在这种情况下，即使没有外部的激励，他们也能够表现出一个最佳胜任者的特质；与此同时，管理者也会因为知人善任，得到更多的尊重和认可，整个部门也会更加和谐，工作效率也会逐渐提高。
在管理界有一句名言，“没有平庸的员工，只有平庸的管理”。高明的管理者，都会假设员工是不平庸的，进而他们会从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并进行积极的引导和开发。
一位胜任的管理者必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，竭力避免长短不分、以短为长的盲目行为，这样才能将员工的真正潜力发挥出来。
俗话说得好：“尺有所短，寸有所长。”你的员工也一样，他们每个人都有自己的长处，也有其短处。有的人性格不合群，经常我行我素，可他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累；有的人性格固执，但也不能排除他们很有主见，不会随波逐流，不会轻易附和别人的意见；有的人行动迟缓，可他同时往往也具备有条有理、踏实细致的优点，所谓“慢工出细活”。
1.转换视角，缺点变优点
有人说，垃圾是放错了地方的宝贝。不得不承认，由于一些习惯性的偏见，很多被大家公认为是缺点的东西，其实未必就真正是缺点，或者它们本身和优点之间的界限就很模糊。也就是说，在你看来是员工的某项弱点，它实际上恰恰是员工的一个优势。比如在管理者眼里，一个员工具有斤斤计较的弱点，但如果从优势的角度去看，这样的性格不正是管理仓库的最佳人选吗？还有，对于一个爱挑毛病的员工，在你看来这或许也是一个缺点，但如果这名员工从事的是质检工作，那将是一种多好的品质啊！
因此，正确的用人之道是充分发挥一个人的长处和优势，避开其短处和劣势，简而言之就是“扬长避短”。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到规避。
在传统胶卷生产中，感光材料的生产是一个重要环节，许多工作都要在暗室里完成，可视力正常的人一进入暗室，就会两眼一抹黑，什么也看不见了，因此难以进行更有效的操作。怎么办？柯达公司曾经一度为此感到非常头疼。
后来，一位一线生产经理突发奇想，他建议说：“盲人习惯了在黑暗中生活，假如让盲人来从事这项工作，很可能会提高工作效率。”后来，公司进行了尝试。果然，在暗室里进行工作，盲人的表现远远胜过正常人。于是，公司决策层迅速下令：将暗室的操作人员全部换成盲人。
盲人由于运用了自己的优势，反而在关键时刻发挥了独特的作用，比一般员工更加胜任。可见，你要想让自己的员工更加胜任，就要用人所长，避其所短。
2.员工专长也要辩证看待
先来看一个管理者的困惑。
我做主管三年多了，一直在实践中摸索管理经验。人们常说，管理者要多去了解下属，才能知人善任。但我却发现，有时候，对下属了解得越深刻，反而越会让我陷入两难的境地，这让我很苦恼。
举个例子吧，一次，我和新来的员工小莫一起出差，航班因故晚点了，我非常着急，因为客户正在等我们。小莫于是立刻打电话告知客户我们的情况，得到了对方的理解。一路上，他表现得非常细心。到了客户公司，他跑前跑后出了不少力，而且总能在对方提出问题之前就先揣摩到对方的想法，并提前和我商量好解决方法，给客户一个满意的答复。他的这种特质让我感觉眼前一亮，因为这种乐于为对方着想的人太适合做客户管理工作了。
于是，回来后我就安排他专门负责管理客户。但是不久后我就发现，在客户管理工作中，小莫以前善于为客户着想的优势，在这一岗位上却产生了一个明显的负面效果，那就是他过于考虑对方，以至于常常忽略了我们自身的利益。而且，由于为客户着想得太细致，而增加了许多不必要的工作量，他又不擅长统筹安排，导致工作变得混乱而没有效率，因此，工作绩效反而并不好。
对于这种情况，我真是左右为难。想让其他人替代小莫，但又找不到比他更细致的人选以换来客户的满意。我明白，这绝对是他的优势所在，但是，我却不知道该如何去利用好他的这个优势。
让这位主管困惑的是，他的下属小莫的优势中还夹杂着让人难以容忍的缺点。但你要知道，许多时候，人的优势和弱点并不是非此即彼、相互对立那么简单。比如，有的人乐于助人，具有合作精神，但同时又有很强的竞争意识，在缺乏限制的情况下甚至还会产生一定的破坏力。这样的员工，一方面善于协作，但另一方面又会挑起事端。
因此，在利用员工优势的时候，也不能无视他的弱点。一个很好的解决办法是将能力互补的员工形成合作搭档，这样既相互支持又相互制约。比如上述案例中的员工服务意识很强，但常常无原则，忽视了公司的利益。那么就可以找一个原则性强的员工与他搭档，这样一来，既可以将服务周到的优势延续下去，同时又能兼顾双方的利益。
3.量体裁衣，实现“人岗匹配”
如果没有把人员和岗位匹配好，如果员工做的事不是自己所擅长的事，那么就很难有良好的表现。管理者的重点工作就是去做好人和岗位的匹配，也就是将成员的才干和团队相应的岗位需求匹配起来。
人岗匹配的问题其实并不是一个新命题，我们的老祖宗早就给出了问题的答案，并做出了良好的表率。
商朝开国宰相伊尹，在进行工程建设的时候，就懂得让腿脚强健的人去挖掘，让肩脊有力的人去背运，让独眼的人去测量画线，让驼背的人负责粉刷地面……从而最大限度地发挥他们的才干。
《墨子·鲁问》中有一个经典词汇“量体裁衣”，意为按照身材裁剪衣服，比喻按照实际情况办事。裁衣如此，管理者用人亦如此。人有所长，必有所短。选用人才时，就要用人所长，避人所短，量才适用，各得其所，使员工的才干和岗位相匹配起来。
清代人顾嗣协在其写过的一首《杂诗》中，更有一段类似的经典阐述：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”它的意思是说：走得快的好马能够穿越艰难险阻的地方，但耕起田地来，就不如牛了；坚固的车子能够载很重的东西，但过河就比不上船了；舍弃了它们的长处优点却要求它们在它们不擅长的地方发挥作用，就是再聪明的人也很为难；用人要做到扬长避短，不要过分要求他们！
可见，从人本管理的角度看，每个人都有自己独特的才干，就看你把他们放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。
相信你在日常工作中会经常听到这样的议论：
小刘真是适合在公共关系部工作，他对同事和客户有一种与生俱来的热情和亲和力；
她做质量检验科长真是人尽其才，不但技术过硬，而且对待工作也是一丝不苟；
小林做销售工作真是太合适了，因为他极喜欢和人打交道，让他待在办公室里，就会如坐针毡，不知所措；
言言觉得营业员的位置极具挑战性，很适合她喜欢面对面和顾客接触的个性；
……
这些和谐的工作局面，很好地说明了人岗匹配的重要性。
