用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短也。
——[清]魏源
人才，是一个组织的核心竞争力。人才的培养，就成了一个组织的核心问题。组织越大，组织的成败越取决于用人和育人。
最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培养为领导者的人。联想集团董事长柳传志培养了两大少帅：杨元庆和郭为，使集团的事业后继有人、基业长青。
正如毛泽东指出，“领导的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事”。唐太宗说，“为政之要，惟在得人。用非其才，必难致治”。曾国藩也认为，“成大事者，以多得助手为第一要义”。领导者只有甘为人梯、提携人才、善待人才、锻炼人才、任用人才，才能使组织强大，才能使事业兴旺。
一个明智大度的领导，应有甘为人梯的胸怀，把甘为人梯作为组织发展的生命线，作为自身的立身之本、为人之道、处事之基，始终注意培养人、关心人、爱护人、成就人。
（1）培养下属是领导的重要职责
作为组织的领导者，无论自己将来是晋升还是退位，总是需要人接替，且培养人才不是一朝一夕之事。正所谓“十年树木，百年树人”。
IBM公司有一个硬性规定：主管级以上员工要将培养下属作为自己业绩的一部分。它的内容包括：帮助提拔下属，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向下属表达对其潜能的期望；激发下属以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助下属学会如何成为一个有效的领导者；辅助下属发挥自身的领导作用，以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
IBM要求每个主管级以上员工在上任伊始，就要确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至自己突然离开了，谁可以来接替。达不到此项要求，该管理人员不能升迁。在IBM看来，找不到接班人的经理不是一位合格的经理人，这样的经理不应该得到升迁。“因为只有你手下的人好，你才会更好。”
领导者都曾经得到过他人的培养而成长。正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔，今天的领导者才有现在的成就。所以，培养下属也是领导者义不容辞的责任。从这个意义上说，领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属，培养自己的下属。
（2）培养下属有利于提高绩效
领导者如果能很好地与下属相处并善于提携下属，就会使自己的工作变得轻松愉快。同样一个职位，不同的人来做，会出现不同的结果——带的是同一批人，有的人做得轻松，有人做得辛苦。
领导的职责并不是事必躬亲。如果经常采用命令式的方式指导下属，下属是不太可能有创新的。而下属缺乏创造性，对于提高工作绩效是大为不利的。领导者要教给下属的是一种方法或方式，而不是代替下属解决具体问题。这就关系到对下属的培养。培养出能干的下属，领导者在处理事情的时候就省心省力了。
下属的绩效直接影响领导的绩效。领导者如果不想独自承担所有的重任，那么就得造就人才。领导者将所有的事情一起揽过来做是不可能的，要懂得抓大放小。领导者的成功其实就在于如何最大限度地利用下属这个资源，利用越充分，领导者的绩效也越大。
聪明的领导，追求事业上的成功，除依靠自己的才智外，更重要的是借助别人的力量。遇到困难，自己不懂时，知道如何获得别人的援助，即使自己懂，也要避免事必躬亲，过分劳累，领导者应当只做那些别人不会做的事。所以，领导者除自己不断充实知识外，更应注意培养地位比自己低的人才，努力将其塑造成能干的人才。
（3）培养下属有利于激发其潜能
“千里马常有，而伯乐不常有。”领导者就要成为这样的伯乐，要善于发现下属的优点，并给他们发挥的机会。领导者提携下属，不仅是给予他发挥的机会，更是在无形中给了他无数的信心、欢喜、希望、方便，甚至也因此改变了他对生活和工作的态度。
培养下属，对于被培养人而言是一种激励，这使被培养人更愿意努力工作，报答领导提携之恩。提携下属，最为直接的好处就在于能让一个有才干的人好好发挥，对组织和社会都有益。而每一次提携，一定会有第二个好处，也就是被提携之人会因为感激而甘愿为领导效力，至少是他欠领导一份情，而这份情是迟早要还的。
美国四星上将鲍威尔，作为美国历史上最年轻的参谋长联席会议主席，处置了28场军事危机；作为美军及其联军最高指挥官，他谋划和指挥了海湾战争；此后，他作为国务卿，还在“9·11”事件后快速组建起美国全球反恐联盟，可谓文武双全，功成名就。
鲍威尔曾说过：“一个好的指挥官，要使自己组织内的每个人都成为赢家。”在部队时，他专门组织一些无规则的球赛，不设定标准，让每个队员都有赢球的机会。为使低级别的军官敢于同自己平等地探讨问题，他在当参谋长联席会议主席时，在屋里特意放11张圆桌，跟校尉级参谋一起研究问题，并让一个上尉来主持，由此锻炼提高下属的能力。
有一次，总统要了解美国和墨西哥边界的情况。他对两个上尉说，你们最了解情况，明天就由你们向总统汇报，而不是我，也不是你们的部长。第二天，汇报一开始，年轻人还有点紧张，后来就自如了。总统问的几个问题都得到了满意的回答，总统很高兴。当然，年轻人更高兴。总统一走，两人就忙不迭地给亲朋好友打电话，汇报与总统面对面的感觉。年轻人那种喜悦之情，那种兴奋之意，那种成就之感，溢于言表。受到如此激励，不言而喻，这些年轻人，今后会更加意气风发地努力工作。当然，也会由衷地感激给他们机会的鲍威尔。
培养和提拔有能力、有发展潜力的下属，会让下属看到为组织勤奋工作的美好前途，使他们对组织更加忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情，以创造更多价值。
（4）培养下属有利于留住人才
加强对下属的培养，有利于其对组织的归属感，有利于留住优秀人才。
获得人才的途径虽然很多，可以通过各种渠道挖出最优秀的人才加入组织，但如果不注意留住人才，组织内的人才也可能源源不断地流出，这样做是很不划算的。所以说，“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。将这些人留在单位里，与其让他在岁月洗礼中缓慢成长，还不如有计划地去造就人才。
对员工进行培养，相对来说成本较低，风险较小。很多MBA教材上都提到：在人身上投资所能得到最高回报是1︰30.可以说，在人身上投资是风险最小的投资。当然这种培训应该是适当的，应该是适合组织需求的，根据需求制订培训计划，再实施计划，才会行之有效。
着意提携下属的领导，也成就了自己。无数事实证明，用心提携下属，必然赢得下属的信赖和支持，组织的凝聚力强，内耗少，工作起来顺风顺水，领导的政绩显著；下属提高了，水涨船高，组织的整体水平高，工作效率也高；下属长进了，领导也会上一个新台阶，会走得更快、更稳、更远。
领导者最值得做的投资就是对人的投资，最大的功德就是提携下属，助人者人助，提人者人提。善待下属，提携下属，是领导者不断增强个人凝聚力和稳定发展根基的捷径。领导者一定不要吝于提携有才干的下属。
（5）搞好“传、帮、带”是育人之道
该如何开展“传、帮、带”，有句古话说得好：“授人以鱼，不如授人以渔。”领导者在工作中要懂得爱护下属，帮助下属，扶持下属，做好管理方法上的“传”，做好下属绩效上的“帮”，做好下属日常工作上的“带”。
“师傅带徒弟”是有中国特色的传承方法。身怀技艺的人招收学徒工，让他们一边工作一边学习，不断增强技能。在组织管理实践中进行传、帮、带，是培养下属最好的方法。
重视言传身教是中国传统教育思想的精华。培养下属，不能只靠讲大道理，要靠行动，用行动影响来培养下属。“喊破嗓子不如干出样子。”所谓干出样子，是说要明确告诉下属干什么，怎么干，干到什么程度；还要以身作则，让下属可以学着自己的样子干。如果下属哪个地方做得不对、做得不好，必须及时纠正他的错误，并督促他在以后的工作中改进。只有这样，才能使下属尽快成长，也才能得到下属真心实意的拥护、爱戴和追随。
（6）放手使用促进下属成长
培养下属要落到实处，关键在“用”。重视人才，说一千道一万，最终要看一个“用”字，不用或误用都等于零。是否敢于重用人才，能否恰当使用人才，直接体现一个组织对人才的重视程度，直接影响一个组织的事业发展。
能否实现人尽其才、才尽其用，不仅关系一两个人才的前途命运，而且会带来连锁反应：合理使用一个优秀人才，能够使人们受到鼓舞，激励更多人才脱颖而出、大显身手；而压制或错用一个人才，则会打击人们的积极性，让其他人才失去信心、宁愿“归隐”。
现实生活中，有些领导主动给人才锻炼和表现的机会不多；有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干既得不到展示，也得不到提高，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”，等到资历熬够了，再平衡提拔，此时其锐气已丧失，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是人才个人的悲剧，也是其所在组织的悲剧。
领导者要敢于放手使用下属，有意识地给他们多岗位锻炼的机会，增加下属参与管理的机会，帮助他们成长。若下属在参与管理过程中出现了一些小错误，也不该严厉批评，多以建议及商量的口吻效果会好得多，更能增强他们参与的积极性。
适时授权是一种双赢的策略。一名优秀的领导者，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工，信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，领导者永远也不知道下属有多大能耐。
如果每个下属都能完成领导交给的工作任务，那么领导者就会变得比较轻松，而下属也会因此变得更有自信，更为感激。所以，不管从哪个角度讲，培养下属，对领导和下属来说，是一件共赢的事情。
培养下属要注意端正观念。虽然绝大多数领导者对培养下属的必要性的认识已经很明了，但在实际执行中，很多领导者还有一些顾虑需要消除。
（1）不用担心“教了徒弟饿了师父”
很多领导都知道应该培养下属，但有的人会担心：下属培养起来后，是否会取代自己的领导地位？一些领导者正是出于这样的顾虑，停滞了对下属培养的步伐。
实际上，培养自己的下属是一件“水涨船高”的事情。下属的能力强，作为领导者也可以跟着学习新的技能，这其实是一种双赢的结果。
中国自古有“留一手”的习惯，在社会不断发展进步的今天已经不合时宜。前美国通用电气首席执行官杰克·韦尔奇说过，合格的领导者应努力让下属超越自己。当今社会，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。
很少有领导因为培养出色的下属而被解聘。一般来说，一个组织的老总，不会认为他的副手或中层培养了可以接替他们自己的下属，就认为他们没有什么价值了。否则，这种短视的老总也不值得一起去共事。因为他这样做等于给别人树立了一个很坏的样板，别的人肯定再也不敢培养自己的下属了。这对整个组织来说绝对是一种损失。
（2）不能嫉妒同事或下属的才能
嫉妒别人才能，特别是比自己高明的人，是人的一种本性。但是，领导者不能嫉妒下属或同事的才能，即使有这种心思，应将其变成忧患意识，努力提高自己的能力，特别是领导能力，因为领导者不需要亲自冲锋陷阵，只要能驾驭下属即可。在这方面，汉高祖刘邦做得不错，刘邦深知自己用兵不如韩信，决策不如张良，理政不如箫何，然而他成功地驾驭了这些人才，终成霸业。但能干的诸葛亮却不能善待有才能特别是在某一方面超过他的人才，像李严、廖立、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打击甚至杀戮。
有些领导确实存在嫉贤妒能的现象，越是平庸的领导嫉妒心越重。对那些有思想、有点子的人，轻者不支持、不保护，重者就是打击、挖苦，千方百计地把人挤走，在自己的一亩三分地上容不得别人指手画脚、说三道四。
一个单位、一种事业，需要容纳各种性格、各种才能的人。掌握权力的领导者，要有求才之心、用才之道、惜才之举，这样，才能凝聚人心，留住人才。胸怀大度的领导者，往往从事业上考虑问题，总会受到大家的尊敬和爱戴。而心胸狭窄的人，更多的是从自身的私心考虑，不但不尊重人、重用人，反而嫉贤妒能，使组织成员有才不能用，有力无处使，限制了人的发展，使英雄俊才憋气，这种领导者的威信肯定不会高，这种组织的成员就容易离心离德。
克服嫉妒有方法。当刚有嫉妒的念头时，就应该有意识地自我反省，发挥心理自主调节功能，用理智使心理求得平衡，并用目标转移法，将自己的注意力转移到有益的活动上。不能以己之长比人之短，也不能以人之长比己之短，要正确地对待别人和自己的长处。通过发挥、发掘自己的长处，充实自己的内心世界，消除刚出现的心理落差；或者善于取人之长，补己之短，设法提高自己，赶上或超过对方，把不良的嫉妒转化为前进的动力；或者秉持公心，唯才是举，以高尚的品德赢得赞誉，补偿自己才能的不足，使嫉妒心得到控制。
（3）有真切的爱才之心
是否具有爱才之心，是衡量一个领导者基本素养的重要标志。而这一点往往从他周围所聚集的人才上就可以看出来。领导者只有把人才当做最重要、最稀缺、最宝贵的资源去对待，才能像爱护自己的眼睛那样去爱护人才。
常言道，人才难得。现代社会的各种竞争，说到底是人才的竞争。但是，真正从理论到实践都能信守“人才难得”的理念，且能在实践中不分亲疏远近，坚持用人原则的一视同仁，坚持用人唯贤，这可不是一件很容易做到的事情。
领导者应从组织的全局出发，牢记担负的重大责任，热心发现人才、诚心使用人才、精心爱惜人才、用心留住人才，帮助他们解决实际困难。这样才能以情感人，以爱心换诚心，从而凝聚人才，壮大人才队伍。
（4）有甘为人梯的精神
甘为人梯，前提是一个“甘”字。甘，意味着“捧着一颗心来”，做“铺路石”、架“凌云梯”，更意味着“愿作红烛照人寰”、“愿为飞絮衣天下”。有了这份深厚情感，有了这等博大胸怀，才能做到心里装着他人，凡事想着别人。
甘为人梯，关键是一个“梯”字。甘搭人梯，要有高风亮节，胸怀宽广。甘为人梯，就是要有一种成人之美的良好心态，舍得用自己的肩膀当别人上升的楼梯。为了人好，见得人好，能助人好，把人才的成长作为自己的责任，把别人的成功看做自己的收获，甘为他人“做嫁衣”，乐于“成人之美”。当下属崭露头角时，及时举荐，加强培养，促使其尽快成长；当下属遭遇困难、处于低潮时，要及时关心鼓励，帮助化解困难，促使其重树信心，继续前进；当下属出现苗头性、倾向性问题时，要及时批评教育，促使其改过自新，健康成长；当下属受到不公正对待时，要敢于讲公道话，主持正义，真心护才，为人才又好又快成长当好“梯子”。
事业的发展、人才的培养、组织的壮大，要求领导者要有甘为人梯的品质。用好了一个人才，既成就了事业，也成就了他人，更成就了自己。
