一是重视校长协调行为。其一，校长角色协调行为。角色协调行为又称职责协调，指的是校长明确领悟到许多人对他的角色期望值之后而在其协调行为中呈现的一致性。校长要保证所领导的工作群体有高度的组织水平，就要率领群体沿着既定的目标前进。一个工作群体的实绩，根本之点在于群体内部整体地进行工作的组织水平，组织内部协调一致，会产生组织的整体功能。现代学校工作群体精密分工的特点，把校长的组织协调提高到了重要的地位，这就要求校长具有统筹兼顾的战略头脑，善于决断的工作能力，深入实际、多谋兼听的精神，突出重点、兼顾一般的方法，吸引人了解人关心人的风度。如果校长本身的素质、品德、作风不过硬，那就很难谈得上协调。比如，不讲一定的方式方法，本来很好协调的矛盾，却反而弄糟了，加大了矛盾的激化度；政治素质不高，办事不公正或以权谋私，就不能协调各种利益关系等等。校长协调说到底就是通过软因素来促其硬因素的发展以达到软硬因素互相作用的领导效果；其二，校长利益协调行为。任何阶级的校长都代表一定阶级和集团的利益，维护这个阶级或集团的利益的。社会主义中国的校长，代表了国家、集体、个人三者的利益。国家、集体、个人利益在根本上来说是一致的，但也存在着互相之间的利益冲突。校长协调的义务，就是要处理好这三者利益之间的关系，更好地使教师全身心地投入教书育人这个中心。
二是善于协调人际矛盾。中国有句古老的格言：“和为贵”。人们常说：“天时不如地利，地利不如人和”。这就是说，协调人际矛盾，实现人际和谐，是校长协调的重要任务。一个组织系统的工作成效如何，往往在很大程度上取决于系统中的成员是否相“和”。“和”就是协调，就是团结，而团结就出凝聚力，团结出战斗力，团结出新的生产力，所以任何校长，欲成就一番事业，就必须善于协调各种人际矛盾，重视人和，这是校长协调的主观条件重要的因素。我国战国时代，有一个“将相和”的故事很耐人寻味。廉颇为军事大将，勇猛异常，攻城守池，战功卓著。新提升的国相蔺相如胆略超群，足智多谋，秦庭上斥责秦君，怒发冲冠；邑池会上逼秦王，不失国威。二人皆为国家栋梁，然而廉颇自恃功大年高，论职羞于相如之下。每遇相如必极力侮辱，且不与其同到朝班。相如每每忍让，决不与之相争。其门客询问缘故，相如说：“廉颇将军是赵国难得之才，相如亦身负重任，秦国不敢侵犯赵国，因有二人之故。将相相斗，必有一伤，不论伤者为谁，皆国之祸。”廉颇闻言，大感惭愧，背负荆条请罪相如。廉蔺和好，共事赵国，以廉颇之勇加之相如之谋，使强秦兵不敢犯境。这个“将相和”故事两千多年来一直被人们交口称颂。我国社会主义现代化建设迫切需要廉颇的负荆请罪精神和相如的忍让精神，上下同欲。出现了人际矛盾并不可怕，可怕的是不会解决矛盾，任其存在和发展，成为工作的人际障碍，产生无休止的内耗。现代校长只要善于调解矛盾，就能迅速地打开工作局面。特别是在新的形势下，我国以经济建设为中心，以建立和完善社会主义市场经济体制为经济体制改革目标，教育为经济服务，全面落实“科教兴国”任务更重，责任更大，思想更活跃，矛盾更复杂，这对校长协调更具有紧迫性。人际矛盾，造成人的感情上的争抗和沟通中的困难，是与社会主义市场经济的客观要求相违背的。每一个校长必须把协调人际关系作为一项重要的工作来做，要善于协调矛盾，提高协调的能力。
三是讲究校长协调方法。校长协调方法既是校长协调的主观条件，又是校长协调成败的关键，还是校长协调技能的具体表现。具体来说，包括以下几个方面：
实事求是法。校长遇到的各种矛盾是十分复杂的。诸如分歧、隔阂、冲突、怨恨、不满意、不理解；有原则性的、也有非原则性的；有实际问题，也有情感方面的问题；有主观人为的，也有客观造成的，等等。层次度有高低，影响面有大小，内容不一，原因多种。有公开的相争，有暗中的作对；有的表现激烈，有的表面平静。校长在具体协调过程中，要兼听明辨，根据内容、层次、影响等特点，判明实质，弄清原因，正确区别矛盾，实事求是，采用不同的方法，解决不同的矛盾。既重视关系的疏通，又注意应当解决而又能够解决的实际问题，取得较好的协调效果。
不偏不倚法。校长在协调中扮演的是仲裁者的角色，仲裁者有权威，被仲裁的双方才能服气，矛盾才能和解，而保证权威最重要的一点就是公正，一碗水端平，不偏不倚。如果偏袒一方，校长就会从仲裁协调的地位落到对立面的一方，这样不仅不能仲裁和引导，还会使矛盾更加激化，加大了协调的难度。
及时持续法。当有可能出现矛盾时，校长要及时做好预防性的协调；当问题已经发生时要及时协调。否则，出了问题，或者小问题发展成大问题，或者使少问题积累成众多的问题，都会造成更多的损失。同时，协调不及时，事过境迁，问题可能复杂化，会增加协调的难度。因此，协调的及时性是非常重要的。除了及时性外，还有持续性的问题。校长协调工作，是校长的一项经常性的工作。一方面，许多问题不是一朝一夕就能彻底解决的，需要连续地、多形式地协调；另一方面，旧的矛盾解决了，还会随着事物的发展出现新的问题。因此，校长协调不能着力于一劳永逸，而要注意打持久战。
民主协调法。校长和领导机关经常深入群众之中，主动征求群众的意见，倾听群众的心声，有利于建立良好的人际关系，减少各种矛盾的发生。
疏导沟通法。校长协调，主要是表现为处理人民内部矛盾。一般来说，用强制性的、命令式的方法去解决，效果是不会好的。现代管理就是意见沟通的世界，沟通中止，组织就无形寿终。把沟通作为领导协调的一大杠杆，这是很有道理的。所谓疏导沟通包括领导成员之间、上级与下级之间的意见沟通。在一定范围内，用一定的形式彼此平等交流意见，晓之以理，动之以情，以情感人，以理服人。
综上所述，校长协调的条件是由多种因素构成的，彼此之间不是孤立的，是互相联系、密不可分的。只要校长在协调过程中掌握条件，把准机遇，就一定会收到较好的协调效果。
二、校长协调的过程
校长协调是一个动态行为过程。一般来说，可分为一般协调过程和具体协调过程。这里主要论述具体协调过程。
具体协调过程，即事前协调→事中协调→事后协调。这是一个动态的、互相联系的行为过程。一个协调过程的结束，便是下一个协调过程的开始，使整个校长协调活动呈现不协调→协调→新的不协调→新的协调这样连续不断、循环往复的行为过程。但是，每一个循环周期无论在内容和形式上，都会同以前不同。校长协调过程的三个方面，只是一个模式的描写，在具体的协调过程中可能有变化，有的适用于事前协调的方式也可能适用于事中协调或事后协调，这都是不足为怪的，所以校长协调也同对待其他工作一样，都不能机械地、一成不变地以同一模式到处乱套。每一协调措施的选择，都必须以协调对象的基础和承受力为依据，一切从具体的时间、地点、条件出发，切不可主观臆断。同时，校长协调过程的划分，也只是告诉人们，任何协调工作，都必须有一定的秩序，有计划、有步骤、有目的的进行，而不能违背客观规律。校长协调过程是一个动态行为过程，会随着时间、地点、条件的不同而会有变化。因此，校长要发挥主观能动性，使协调达到预期的效果。
（一）事前协调
事前协调顾名思义就是事件发生之前进行的协调。包括摸清底数、发现不协调因素，寻找协调方法等阶段。
一是摸清底数发现不协调因素。所谓不协调因素，是指与校长目标不一致，妨碍校长目标顺利实现的因素。这些因素可能是认识上的、观念上的，也可能是组织的、人员方面的，还可能是物质的、技术手段方面的，等等。校长就要从实际出发，摸清底数，发现、掌握不协调因素，以便对症下药。不协调因素主要有两种：一种是可能因素，即可能构成妨碍校长目标实现的因素；另一种是事实因素，即已经构成妨碍校长目标实现的因素。发现不协调因素后，首先是真实度分析，即一定要把不协调因素搞确实，不能是道听途说的，也不能似是而非。其次是性质分析，即搞清不协调因素产生的原因究竟是认识问题，还是组织问题；是物质问题还是技术问题；是对校长目标不理解，还是明知故犯，等等。通过对不协调因素的实质性分析，就可以为下一步寻找协调办法，为进行事中协调、事后协调打好基础。
二是寻找协调办法，这是事前协调的重要条件。在寻找和确定协调方案时应注意以下几点：
民主决策。协调方案的选择，除了紧急事件、突发事件应由主要校长紧急处置，果断决断外，一般应由领导班子集体讨论决策，即依靠大家的智慧进行民主决策。不仅如此，还要充分发挥信息部门、咨询部门、决策机构等基层有关方面专家的作用，倾听各方面的意见和建议。
科学决策。协调的方法、措施、方案，必须合情、合理、合法，必须科学可行，而且易被协调对象所接受。为此，必须进行科学决策，通过进行环境和组织诊断，分析政治、经济、技术、法律、文化等环境是否充分，是否允许。同时要对组织的力量、人员素质进行分析，不仅注意组织承受力，更要注意人们的心理承受力，还要预防实施这种协调方案所引起的连锁反应和可能后果。在这种分析比较的基础上，方能做出决策，从而对校长协调起到较好作用。
期望值适度。所谓期望值适度，是指协调目标不应定得太高，也不能太低，要同组织和人员的承受力相适应。这就要求校长一方面要总揽宏观全局，把可能性和可行性有机结合起来；另一方面要了解和掌握协调对象的状况，与它产生信息上的沟通和思想上的共鸣，力求行动一致。同时还要注意循序渐进，不能企望一下子解决所有问题，也不能瞻前顾后不敢解决。
要有应急措施。事件的发展是复杂的，在事前协调过程中，难免出现一些意想不到的曲折和问题，作为校长应尽量估计到各种可能出现的情况，作好应付各种可能情况的准备。所以，应当准备应急措施或方案，做到有备无患，发生了意外情况也能应付自如，而不至于手忙脚乱，陷入被动，导致协调失败。
（二）事中协调
事中协调就是具体解决问题、纠正偏差，这是校长协调过程中的关键性阶段。进行事中协调应把握住以下几个问题：
一是尽量让不协调各方自己解决问题。被协调者或不协调方面，既是校长协调的对象，又是协调过程的基础，只有让被协调者各方认识到协调的重要性，有了协调的愿望和要求，协调才能建立在坚实的基础上，所以作为校长在协调过程中，必须加强同不协调各方的沟通，尤其是人际关系之间的协调更应如此。校长在制定协调目标与协调方案时，就应该让不协调各方参与，这样产生的目标和方案就可以建立在大家认可的基础上，较易实行，也易于调动各方面的积极性。
二是综合运用事中协调艺术。事中协调是校长协调过程中的关键性阶段，只有综合地运用协调艺术，才能取得较好的成效。这些艺术包括：
春风化雨术。在协调过程中注重感情交流，使不协调双方都感到领导是关心自己，爱护自己，通过感情上的震动使闹纠纷者对校长协调产生感激、信赖之情。这样就给协调创造了良好的基础，在这样的基础上通过心平气和地摆事实、讲道理，冲突就比较容易解决。
冷却降温术。不协调双方都有一个共同特点，即只顾眼前显威得势，不大考虑后果如何。发怒时，句句咄咄逼人，字字伤人要害，以感情配理智。但在风平浪静之后，他们又暗自悔恨，因此，面对这种情况，校长应当首先采用适当方式，让他们出气，把心里话说完，直到双方无话可说为止。切忌“针尖对麦芒”，过早地不分青红皂白各批一通，这不仅不利于双方情绪稳定，也不利于协调作用的发挥。柔声而真情，就会使不协调双方立即产生一种好感，进而向领导掏心里话，然后领导因势利导进行协调。
交换立场术。在局部利益的冲突中，双方都容易犯只考虑自己，不考虑对方，以自己为中心。此时校长应努力引导双方互相交换立场去考虑问题，理解和考虑对方的苦衷，从而达到互相体谅的目的。
诱发理智术。这种方法多适宜于针对因受到某种伤害或刺激而丧失理智，充满指向性报复心理的不协调对象。校长协调就必须认识其特点，并采取相应的对策。在方法上，不能完全采用硬“堵”的方法，而要迅速及时地加以疏导，据事论理，诱发理智，使其心理趋向平衡，消除报复心理，达到协调的效果。
自我化解术。对于比较复杂的不协调矛盾，尤其是对于信息失真而造成的误会冲突，调查研究之后，把双方找到一起，如实讲明事实真相，让双方各自当面表态，校长无须拿意见，双方自己便可以自动解决。
