第三，要提高目标价值。教职员工和教育工作者的积极性的发挥，工作成绩的取得，都是和能力、动力有关联的，能力强的人，工作容易取得成绩，而能力的发挥又决定于动力，也就是他们有多大的愿望去贡献自己的能力。个人动力是达到目标的可能性与目标价值的乘积。为此，领导者一是既要规划设计本部门和本系统的目标，还要分解目标，使下属各单位、教职员工和教育工作者都有自己的具体目标，并尽量使他们个人的目标与组织的目标统一起来，提高目标的价值，以期获得最大的领导效能。二要引导教职员工和教育工作者正确地选择的本部门整体工作目标协调一致的目标。这里讲的“引导”是“因势利导”，不是靠行政手段干预，更不是强加。强加的目标是没有吸引力的，甚至引起反感。三要为教职员工、教育工作者（特别是教师）达到合理的个人目标，如著书立说、成名成家等创造条件和环境。四要给每个教职员工和教育工作者有均等的机会去实现奋斗目标，否则，如果机会不均等，就会使有的人失去奋斗的动力。但是，均等不是绝对平均主义，要有重点项目和一般项目之分，没有这个区别，目标的达到是有困难的。当然，重点项目不是给某些人的特权。如果把重点项目搞成了给某些人的特权，那么，后果也是难以想像的。五要转变领导作风，律己严、待人宽。教育领导者的个人品质，是领导艺术的基础。教育领导艺术虽然不能代替领导者的品质，但个人品质却可以通过教育领导者的领导艺术再现出来，以艺术方法的形式去推动教育领导工作的顺利进行。因此，教育领导者对自己一定要严格要求。宽以待人，必须和教职员工、教育工作者以诚相见，通情达理，创造条件让他们愿意和自己接近，毫无拘束地讲真心话；宽以待人的重心是要有容人之量，容人之短，愿听逆耳之言，是宽容大度的表现。
第四，要互相尊重职权。教育领导工作最忌责任不清，权限不明。所以，制定和坚持各级教育领导者的职权范围和岗位责任，做到职责清，权限明，是一项重要的教育领导艺术。上级教育领导者对下级要充分信任，尊重下级的职权，不插手干扰；下级对上级的决定要服从和执行，决不可各自为政，一定要做到令行禁止。对待同级，应当权力不争，责任不让。对于交叉性的工作，应当互相支持，协商解决，不要擅自做主处理，以免影响同级之间的关系。
第五，要善于协调人际关系。教职员工、教育工作者之间不是绝对同一的，矛盾和差别是存在的，其矛盾和差别必然在相互交往中，以冲突、纠纷等形式反映出来。因此，正确协调教职员工、教育工作者各方在认识上的分歧和利益上的冲突，处理人与人之间的关系，是教育领导者的重要职责，也是调动其积极性的重要领导艺术。那么，如何协调人际关系呢？一是找准协调双方的适度点，迫使双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种办法叫“彼此谦让”方式。二要运用“接受时间”的方式来解决冲突。所谓“接受时间”方式，是指解决冲突的条件尚不成熟，需要维持现状，或等待时机，水到渠成地予以解决；或通过时间的积累，让其在教育、教学、生产、科研、行政管理活动实践中逐步加以调整。三要采用“迁回前进”的方式解决。即当正面解决冲突有困难时，可采取侧面解决，或通过另外的途径，或通过外部环境施加某些压力，使冲突缓和，以至最后解决；对于一些无原则的纠纷，在特定条件下，可以采取含糊处理的办法，而不必追根究底，或者作某些必要的让出和妥协，以缓和矛盾，或者暂时不予理睬，使其双方冷静下来，让其各自反思。这种“冷处理”对于成熟度较高的教职员工、教育工作者是较为有效的。处理人际关系是一件复杂而又细致的工作，方法多样，应依据具体情况选择方法，不可拘泥一种，不可僵化。
（二）提高教育领导效能的艺术
第一，领导者要干领导者的事。领导者要干领导者的事，是教育领导者必须具备的极为重要的领导艺术。要做到领导者只干领导者的事，一要明确认识自己的地位、作用和任务。教育领导者是教育行政管理部门和各级各类教育组织的组织者、指挥者和领导者，其主要作用是通过权力或权威来影响和统御教职员工以及教育工作者共同努力，使人和其他各种要素都能够正常地发挥自己的功能，最优化地达成整体工作目标。教育领导者的任务是统筹，职能是协调和控制。因此，教育领导者要站在教育战略的全局上考虑问题，把握方向。具体地讲，教育领导者要做以下工作：调查研究、科学预测、规划目标、科学决策、制定规范、选人用人和育人、思想政治教育、学习、激励和创新。教育领导者只有明确了自己要做的这些工作，并在实践中严格履行自己的职责，那么，就能够成为一个有效的领导者。二要运用成事的分身术——授权。教育领导活动过程，是由教育、教学、生产、科研、行政管理等各个环节，人、财、物、时间、信息等管理的领导活动组成的。这个过程在教育行政管理部门和各级各类教育组织系统中，又分若干不同部门和不同的领导层次。面对这样一个复杂的多层次的领导系统，即使是天才的领导者，也很难事必躬亲，独揽一切。如果事必躬亲，既影响下级工作的积极性和创造性，又挤掉了领导者处理本职工作的时间，势必走上领导者不干领导工作的道路。因此，精明的教育领导者，其主要职能在于成事。为了有效地对教育、教学、生产、科研和行政管理活动进行组织和指挥，教育领导者必须授予若干副职及下属一定的权力和责任，使其在一定的监督下，有相当的自主权。这样，整个领导活动就能在统一指挥和组织下，“分而治之”，“各个击破”；就能使主要领导者从琐碎的事务中解脱出来，专心处理“例外”事件；就可以调动下属的积极性、主动性和创造性，增长能力和才干，增强责任感，发挥专长，提高效率以弥补教育领导者自身才能之不足。那么，如何授权呢？教育行政管理部门和各级各类教育组织的主要领导者在给副职和下属授权时，要注意以下五个方面：一是因事择人，能级对应。也就是，不同才能的人，应安排到不同的领导岗位上，授予不同的权力和责任。二是要做到目标、职务、权力、责任四统一。授权中，主要领导者要和被授权者讲明所授事项的目标、任务以及权责范围，做到目标和职务相对应，权力和责任相对应。三是只能对直接下属授权，绝不能越级授权。四是注意协调和控制。对被授权者进行必要的监督和控制。同时给予引导，启发和指导，帮助解决实际问题和困难，保证整体工作目标的达成。五是要主动承担责任。授权是让下属放开手脚工作，在教育整体改革中大胆探索。领导者要主动承担责任，对上级负责，对下级要保护，要帮助总结经验教训。此外，上层领导者不要插手中下层领导者的事。从横向看，各级教育行政管理部门和各级各类教育组织的主要领导者就抓几个分点把关的副职，不要直接过问各职能部门的工作，更不要去管理职能部门的工作人员和教师；从纵向看，教育行政管理部门和各级各类教育组织的领导者只抓直属单位的领导人，不要干预他们下属的各部门的工作。这里的“干预”，就是包揽一切，不是说，上层领导者不能深入第一线，调查研究，了解情况，及时指导。
