1972年，美国总统尼克松访华，中国政府向美国人民赠送了“国宝”熊猫，国际上立即掀起了一阵熊猫热。扬州玩具厂的领导顿时意识到：这是熊猫玩具重振声威的大好时机。于是，他们决心巧借此股“东风”，将熊猫玩具推向国际市场，全厂上下群策群力，从工艺、品种、材料一直到装潢上下功夫，使昔日笨头笨脑的熊猫玩具活了起来。那一年的广交会，各国客商对这些活泼可爱的熊猫玩具极感兴趣，竟相订购，售价也由过去的每只0．7美元，提高到5．88美元，该厂带去的2万只熊猫玩具一下子就被抢购一空。从而扭转了熊猫玩具滞销的局面，该厂领导“巧借东风”的谋略因此获得了成功。
10、“感谢上帝”：克主梅起死回生
以攻为守策略是在组织与外部环境发生整合困难时所进行的调整和策划手段。表现为通过主动出击，达到保护自己的目的。
在市场经济中，企业面临的是一个全方位、多层次的市场，任何一个企业，其营销环境都不是百分之百的安全。随着营销组合中各种因素的变化，常常会出现一些意外的情况，严重的会危及企业的生存。危机一旦出现，企业的公关人员必须及时准确地获得发生问题的信息，采取正确的策略，以达到缓解矛盾，沟通理解，争取支持减少损失的效果。以攻为守策略，就是针对那些企业家无法预料或能预料，却不知何时发生的突发性事件所采取的公关策略。
感恩节是美国人重要的传统节日，每到感恩节，他们都要吃火鸡、南瓜排等食品以示庆祝。而克兰梅也是一种美国人感恩节餐桌上必不可少的深红色酸果，以其独特的口味一直深受人们的喜爱，美国负责制造克兰梅果汁与果酱的是海洋浪花公司。一直以其产品的优质与卫生，受到了广大人民的认可与欢迎。
1959年11月9日感恩节前夕，正是克兰梅产品生产和销售的黄金时期；美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布：他通过将当年的克兰梅作物在实验室内的老鼠身上做实验，结果产生了癌这一事件，认为当年的克兰梅作物受到了除草剂的污染。虽然他没有确实的证据证明这种果实也会在人身上产生癌，但他还是劝告人们好自为之，酌情处理。
新闻媒介是企业树立形象，赢得公众的有力武器，也是破坏形象，使企业走入低谷的定时炸弹。特别是在大众媒介如此发达的美国，弗莱明的讲话在报纸上一出现，立刻引起了新闻媒介的关注，各大报纸纷纷报道，最终使“克兰梅致癌”的消息不胫而走，很快便家喻户晓。在舆论的引导下，克兰梅的销售量直线下降，使得其销售量从“黄金期”下降到了历史最低点。在这突如其来的困难面前，损失最为惨重的要算海洋浪花公司了。恶劣的命运正挥动着黄旗向它招手，企业也面临着倒闭、破产的危机。
在这种情况下，海洋浪花公司的领导者们并没有就此放弃。他们立刻采取行动，在纽约BBDS广告公司公关部门指导下，立即发动反击。
要澄清这一事实，首先就要向外界说明克兰梅作物是纯净的。于是，他们成立了7人小组，向新闻界说明克兰梅作物是纯净的。同时，他们还宣布要在第二天11月10日举行记者招待会，并在全国广播公司“今日新闻”电视节目中安排一个专访。海洋浪花公司充分利用了传媒的力量，希望通过宣传来挽回损失。另外，他们还在纽约安排了一个杂货制造商会议，使他们公司的副总裁有机会向外界说明，克兰梅是纯净的。接着，他们又向弗莱明致电，要求他立即采取措施，对他由于失言而造成的损失进行挽回。弗莱明是这次事件的引发者，因而如果他能自己出来说明的话，那么将会对海洋浪花公司非常有利。
海洋浪花公司的另一步高棋，就是他们动用了政治的力量。11月12日，他们特别邀请了打算参加竞选的尼克松和肯尼迪，通过电视这一强有力的传媒工具，向公众说明情况。他们请尼克松吃了四份克兰梅，肯尼迪喝了一杯克兰梅汁。尼克松和肯尼迪是举足轻重的政府要员，选择他们品尝克兰梅产品，对于公众而言更具有说服力。海洋浪花公司通过这股政治力量，可以说收到了最为理想的效果。
从11月13日起，公关人员又开始在卫生福利部与海洋浪花公司之间斡旋，企图寻找一个解决危机的办法。
而澄清事实最有力、也是最直接的方法就是诉诸法庭。11月22日，当法院开庭时，双方已达成了一项协议：对这批克兰梅作物是否有害于人体进行化学试验。然后，他们又及时向公众宣布这项协议和化学试验的结果。至此，经历了十几天的艰苦奋战，终于使克兰梅产品重见天日，在感恩节前夕，又被重新放回了货架。这一年的克兰梅销量虽然低于前一年，但公关人员却从一个即将临头的灾祸中，挽救了这个企业，使海洋浪花公司免受破产之灾。
对海洋浪花公司来说这无异于晴天霹雳，祸从天降，企业的形象和产品信誉面临着生死攸关的挑战。正是成功的危机公关，以攻为守的战略思想，使得克兰梅产品站稳了脚跟，保住了形象。面对困境，他们毫不畏惧，知难而守，并积极反击。
总结海洋浪花成功的经验，我们可以概括为以下三方面：
（1）主动而得当的决策。发生了这类偶然事件，结局成功与否往往取决于最高领导的态度和决策。海洋浪花公司正是以其及时、高效的工作作风，使损失减到了最小。在弗莱明的讲话公之于众的第二天，他们就立刻采取了行动，开始反击。而在整个事情的解决上，也只经历了13天。从解决问题最初的向新闻界说明克兰梅作物是纯净的，到最终的诉诸法庭，每一个环节都经过了周密的思索和反复的推敲。而这次危机最终能够圆满解决，可以说是公关人员集体智慧的结晶。
（2）借助政治力量的间接作用。肯尼迪和尼克松均是美国政府要员，他们的一言一行对公众都有很强的说服力。海洋浪花公司请他们来品尝克兰梅产品，正是向大众最好的表白。如果他们都能信得过这种产品，那么它自然应该是没有问题的。正是出于这点考虑，人们的顾虑和恐惧心理才逐渐消除，从而使克兰梅的销售量开始回升。
（3）借助新闻单位和公众。这则“爆炸新闻”的发布，弗莱明本人并无确凿的证据。然而正是这场轩然大波，使海洋浪花公司处于困境。解铃还需系铃人，克兰梅究竟能不能致癌？它为什么能致癌？这是公众普遍关心的问题。只有让弗莱明讲出事情的原委，只有通过试验得出正确的结论，并通过新闻媒介告知大众，才能使广大顾客放心。
在这一点上，顾客和厂方的利益是完全一致的。所以，海洋浪花公司自始至终都把解决问题的视点放在了新闻媒介和公众身上，他们非常重视新闻、电视等传媒工具，频频利用这些最直接、最迅速的力量。他们的一举一动都通过新闻媒介告诉公众，解决问题的全过程让公众一目了然。正是这种对于大众传媒的重视与利用，使得海洋浪花公司重新赢得了顾客的信赖。
企业在发展的过程中，不可能是一帆风顺的。在面对困难与危机的时候，应该采取怎样的态度与策略，这应该是企业领导者认真思考的问题。只有积极地行动起来，变被动为主动，才能真正地化险为夷。在具体的公关策划中，通过公关活动与运作，使企业立足市场，在困境中站稳脚跟。在这种情况下，以攻为守的策划思路是很有启发性的。
11、借银行，新闻集团在“风险前沿”反败为胜
新闻集团总是处在“风险前沿”——虽说如此，公司就是这样在不到40年时间里，从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国。新闻集团在这个时期迅猛发展，大多数时间里银行也随着新闻集团愉快地成长壮大。1990年到1991年的经历教导默多克：“我们大家的命运——蟾蜍、蝴蝶和银行不可分割地交织在一起。我们需要银行。而银行若想在这个多变的金融环境中有所成就，也需要与知道往哪个方向跳的蟾蜍保持牢固的关系。”
新闻集团在1990年底几乎覆灭，危机的根源是，默多克拒绝通过发行股票来解决公司扩张所需的资金。他从来就不愿意放弃控制权，坚决保全他家族45％的股权。直到1990年，不论是在他自己还是他的债权人看来，他都是坚不可摧的。他在1986年到1987年战胜英国印刷工会之后，新闻集团的总收入和在未扣除利息前的利润增长了两倍，财产增加四倍，但是他的新债务也增长四倍。直到20世纪80年代末，银行家们还在跪求默多克接纳他们的现金。到1990年中期，银行家们对他已开始冷淡。到1990年中期，银行的有序撤出已变成大溃退。贷款市场出现前所未有的匮乏局面，银行本身由于先前无节制的放款也承受着巨大的压力。“我们正与非常脆弱的银行体系打交道。”默多克说。默多克对此试图作出解释时，引用了拉迪亚德·吉卜林的一首诗：
耙子下面的蟾蜍知道
耙齿扎下生死难逃
而路上的蝴蝶
却劝说蟾蜍稍安勿躁
默多克说，在1990年底至1991年，新闻集团在行将覆灭以及他拼尽全力想对其进行重组之时，他感觉自己就像那只蟾蜍，时时有粉身碎骨之险。
1990年夏天，新闻集团开始走下坡路，滑向许多人看似覆没的深渊。1990年6月30日年度结算报告显示，新闻集团出现大面积的亏损以及沉重的短期债务。账面也表明新闻集团资产重估只增值了30亿澳元。
后来默多克力图向一帮银行老总说明做蟾蜍的感觉。“从我卑微的爬虫的角度来讲”，从1990年的秋天直到与1991年之交的冬天，他不得不眼睁睁地看着耙子的利齿一个接一个地向他猛扎下来，吓得他目瞪口呆。
他曾经为了自己热衷的事情而忘乎所以。他承认自己忙于购并而没有密切关注周围乃至于世界上正在发生的事情。从1985年到1991年短短几年时间，新闻集团总资产从35亿澳元增加到240亿澳元。
