沟通传递了人与人之间的感情和需要，从而使相互间产生合作的愿望。因此说，合作离不开沟通，沟通促进了合作。
真诚和信任是合作的基础
共同的目标促成了信任。人们期望来自他方的协助，同时也信赖他人，也就是说，人们为了自身的利益而协助他人。由于期待获得和给予协助之情，人们流露了意念和感觉，贡献意见和资源，同时要求援助而且他们能够将阻碍进步的东西找出来。这样的互动带来了友谊、团结，以及高度的道德感。
卡耐基曾说过，他最喜欢的话当中，有一句总结了良好人际关系和人生成功的关键所在：“人们知道你是否关心他们之后，才会在乎你是否了解他们。”无论你有什么本领、特长、受教育程度有多高，都不如真心实意的关怀更能给人深刻的印象。事实上，当你是某个人的上司时，如果你不首先让他知道你关心他，你是不大可能对他有正面的影响力的。
统计数字表明，这个观点是对的。美国《华尔街日报》最近发表了一家名叫“国际出发点”的调研公司所作的一项研究的结果。在对1.6万名公司主管人员所作的调查中，被列为“最有成就”的13%的主管人员对人的关心跟对利润的关心一样大。如果你想建立良好的合作关系，你首先要关心你与之打交道的人。
没有什么比得上了解和记住别人的情况更能产生积极效果的了。认真了解别人，是你关心别人的明证。这能创立一种良好而持久的关系。
历史上的最好例子是拿破仑·波拿巴与他的下属的关系。拿破仑叫得出手下全部军官的名字。他喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，用他的名字跟他打招呼，谈论这名军官参加过的某场战斗或军事调动。他不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况。这样做使下属大吃一惊，他们的皇帝竟然对他们的个人情况知道得一清二楚。
因为每个军官都从拿破仑的话和所提问题中感到拿破仑对自己感兴趣，这就不难理解他们对拿破仑为什么那么忠心耿耿了。
人是感情动物。合作中千万别忽视感情这一点。如果你想跟别人建立成功的合作关系，就要考虑到别人的感情。正如保罗·帕卡所说：“在与人交流中讲感情比讲理性更能成功。”
例如有个故事，说的是一位女士进一家鞋店买鞋。鞋店的一位男店员态度极好，不厌其烦地替她找合适的尺码，但都找不到。最后他说：“看来我找不到适合你的，你一只脚比另一只脚大。”
那位女士很生气，站起来要走。鞋店经理听到两人的对话，挽留住那位女士，男店员看着经理劝那女士再坐下来，没过多久一双鞋就卖出去了。
女士走后，那店员问经理：“你究竟用什么办法做成这生意的？刚才我说的话跟你的意思一样，可她很生气。”
经理解释说：“不一样啊，我对她说她一只脚比另一只脚小。”
经理也把那位女士两只脚不一样大的真相告诉了她，但他考虑到她的感情，而且跟她说话时讲究技巧，又带着尊重。他从那位女士的角度看问题，所以成功了。看出别人的感情，然后以尊重的态度为别人考虑，这种本领真是十分有用的。正如小说家约瑟夫·康拉德说的：“给我合适的字眼，合适的口气，我可以把地球推动。”
各方“同欲”是合作的动力
登山名家艾德蒙·海拉利和他的向导登上艾佛勒斯峰，为登山史留下一笔伟大的纪录。但是在他们下山的途中，却发生一件鲜为人知的插曲。原来海拉利差一点失足滑下山崖，是他的向导及时把斧头插进冰壁中，拉紧绳子，两人才逃过一劫。
事后，这名土著向导拒绝接受任何表扬。他并不认为救人之举是什么异乎寻常的事，而只是把它当作他的职责的一部分。他说：“登山客总是会互相帮忙的。”
多么简单而伟大的哲学！遗憾的是，在日常生活中，我们似乎没有意识到这个哲学的重要性。可是现在你知道了，也许你可以从今天开始将它付诸实行，因此利人也利己。只要有越来越多的人实践互相合作的真理，我们的世界就会越来越好，而这一切都是可以从你从我开始做起的。
在研究之初，我们曾要求安道公司的执行副总裁比尔·佛兰尼根，说说他这辈子自己觉得最得意的事。在沉思了一会儿之后，佛兰尼根表示他无法回答。吃惊之余，他们问他为什么。佛兰尼根说道：“我不曾有过觉得最得意的事，有的只是大家觉得得意的事，是‘我们’而不是‘我’。”
在超过580个已研究的个案中，人们发现没有任何一个表现优异的个案不是集合众人之力完成的。后续研究的案例亦是如此。成千个不同的故事，不论各行各业，发生在世界的哪一个角落，人们总是如此地告诉我们：“凡事不可能独力完成，除非集众人之力”。
在这些研究个案中我们发现，非凡的成就表现并非来自团队成员彼此的竞争。相反的，成功来自团队之中的人际互动，尤其面临挑战和紧急情况的时候。我们的研究对象都认为，非凡的成果来自大家的群策群力。
合作已被证实，是追求持续卓越表现中不可缺少的要素。书店里充斥了许多有关跨功能小组、专案执行、网络的书。越来越多的书强调创新企业再造、世界级品质、工作知识、电子通讯，还有大量探讨全球联盟或区域合作的著作。这些书都证实了，在这日趋复杂的世界，创业者所奉行的策略是“我们”，而非“我”的哲学。
想要改善表现成果，让合作凌驾于竞争之上，是各类创富者必须时刻谨记于心的。竞争几乎不可能达到最佳成果，惟有合作才能达成卓越目标。
作家亚飞·孔恩如此说道：“竞争为什么无法获致成就，最简单的解释就是‘努力做到最好’和‘打败别人’是两回事。”前者令人向上，后者令人自亏。前者是代表一种成就，后者使人屈从。真正的领导人会为客户创造价值、为学生奉献智慧和技能、关怀病人、让人民有尊严。
竞争往往无法使资源像在合作时被好好利用。的确，竞争实际上是包含着多重目标，它需要比合作拥有更多的资源，因此竞争越多，合作便越少。也许这就是我们最近越来越常看到策略联盟之故，因为合作会达成良好的企业共识。
没有人喜欢被强迫购买或遵照命令行事，我们宁愿觉得是出于自愿购买东西，或是按照我们自己的想法来做事。我们很高兴有人来探询我们的愿望、我们的需要以及我们的想法。
威森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花样的画室推销草图，一连三年，威森先生每个星期都会拜访纽约一位著名的服装设计家。“他从不拒绝接见我，”威森先生说，“但他也从来不买我的东西。他总是很仔细地看看我的草图，然后说：‘不行，威森，我想我们今天谈不拢了。’”经过一百五十次的失败，威森终于明白自己过于墨守成规；于是他下定决心，每个星期拨出一个晚上去研究做人处世的哲学，以发展新观念，创造新的热忱。
不久，他就急于尝试一项新方法。他随手抓起六张画家们未完成的草图，冲入买主的办公室。“如果你愿意的话，希望你帮我一个小忙，”他说，“这是一些尚未完成的草图。能否请你告诉我，我们应该如何把它们完成才能对你有所帮助？”
这位买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，然后再回来见我。”
三天以后威森又去了，获得他的某些建议，取了草图回到画室，按照买主的意思把它们修饰完成。结果呢？全部被接受了。
从那时候起，这位买主已订购了许多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威森却净赚了一千六百多元的佣金。“我现在明白，这么多年来，为什么我一直无法和这位买主做成买卖，”威森说，“我以前只是催促他买下我认为他应该买的东西。我现在的作法正好完全相反。我鼓励他把他的想法交给我。他现在觉得这些图案是他创造的，确实也是如此。我现在用不着去向他推销。他自动会买。”
在合作中，人们了解个人的成功来自于其他人的成功，因此大家都彼此帮助对方达到目标。他们彼此互勉，也了解是因为别人的成就，才能带来自己的成就。
相反的，竞争者会因对手的成功而感到恐惧和挫败，以为别人表现欠佳时，自己就可以达成目标。他们总是质疑为什么得不到协助，即使得到了协助，又担心这样会影响自己的目标。他们吝于和别人分享自己的需求和感受，也不愿向他人求助，更不愿协助他人。他们担心被别人利用，认为只有胁迫才能影响他人。这样的互动关系只会带来挫折、敌意、低生产力，尤其对一个团队工作来说影响更大。
双赢效果是合作的目的
从研究里，我们发现在任何一个组织包括男女关系的最小组织当中，一位能激励大家团结合作的领导人，要比带领大家彼此竞争的领导人赢得更多信赖。的确如此，一位能够鼓励同事团结合作的领导人，不但足以赢得大家的信任，也能鼓舞同事效忠工作，促进团结精神，得到成就感。
更多的实验结果，证明了合作的个人或团体能表现得更好。美国明尼苏达大学的两位研究生大卫·强生和罗杰·强生，曾进行了581个合作及竞争如何影响成果的实例研究。关于合作和竞争对生产力及目标达成的影响的实例研究。关于合作和竞争对生产力和目标达成的影响，有60%显示合作能增进成长；8%显示竞争促进成长；32%则表示两者并无差别。关于合作和个人主义对成果的影响，52%显示合作有助于达成目标；6%认为个人主义比较有效；而41%的人认为两者之间没什么不同。这次调查研究的结论是：“合作要比相互竞争或个人主义，更能激励生产力的增加，更容易达成目标。”不管什么性质的工作，合作确实会带来更高的成就及工作品质，而工作过程中的获益也更多。
同样地，其他的研究结果，也驳斥了以往人们认为竞争促进成功的说法。这些研究包含了各行各业，包括公司的执行主管、科学家、航空公司柜员、高年级小学生以及大学生等，每个行业显示的结果都一样。不论衡量成就的标准是薪水的多寡、学术奖项、工作表现、学校成绩，都显示了合作比竞争带来更多正面的表现和成果。这给予领导人的信息再清楚不过了，合作即成功！
因此，合作不仅是领导人也是成功者不可或缺的特质。没错，组织的不同成员，总会存在许多的歧见和利益冲突。然而想要到达非凡的成就并非不可能，只要组织成员彼此愿意分享创意、分担责任。一个成功的人必须发展合作的目标，寻求整合的解决方法，建立互信的领导模式。成功者想要培养组织团结合作，上述三项特质是不可或缺的。
政治家罗勃·亚斯洛在他著名的“罪犯两难”理论中，说明了互惠的效力。亚斯洛邀请世界各地的科学家，一同参与一项电脑模拟的猜输赢游戏。游戏的难处在于，参加的双方不管个人或团体都要面临一连串的抉择，以便决定他们是否要和对方合作共同对抗电脑，当然事前彼此都不知道对方的决定。游戏规则只有两条——选择合作或竞争，而游戏结果有四种：我赢你输、我输你赢、只输或只赢。
最大的几率，出现在当第一组人选择不合作，而第二组仍坚持合作的信念时，当结果“你赢我输”出现时，一方就赢走了另一方的钱。虽然这似乎是最好的策略，起码对第一组人是如此，但长期下来却行不通，最大的原因是当他们选择不合作时，第二组人也不会选择合作。一旦两方人马都想获得奖金不愿合作时，结果就会两败俱伤。不过当双方都选择合作时，只赢的几率就大得多，虽然选择合作的奖金比不合作来得少。
“真令人吃惊！”亚斯洛说道：“致胜的秘诀再简单不过了。一开始要选择和对方合作，然后看对方的决定，亦步亦趋就没错。成功的诀窍在于诱使对方和你合作，而不是企图要打击对方。”简单地说，当你存有互惠之心时，要比试图独占利益来得容易成功。
互利互惠的双赢观念成为成功的关键。如同上述的“两难”理论，它展现了乐意和不愿被瓜分利益的两种结局，就一个长期的策略来说，互惠能将风险降低。如果人们知道所付出的将会得到同样的回报，谁还会去惹麻烦？所以最好的方式就是和他人合作，然后在合作中获得回报。互惠也使得人际关系变得稳定而且可以预测，因为它使得互动关系和沟通不再陷入僵局。这是因为人们拥有相同的目标，而且又付出必要回报，使得共事不再充满压力。
沟通使合作长久牢固
要贯彻团体合作精神，“人际沟通”是必修的课题。在今天这个高度专业化的企业社会里，无论公司里面与外面的人际沟通都要由特别部门处理——人事部或公关部。
我们今天的创业者，必须掌握人际沟通的要诀，明白公共关系的重要，方能在公司与社会树立威信，赚得人和。《工商时报》驻美特派员冉亮在《场外战争——公关与游说》一书中写道：
“美国正是一个处处请求‘沟通’的开放社会，而且沟通的管道已有制度可循，也有适量的规范限制，如此使得其政治及社会之运作相当有序。”
“美国名电视记者山姆·唐纳森有一次正在白宫试图向里根总统发问，里根已准备离席因此说道：‘不可再发问了！’唐纳森马上回敬：‘总统先生，你或许有权不再答，但你不可说不能再发问呀！’
“里根遂从善如流说道：‘好，不再回答了！’
“这个小插曲显露了他们对‘沟通’本身的尊重、权责的划分，以及制度运作之顺利。”
将“人际沟通”发展成为专业化和商业化的团体首推“公关公司”。美国首位公关公司HILL KNOWLTON的总裁戴伦史莱德是一位国际著名的说客；他公司的客户包括宗教、多国元首与40%以上的《财富》500大公司。在《权力与影响力》一书里，他写道：
“影响力的第一步就是沟通……你要公司内外关系良好，必定要掌握沟通的技巧……你沟通的技巧高超，人家就会觉得你是能干、有效率和值得尊重——这就是权力的来源。”
在合作关系中，集思广益是对付阻挠成长与改变的最有力途径。社会学家李曾以“力场分析”模型，来描述鼓励向上的助力与阻挠上进的阻力，如何呈互动或平衡的状态。
助力通常是积极、合理、自觉、符合经济效益的力量；相反的，阻力多半消极、负面、不合逻辑、情绪化、不自觉、具社会性与心理性因素。
以家庭为例，根据理智判断，家中气氛应该和谐、开放与尊重，认同这种观念便是助力。但仅加强助力还不够，诸如子女间的竞争、夫妻间的失和、或工作忙碌无暇顾及家庭等等阻力，会抵销正面的力量。
不设法沟通以消灭阻力，只一味增加推力，就仿佛施力于弹簧上，终有一天引起反弹。几经努力失败后，就会兴起改进不易的感叹。
如果能配合利人利己的动机、设身处地的沟通技巧与集思广益的整合工夫，不仅可破解阻力，甚至可化阻力为助力。
集思广益的基本心态是：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解，这就需要沟通。
沟通如何左右合作关系的融洽与否？且看以下这个例子：
假期来临，一位父亲想带全家去露营钓鱼。他策划许久，作好一切安排，两个儿子也兴奋的期待着。怎奈妻子却打算利用难得的假期，陪伴久病不愈的母亲。一场家庭争端仿佛一触即发。
丈夫说：“我们已经盼望了一年，而且孩子们到外婆家无所事事，一定吵翻了天。更何况她老人家病情并没有那么严重，又有你妹妹就近照顾。”
妻子说：“她也是我的母亲，不知道在世上还有多少日子，我要陪在她身边。”
“你可以每晚打电话请安，反正我们会跟她一起过圣诞节。”
“那还有好几个月，不知那时她是否还在人世？母亲总比钓鱼重要。”
“丈夫孩子比母亲更重要。”
这样争执下去，最后或许会有折衷的安排，也许是妻子独自去探望母亲，丈夫带着孩子去度假。可是夫妻俩都会有罪恶感，心情不可能愉快，孩子也会察觉到，连带也不能玩得尽兴。
要不然，先生向太太投降，但心不甘情不愿，有意无意的就想证明如此决定何其错误。反之，妻子顺从先生的心意，却毫无玩兴。万一母亲的病情稍有变化，她一定反应过度。倘若母亲不幸在此时病危或撒手人寰，作妻子的更不会原谅丈夫，丈夫也难以原谅自己。
不论如何妥协，总会成为夫妻间挥之不去的阴影，日后再起冲突就会掀旧帐。许多原本颇为美满的婚姻，常为了这类事件日积月累，以致反目成仇。
如果这对夫妇感情深厚，彼此信赖，沟通良好。而且都相信有两全其美的第三条路可走，又能真正了解对方的想法，那便是创造性合作的理想环境。
经过沟通，先生终于了解妻子的苦心——她想减轻妹妹常年照顾母亲的负担，也的确没有把握母亲还有多久于人世。妻子也理解，丈夫曾花费许多心思安排这趟旅行，连必要的装备都买妥，如果不去多么可惜。
于是他们试着寻找第三条可行之道。
先生说：“也许在这个月找一周，家事请人代劳，其他由我负责，你就可以去看母亲。要不然，到距离母亲较近的地方去度假钓鱼也不错，甚至邀请附近的亲友一同度假，更有意思。”
就这样夫妻俩互相商量，直到找出共同认可的方式，不仅满足双方的需要，也使彼此感情更上一层楼。
同情和诚实是最好的沟通
合作是成功必不可少的条件。所以，任何一个成功者把对合作看作自己达成目标的重要手段。但是，合作的前提是沟通，没有沟通就不可能实现合作。试想，你的计划、你的设想、你的能力别人在毫不知晓的情况下，怎么与你合作呢？反过来说，你在见到一个陌生人的时候，你对他一无所知，你又愿意与他合作吗？再说，即使你说愿意和他合作，那么，不通过相互沟通，你能知道他也愿意与你合作吗？他愿意按照你的要求去做吗？所以说，没有沟通，就谈不上合作。
但是，人与人之间的沟通是多种多样的，各种沟通的效果也是不一样的。下面介绍的一个故事，可使我们认识利用同情这种感情的沟通所达到的良好效果。S·胡洛克是美国第一流的音乐经纪人。他跟艺术家们打了二十年的交道：查里亚宾、伊莎都拉·邓肯、拔夫洛华，这些都是世界闻名的艺术家。胡洛克先生告诉卡耐基：“我跟那些明星们接触所学到的第一件事就是同情，同情。对他们那种孤僻、固执、暴躁，甚至有些不通情理的怪脾气同样需要同情。”
他曾经担任著名的男低音歌唱家查理亚宾的经纪人达三年之久。这位男低音风靡大都会歌剧院，但他的脾气很怪，象一个被宠坏了的小孩子；用胡洛克先生的话说：“常常令人头痛。”
有一回，查理亚宾在要上台演唱的那天中年，突然打电话给胡洛克。他说：“我的喉咙不舒服，象一块生的碎牛肉，今晚不能上台演唱了。”胡洛克先生这下可急坏了，但是，他没有同他争吵。他知道这样做只会把事情弄僵。于是，他马上赶到查理亚宾的旅馆，一见面就表现得十分同情。“怎么啦，可怜的朋友？”他很忧伤地说：“你的感觉怎么样？如果你不能演唱，我想应该把这场演唱会取消。这只不过使你损失一两千元而已，但是跟你的名誉比较起来，这算不了什么。”
这时，查理亚宾叹口气说：“五点钟你再来一趟吧。也许那时候我的嗓子会好一点。”
下午五点钟，胡洛克先生又赶到他的旅馆，仍旧是一副十分同情的姿态。他再度坚持取消演唱。查理亚宾又叹了口气，他要胡洛克过一会再去看看他，也许那时他会更好一些。
七点三十分，这位男低音终于表示同意登台演唱了。因为他得到了同情，他不能使胡洛克难堪。
胡洛克对卡耐基说：“在那种情况下，同情他，是使他走上舞台的唯一方法。”
人们需要同情。同情是人与人之间合作的重要感情基础。如果你拥有某种权力，那不算什么；如果你拥有一颗富于同情的心，那你就会获得许多权力所无法获得的人心。
因此，如果你想让别人接受你的思想，和你更好地合作，不要忘了这一信条：
对别人的想法和希望表示同情。
另一个故事是詹姆斯介绍的，他说：
“一天早晨我的邻居汽车出了故障。‘车到第二档就上不去了’，她跟我说，‘我想是该花几百块钱买个新变速器了。’她一边往汽车修理厂开一边说。
但还不到一小时她就回到家，车也又停在车道上了。‘玛西娅，怎么了？’我问，‘你的车修好了吗？’
‘修好了’，她说，高兴地笑了，‘就是扁销松了，戴尔替我拧紧，只花了3块钱！’我简直不敢相信这是真的。‘这地方在哪？’我问，‘我一搬到这就一直在寻找一家好的汽车修理厂和一位诚实的修理工。’
‘好吧，把你的车开到棕榈湾路上的卡特斯修理厂，’玛西亚说，‘他们技术好，不骗人。’玛西娅是对的。从那时起我一直在卡特斯修理厂修车，已经好几年了。戴尔·卡特斯非常诚实，只要不妨碍他干活儿，他甚至让你看着他干。开业以来没有失去一个顾客。大家都会毫无保留地推荐他。他的顾客都百分之百地支持他。
戴尔的经营哲学很简单，在玩世不恭的商业社会就如一缕新鲜空气，‘如果靠修车不能诚实地活，我就干别的，’他说，‘我不靠骗人赚钱。’”
这个修理工靠自己的诚实不仅获得了一个合作者，而且合作者又给他介绍了另一个合作者。由此可见，诚实是比其他方法更高明的一种沟通手段，但是，在现实中，许多人都不懂得这个道理，所以，往往用欺诈的手段来对待合作者，以获取更多的个人利益。其实，这种人正应了中国的一句成语，叫做“南辕北辙”。
