一个社会组织的管理活动需要根据组织的目标进行。但在组织的实际活动中难免出现偏离组织目标与计划的情况，这就需要分析产生偏差的原因，通过采取恰当的控制措施来保证组织的活动按照目标和计划顺利的实现。如果没有令人满意的控制系统，无论计划做得多么完善，在实施过程中仍然会出现问题和偏差。社会组织的各项业务活动要按预定的轨道运行，确定的目标要按预定的要求实现，就必须进行控制。控制职能包括管理人员为保证实际工作能与计划保持一致而采取的一系列活动。
（第一节）控制的含义及目标
一、控制的含义
古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。按照这一观点，控制职能包括为组织配备得力的管理人员、挑选和安排合格的职工、伴之以使用奖励和制裁。法约尔曾经说到：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”
现代管理理论认为，“控制”一词具有多种含义，主要包括：①限制或抑制；②指导或命令；③核对或验证。这三方面对一个组织或其管理过程都是重要的，是广义的控制。但狭义地讲，侧重在核对或验证，即使组织业务活动的绩效与达到目的或目标所要求的条件相匹配的控制。因此，可以说，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况控制，是指按照既定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠正；或者根据已变化的情况对原计划进行调整，以确保组织目标的实现。纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。
理解控制的含义，需要掌握以下要点：
(1)控制是管理过程的一个阶段，控制是一个过程。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。这些期望可以通过目标、指标、计划、程度或规章制度的形式含蓄地或明确地表达出来。强调控制是管理过程的一个阶段，从广义上讲，控制的职能是使系统以一种比较可靠的、可信的、经济的方式进行活动。而从实质上讲，控制必须同检查、核对或验证联系起来，这样才有可能使控制根据由计划过程事先确定的标准来衡量实际的工作。
(2)控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；组织开展业务活动，由于受外部环境、内部条件变化和人认识问题、解决问题能力的限制，实际执行结果与预定目标完全一致的情况是不多的。因此，对管理者来讲，重要的问题不是工作有无偏差，或是否可能出现偏差，而是能否及时发现偏差，或通过对进行中的工作深入了解，预测到潜在的偏差。发现偏差，才能进而找出造成偏差的原因、环节和责任者，便于采取针对性措施，纠正偏差。
(3)控制职能的完成需要一个科学的程序。要实施控制，需要三个步骤，即标准的建立，实际绩效同标准的比较以及偏差的矫正。没有标准就不可能有衡量实际成绩的根据；没有比较就无法知道形势的好坏；不规定纠正偏差的措施，整个控制过程就会成为毫无意义的活动。
因而，控制职能的三个基本步骤，需要建立在有效的信息系统之上。
(4)控制要有成效。必须具备以下要素：①控制系统必须具有可衡量性和可控制性，人们可以据此来了解标准；②有衡量这种特性的方法；③有用已知标准来比较实际结果和计划结果并评价两者之间差别的方法；④有一种调控系统以保证必要时调整已知标准的方法。
(5)控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。因此，控制所关心的不仅是与完成组织目标有直接关系的事件，而且还要使组织管理系统维持在一种能充分发挥其职能，以达到这些目标的状态。
(6)控制和计划是密不可分的，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。它们的关系具体表现在以下几个方面：一是计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之源；同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于是一纸空谈。二是计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。三是一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等等，选择控制方法和设计控制系统时，必须要考虑到计划本身的特点。四是计划工作本身也必须有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也必须有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。或者说，控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的，都必须进行一定的计划。
二、控制的基本要素
1、控制标准
控制标准是开展控制工作的依据，制定控制标准的依据是计划、组织目标以及具体工作的专业规范，这些标准包括质量标准、消耗标准、利润标准、时间标准等。
2、偏差信息
偏差信息即实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况。只有了解、掌握了偏差信息，才能决定是否应该采取纠正措施以及采取怎样的纠正措施3、纠正措施
这是根据偏差信息及偏差原因采取的一系列措施，其目的在于消除偏差、保证计划的顺利进行。纠正措施应建立在对偏差原因进行正确分析的基础上，并不是一有偏差就立即采取纠正措施，而是偏差超过一定界限时纠正措施才成为必要。
三、控制目标
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的。一是对于经常发生变化的而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。二是对于长期存在着的影响组织性质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的控制标准，使之更先进、更合理。
管理控制并不是管理者主观任意的行为，它总是受到一定的目标指引，受到客观规律的制约。管理活动的突出特征是具有目标性，正是管理活动的目标性才把战略或策略的制定者与执行者的行动统一起来，从而形成一个具有特定目的的组织。在组织的动态发展中，目标既是控制活动的起点和依据，也是控制过程循环发展的终点，目标贯串于整个管理控制过程的始终。
在现代管理活动中，管理控制的目标主要有四个：
1．限制偏差的累积
小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害，然而时间一长，小的差错就会得以积累、放大，并最终变得非常严重。美国Whistler公司是一家制造雷达探测器的大型厂商，曾经由于需求日益旺盛而放松了质量控制，从此，次品率由4％上升到9％，再到15％，直至25％。终于有一天该公司的管理者发现，公司250名员工中有100人被完全投入到了次品修理工作中，待修理的库存产品达到了200万美元。工作中出现偏差在很大程度上是不可完全避免的，关键是要能够及时获取偏差信息，及时采取有效的矫正措施。
2．适应环境的变化
如果管理者能够建立起目标并立即实现，那么就不需要进行控制。事实上，制订目标之后到目标实现之前，总有一段时间。在这段时间内，组织内部和周围环境会有许多事情发生：
竞争对手可能会推出新产品和新的服务项目，新材料和新技术可能会出现，政府可能会制订新的法规或对原有的政策进行修正，组织内部人员可能会产生很大的变动。这些变化不仅会阻止目标的实现，甚至可能要求对目标本身进行修改。因此，需要构建有效的控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁做出反应。这种环境预测越有效、持续时间越长，组织对外部环境的适应能力就越强，组织在激烈变化的环境中生存和发展的可能性就越大。
3．处理组织内部的复杂局面
如果一个企业只购买一种原材料、生产一种产品，组织设计简单，并且市场对其产品需求稳定，那么管理者只需一个非常简单的系统就能保持对企业生产经营活动的控制。但在现实中大多数企业要选用很多原材料、制造多种产品，市场区域广阔，组织设计复杂并且竞争对手林立，他们需要复杂的系统来保证有效的控制。
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，因为控制作用的价值依赖于它与计划和授权的关系。在前面我们讨论授权时发现，许多管理者认为授权是一件非常困难的事，其中主要原因是害怕下属犯错误而由他来承担责任。从而许多管理者试图靠自己做事来避免授权。但是，如果能形成一种有效的控制系统，这种不愿授权的事情就可以大大减少。
4．降低成本
低成本优势是企业获得竞争优势的一个主要来源，它要求积极建立起达到有效规模的生产设施，强化成本控制，减少浪费。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制予以高度重视，通过有效的控制可以降低成本，增加产出。
四、控制的内容
控制的内容也就是控制的对象，美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效等五个方面的控制。
1．对人员的控制
组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制订的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好表现；对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。
2．对财务的控制
为保证企业获取利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准，因此也是一种有效的控制工具。
3．对作业的控制
所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。组织中常见的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。
4．对信息的控制
随着人类步入信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。
5．对组织绩效的控制
组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都可从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，如证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、供应商以及政府部门都十分关注组织的绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
（第二节）控制的种类
控制可按不同的标准加以分类：
一、按控制活动的重点不同，可分为预先控制、过程控制和事后控制三类预先控制的中心问题是防止组织中投入的资源在质和量方面产生偏差，它发生在组织进行业务活动之前。过程控制监督实际正在进行的操作，以保证按计划目标办事，实行过程控制的主要方法是管理人员指导和监督业务活动的进行。事后控制方法的中心问题是最终结果。这方面的纠偏行动，着眼于今后改进资源的取得过程或具体作业。
1、预先控制
也称“事前控制”或“前馈控制”，是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。
预先控制以未来为导向，在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便在实际偏差产生之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠正，消除工作中的偏差于未产生之前。如在企业中，制定一系列规章制度让职工遵守，进而保证工作的顺利进行；为了生产出高质量的产品而对工厂设备、原材料进行检查、验收；为保证人力资源的质量而进行的招工考核和体检等等。这些都属于预先控制。
预先控制有许多优点。首先，预先控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。其次，预先控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。但是，实施预先控制的前提条件也较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性，并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施预先控制。由于预先控制所需要的信息常常难于获得，所以在实践中还必须依靠其他两类控制方式。
2、过程控制
