第十五章．谈判的语言艺术 (3)
(三)电气部分并非电路故障，而是所使用的电子元件粗制滥造，为不合格产品。
(四)所有损坏的情况，不能用“有些”或“偶然”等模糊词句来描述，而要用精确的数字比例和数据化。我方代表并将各种汽车质量的检测数据、报告等有关材料放在日方面前，这些检测结果不仅有用我国自行研制的检测设备所做的检验，而且还有用日本刚刚提供的当时世界上最先进的车检设备检验的结果加以辅助说明，证据确凿、掷地有声。在铁的事实面前，日方不得不承认其汽车所存在的严重质量问题，终于接受了赔偿我方7亿日元的直接经济损失、并答应继续就有间接损失的赔偿问题进行谈判。
在论辩中，以事实来说话，话才更加有力。日本新日铁公司曾按某项协议给宝山钢铁厂寄来一箱资料。原谈好寄6份，寄来的清单上也写6份，可开箱一看却只有5份，于是双方再度谈判，日方说：“我方提供给贵方的资料，装箱后要经过几关检查，决不可能漏装，是否有可能途中散失或开箱后丢失?”这番话语气强硬，不容争辩。我方代表立即针锋相对地说：“很抱歉，事实是开箱时不少人在场，开箱后立即清点，我们已经过多次核实才向贵方提出交涉的。现在有三种可能：一、日方漏装；二、途中散失；三、我方开箱后丢失。如果途中散失，外面的木箱应受损坏，现在木箱完好，这一可能应当排除。如果我方丢失，那木箱上印的净重应当大于现有资料净重，而事实是现有5份资料的净重与木箱所印净重正好相等，因此我方丢失的可能性也应排除。剩下只有一个可能，即日方漏装”。这番论辩有理有据，逻辑严密，而且处处让事实说话，收到了良好的效果。
巧用暗示策略
巧用暗示，即利用一定的语言条件和背景条件使话语产生言外之意。暗示常采用双关语、多义词、同音词、反语等手法，使语言产生弦外之音。恰当运用暗示，可以在谈判中不致导致僵局，又达到迫使对方让步的目的，使谈判能够顺利地向更有利于自己的方向发展。
例如，我国某家公司与日商进行贸易谈判，各方面都已谈妥，惟有在价格问题上，日方寸步不让。如何迫使对方让步?我方代表提了个问题，“请问，贵国生产这种产品的公司有几家?贵国产品是否优于×国与×国的同类产品?”言下之意是暗示对方，这类产品并非只有你一家，如果价格不变，我们将考虑另加选择。
又如，一次，某乡党委为了加强机关干部管理，在工作考勤等方面作了一系列规定。决定由曾在乡属企业担任过多年负责人，不久前到机关任传达工作的一位老同志负责考勤登记。这位老同志认为这工作易得罪人，不愿意干。说自己过去就是因为办事太认真，得罪了不少人，正是吸取“教训”。听了她的话，乡党书记很委婉地讲了一个故事：某电影导演，为拍一部片子四处寻找合适的演员。一天，发现了一个合适的人选，便通知他准备试镜头。他十分高兴，理了发，换上新衣，对镜子左照右照，总感到自己两颗“犬牙”式的牙齿不好看，于是到医院把牙齿拔掉了。后来，他兴致勃勃地去报到，导演见到他，失望地说：“对不起，你身上最珍贵的东西被你自己当缺陷给毁了，影片已经不需要你了。”故事讲完后，这位老同志懂事了“坚持原则，办事认真”，正是自己最珍贵的，于是他愉快地接受了这项任务。
软硬联手策略
两手的策略是指先由唱“黑脸”的人登场，他傲慢无礼，苛刻无比，强硬僵死，让对方产生极大的反感，具有进攻性和威慑力。然后，唱“白脸”的人登场，以合情合理的态度，对待对方。他左右逢源，十分理智，但却巧妙地暗示，若谈判陷入僵局，那么“黑脸”会再度登场。在这种情况下，谈判对手一方面由于不愿与那位“黑脸”再度交手，另一方面迷恋于“白脸”的礼遇，而被迫答应“白脸”提出的要求。
例如，1980年某市地毯厂与外商洽谈购买化纤地毯事宜，当时外商报价太高，几次谈判均未成功。这时厂方详细分析了对方的情况后，委托李、王二人继续与外商洽谈。洽谈中，外商仍坚持价格不能低于120万美元，并说：“不能再压了，这已是跳楼价了，再压我们就会大吐血了，赔本了。”我方代表李某说：“这个价格我们是不能接受的，80万美元还可以考虑，多一美元，我们也不买。”这时，外商不高兴地站起来说：“既然这样，我们只好回国，另找买主了。”以此威胁我方，李某寸步不让，也毫不客气地说：“回国我们欢送，那么请便吧”外商一看，李某的态度这样强硬，又缓和一下说：“110万美元总算可以吧。”李某还是不同意，坚持把价压到80万美元，外商看到这情况，收拾有关资料，起身要走，谈判几乎达到崩溃的边缘。
这时，在谈判中一直很少说话的王某站起来，一方面，当外商的面责备小李，说他不冷静，劝他冷静些；另一方面，请外商坐下来，说：“价格，我们可以慢慢谈，慢慢协商、研究，商讨一个双方都能接受的价格。”，同时又指出：“贵国三年前，不也是以79万美元，卖给某国了吗?”外商一听，先是一怔，接着说：“情况不同了，物价上涨，价格自然应高些。”小王一听，很亲切地说：“比三年前的价格高些，不过分，我看85万美元总算可以吧!”外商被迫放弃强硬立场，终于以85万美元成交。
这次谈判之所以成功，就在于我方代表巧妙地利用了软硬两手的策略。当然，这种策略也有不到之处，那就是往往会使谈判工作更加复杂。因为，按上述作法行事，两个谈判人员要配合得十分默契，这是一件不十分容易的事情。如果被人看穿，可能就要成为笑料了。所以，运用它一定要谨慎。
适时终止的策略
谈判尽管是一个长期而复杂的过程，但总有终止时间，优秀的谈判大师，应当熟练地掌握时机，施展适时终止谈判的策略。选择适当的终止时间，适时地结束谈判，既节省时间，又节省费用。当谈判的形势已经明朗，没有必要再谈下去，就应借机提出理由，干净利落地结束谈判。以下是可用来作为谈判终止的几种方法。
1．切忌在双方热烈地讨论某一问题而尚未获得一致意见时草率收兵。应该在双方意见获得协调后，再让谈判告一段落。如果一时出现分歧，应该设法改变话题，直至气氛改变，
才能设法收场。
2．谈判过程中，拖拖拉拉，没完没了，会造成谈判双方心理上的疲劳和精神上的困倦。因此，不要勉强地把谈判拖长，有话可长，无话则短。当发现谈判内容已濒临枯竭，就应尽早使谈判在最佳点上结束，适可而止。
3．要把谈判时间掌握得恰到好处，在准备结束前，先预定一个时间。若突然终止谈判，匆匆离去，会给人粗鲁无理的印象，但如因有事只能作短暂交谈，应在谈话之初，预先声明，使对方有所准备。
4．要小心留意对方的暗示，如果对方对续谈已不感兴趣，就应知趣地结束谈判。
5．结束谈判时，要给对方留下一个愉快的印象，笑容是结束谈判的最佳句号。因为最后
的印象可以留在对方的脑海中，有利于将来进一步地交往。另外，结束谈判时，也可谈些幽
默话，这不但可使气氛活跃，而且也可以令对方对你的印象更深刻。总之，当谈判接近临界点时，你必须清醒警觉，毅然决然，当止即止。
投其所好的策略
“投其所好”，常常作为一个贬义词为人鄙夷，这主要是因为“投其所好”者的目的一般是自私的，不可告人的。如果目的是光明磊落的，那么“投其所好”也不失是一种有用的策略。谈判过程中，掌握“投其所好”的策略，往往会使谈判得到圆满的结局。
纽约的迪巴诺面包公司，远近闻名。他们的面包畅销各地，可是附近的一家大饭店却没有向这家公司买过一个面包。公司经理及创始人迪巴诺每周都去拜见这家饭店的经理，已持续了四年多时间，真可谓穷追不舍。迪巴诺绞尽脑汁做了种种努力，如参加饭店主持的各种活动，以客人的身份住进饭店等。
可是即使如此，一次又一次的推销面包的谈判都以失败而告终。迪巴诺用心良苦，四年多的努力怎么能够半途而废呢。迪巴诺意识到问题的关键是找到实现谈判目的的技巧。他一改过去的做法，开始对饭店经理本人非常关注起来。他调查了饭店经理的爱好和热衷的事物，了解到饭店经理热衷于美国饭店协会的事业，是协会的会长，并且一直坚持参加协会的每一届会议，不管会议的时间、地点如何。于是迪巴诺下功夫对该协会做了较透彻的研究。他再去拜访饭店经理时闭口不谈面包的事，而是以协会为话题，大谈特谈，这果然引起了饭店经理的共鸣。他神采飞扬，兴趣浓厚，和迪巴诺谈了三十五分钟有关协会的事项，而且还热情的请迪巴诺加入该协会。这次“谈判”结束以后，没有几天功夫，迪巴诺就接到了饭店采购部门打来的电话，请他把面包的样品和价格表送去。
这个消息着实让迪巴诺惊喜万分。饭店的采购人员也好奇地对迪巴诺说：“我真猜不透你使出什么绝招，才使我们老板赏识你。”迪巴诺庆幸他终于醒悟，明智地找到了打动饭店经理的“投其所好”策略，否则的话，恐怕他仍跟在饭店经理身后而穷追不舍呢。
投石问路策略
“投石问路”是一个策略，由此买主可以从卖主那儿得到通常不易获得的资料，如成本、价格等方面。要深入了解对方，除了仔细倾听对方发言，注意观察对方的举止、神情、仪态以捕捉对方的思想脉络、追踪对方动机之外，通过适当的语言手段进行“投石问路”，是探视对方想法、目的，获取必要信息的更为直接的有效方式。这方面的技巧大致有：
(一)漫谈的方法
即在触及正题之前，先谈些与题无关的话，如形势、经济、文化、爱好、家庭……。以此了解对方的习惯、爱好、能力、水平等情况。这些情况也许在正式谈判中会带动某种启示和帮助。
(二)吊胃口的方法
可利用一些对对方具有吸引力或对方很敏感的话题去进行交谈，借此捉摸、判断对方的种种变化及心理活动的蛛丝马迹。在商业谈判中，往往采用提出高价的方式去试探对方反应和可接受程度即是一例。如：有一次某外商向我方购买香料油，出价40美元一公斤。我方开口便要价48美元。他一听急了，连连摇手：“不，不，你怎么能指望我出45美元以上的价来买呢!”一下露了底。我方立即抓住时机追问一句：“这么说您是愿意以45美元成交的?”外商只得说：“可以考虑。”结果以45美元成了交。比我方原定的成交数字要高出数美元。
(三)提问的方法
巧妙的提问犹如一颗颗问路的石子。切中时机恰到好处的提问，往往能帮助谈判人员把握住对方的思想脉络。如：“先生，刚才我介绍了我们产品的情况，也许您有什么问题要提吧?”促使对方作出反应，把握他的思想动态。还可用假设句的形式。如“假如我们减少订货的数量呢?”“假如我们买下你全部产品呢?”“假如我们改变合同形式呢?”这种突然发问的假设句，常使对方措手不及，无意之中流露出真情。
胸中有数，坚持到底策略
领导者谈判的共同目标，都是基于各自的需要，求同存异，经协商达成各方都能满意的方案。因此，要在谈判中获得自己的预期利益，就必须同时对对方的目标了如指掌，做到心中有数，在保证实现他们最低标准的前提下，坚持到底，以致给自己带来更多的利益。
1981年2月，中国哈尔滨电缆厂代表与美国一家公司的代表洽谈购买无氧铜主机组合炉，美方报价218万美元。后来经过双方的讨价还价，美方压价到128万美元，中方代表仍然不同意，谈判出现裂痕。“你们没有诚意”，美方代表不满地把合同书扔给我方，愤愤地说，“我们明天就回国，生意不做了。”
“买卖不做，你们可以走呀!”中方代表毫不退让，以硬对硬，反使美方代表变软，又把价格压到118万美元，并以最后通牒的口气称：“这次无论如何也不能再降了，不然我们就亏本了。”中方代表仍然不同意，谈判破裂，美方代表第二天回国。
纵观谈判双方的表现，似乎只是美国的“单方热”。实际情况则不然，中方是外冷内热，急需这种设备，以至有关领导特意嘱咐洽谈者：“差不多就行了，千万别把交易压黄了。”既
然领导都有“怕黄”之心态，这位代表为何还要“冷处理”呢?因为他“心里有数”，坚信“黄不了”。果然不出所料，没过几天，美方代表又折回来继续谈判。当中方代表甩出底牌，提出以两年前给匈牙利的卖价(每台组合炉的卖价为98万美元)时，美方代表尴尬地说：“现在物价上涨了。”
“物价上涨的指数是6%，怎么也涨不到这个数呀?”经过一番舌战，这笔交易终于以108万美元成交。
通过这个实例，我们就可以发现，在谈判中，无论对方假戏真唱，还是真戏假唱，真真假假，虚虚实实之中，任由对方巧舌如簧，只要心中有数，不为所动，坚持到底，对方被利益所趋，必定妥协。
声东击西的策略
声东击西的策略，就是在谈判过程中，吸引对方的注意力，突出次要问题，隐藏主要问题，让对方在我方不感兴趣的问题上纠缠，产生错觉，从而在有利的时机以最优的方式解决我方真正关心的问题。
比如说，你与某公司的代表谈判，你受公司委托要注意产品的交货地点，而对方关注的却是售出产品的数量。这时，你在谈判中就可以把进攻的矛头指向交货时间，把对方从双方的主要关注点上移开，在时间问题上抓住不放，使对方造成错觉，把全部精力转移到交货时间上来。而在适当的时机，你可以放低一些要求，随意地提出交货地点让对方考虑。这样，你往往能达到目的，自己胜利了对方却还蒙在鼓里。
类比策略
类比法就是在谈判过程中，将此一行为与曾经发生的某一行为相比，而推出同一结果的策略。
战国时期齐国想讨伐魏国，淳于髡很想劝阻。于是找到齐王，与他进行有声有色的谈判。“韩国的黑犬是天下跑的最快的犬了，东部的狡兔是四海之内最敏捷的兔子了。韩国的黑犬追逐着东部的狡兔，围着山跑了三圈，兔子尽力在前边跑，狗竭力在后面追。结果，狗和兔子都疲倦了，双双死在奔跑的路上。一个农夫见了，竟然不费一点辛劳地独占其利。”齐王听了这个故事之后，很感兴趣。接着淳于髡又换了一个话题：“大王，如今齐、魏长久相持不下，使士兵困苦不堪，百姓筋疲力尽，我惟恐强大的秦国和楚国，紧随其后，尽享那农夫之利呀!”齐王听了认为言之有理，于是不再伐魏了。淳于髡说服齐王，没有就事论事，而是由此及彼，用类比的方法，让对方自己得出结论。
劝诱策略
苏格拉底是两千多年前古希腊的哲学家，他创立的问答法至今还被世人公认为“最聪明的劝诱法”，其原则是：与人谈判时，开始不要讨论分歧的观点，而是着重强调彼此共同的观点，以免对方产生心理上的反感。等到双方观点取得基本一致后，再自然地转向自己的主张，苏格拉底劝诱法的作法和特点是：开头提出一系列的问题让对方连连说“是”，与此同时一定要避免对方说“不”，这就是劝诱的策略。美国一家电器公司的营销主管阿里森谈过这样一件事：
一次，阿里森到一家不久前新发展的客户那里去，企图推销一批新型电机。等他一到这家公司，总工程师劈头就说：“阿里森，你还指望我们能再买你的电机吗?”经过阿里森一番了解，原来这家公司通过使用，认为从阿里森那里购买的电动机发热超过正常标准。阿里森知道与总工程师强行争辩没有任何好处，决定采取苏格拉底劝诱法来和对方论理谈判并争取说服对方，即决意取得对方做出一系列“是”的反应和具有较高认同的姿态。阿里森了解情况以后，先故意询问这位总工程师：“好吧，尊敬的先生，我的意见和您的相同，假如那些电动机发热过高，别说再买，说是买了的也要退货，是吗?”“是的!”总工程师果然做出他所预料的反应。
“自然，电动机是会发热的，但你当然不希望它的热度超过规定的标准，是不是?”“是的。”总工程师又一次说了“是的”。
然后阿里森认为已经到了时机，就开始讨论具体问题了，他问道：“按标准，电动机的温
度可以比室温高72华氏度是吗?”
“是的”，总工程师说：“但你们的产品却比这高得很多，简直叫人没有办法用手去摸，你
说，这难道不是事实吗?”由于掌握了足够的事实，阿里森也不与他争辩，反问说：“你们车间的温度是多少?”总工程师略为思考，回答说：“大约是75华氏度”阿里森兴奋起来，拍拍对方的肩膀说：“好极了!车间温度是75华氏度加上应有的72华氏度一共是140华氏度左右。如果你把手放进140华氏度的热水里，是否会把手烫伤呢?”
总工程师虽然不情愿，但也不得不点头称是。
阿里森接着说：“那么，以后你就不要用手去摸电动机了，请您放心，那种热度完全属于正常的。”谈判结束了，阿里森不仅说服了对方，消除了对方对其产品的偏见，而且接着又谈成了一笔生意。
其实，阿里森开始所问的问题，都是谈判对手所赞同的，在他一系列机智而巧妙的发问中，获得谈判对手无数“是”的反应。在谈判过程中，一开始说“是”字，会使整个谈判形势趋向于肯定的一面，这是谈判双方的心理需要，也便于放松情绪，保持谈话间的和谐气氛，相反，说“不”字则容易造成情绪对立，致使谈判者全身紧张，处于拒绝状态。正如一位谈判专家所说，“一个‘不’字的反应是谈判最难克服的障碍。当一个人说‘不’字时，所有关于他的人格尊严都要求他坚持到底，过后他也许觉得说‘不’字是错了，然而他的尊严绝不允许他改变，只能一味坚持。因此说服一个人的时候，一开始就让他不反对，这是谈判桌上最要紧不过的了。”
褒贬交替策略
褒贬交替策略就是对谈判对手的产品施加褒扬或贬斥的评论，最终使谈判有利于己方的策略。
洛杉矶时代杂志社记者玛丽?史密斯想拥有一幢新别墅，这时，正碰上承包商葛米兹先生有一所别墅想出售，于是，玛丽想找他谈谈，如果售价合适的话，便把它买下。星期天一大早，玛丽就驾着她的采访车来找葛米兹先生。
一见面，玛丽便说：“我是洛杉矶时代杂志的记者，不过今天不是来采访您，我想，如果我们合作得愉快，以后会有这种机会的。我今天来是想看看您的这所房子，如果质量、价格都合适的话，我想把它买下，因为我喜欢这种白色瓷砖屋顶以及这粉红色的大理石地面。”葛米兹听后非常高兴，因为他没想到竟会有买主这么欣赏他的这所房子，而事实上，他想卖的几所房子都已卖出，这是最后一幢，原以为这会成为他的难题。葛米兹从玛丽的赞美声中感觉到玛丽的购买愿望，因此他把价格抬得很高，要32万美元。玛丽虽不经商，但她当了多年的记者，她很善于在与人交往时巧妙利用褒贬交替的办法制服人。
玛丽立刻反驳道：“葛米兹先生，这所房子是不值32万美元的。首先它的质量就很差，白色瓷砖屋顶经常需要维修，这很费事，现在建房子人们为了光线好，一般是采用开天窗的办法。我想，我最多只能出25万元购买它。”葛米兹也很厉害，他向来很会削弱反对意见，他说：“其实，现在的人购买房子，最重要的已不是考虑质量，而是它的外观能否让您满意。当然，如果把价格降到30万也是可以的。”
玛丽便说：“是的，我是这样，可我丈夫大概不会同意，他很喜欢我们原来的房子。您看我把房子照片带来了，我们原来的房子很有特色，质量也很好，而且我们住习惯了，但是，如果您可以把价格降下来，以至于我们有能力购买，我会去说服我丈夫的。”葛米兹看了玛丽带来的照片，说：“你们的房子已经到了更新换代的时候了，现在已经没有人住那种老式房子，你不觉得住在那种光线色彩暗的屋子里感到情绪紧张、精神压抑吗?当然，如果您的丈夫很固执，您必须付出很多劳动去说服他来购买我的房子，我也愿意付出2万美元的代价出售，您觉得28万美元如何呢?”
玛丽是很聪明的，她再三表示她是喜欢这所房子的，同时，为了压低价格，她不停地找
出这所房子的弱点和提出反对意见。最后，玛丽说：“葛米兹先生，我确实很喜欢您的这所房子，但只是喜欢它的白色瓷砖顶和粉红色大理石地面。我以前的房子是可以继续住的，所以，如果您出价太高我就不买了，何况我丈夫不同意。但是，您不想想，您的其他几所房子都出售了，惟有这栋，已经2个月了也没卖掉，肯定是没人喜欢，而我一定是惟一喜欢它的人，您为什么不便宜一点卖给我呢?难道想继续留着它吗?如果您觉得25万美元会让您亏本，那么我愿意加到26万美元，但只能是26万美元了。”
最后，葛米兹在玛丽的能言善辩之下，以26万美元成交。玛丽就是在赞美与贬抑声中，使谈判成功。
留有余地策略
谈判中，特别是开始时，说话一定要注意分寸，不能说“满口话”，要使说话具有一定的弹性，给自己留下可以进退的余地。运用模糊语言是谈判中经常使用的留有余地的重要手段。模糊语言灵活性强，适应性也强。谈判中对某些复杂或意料之外的事情，不可能一下子做出准确的判断，就可以运用模糊语言来避其锋芒，做出有弹性的回答，以争取时间来作必要的研究和制订对策。
如在外交会谈中，客人友好地邀请主方去他国访问，主方应按照礼节高兴地答应下来，但往往由于种种原因，不能轻率确定具体日程，这时常以模糊语言作答：“我们将在适当的时候去贵国访问。”这个“适当的时间”可以是一个月、一年、几年，甚至更长时间，具有相当的灵活性。这样既不使对方感到不快，又不使自己为难。又如对某些很难一下子做出回答的要求和问题，可以说：“我们将尽快给你们答复。”“我们再考虑一下。”“最近几天给你们回音。”这里的“尽快”“一下”“最近几天”都具灵活性，可使自己避免盲目做出反应而陷入被动局面。
(三)提问的方法 (2)
在贸易谈判中，卖主谈判开始时提出的要价一般要偏高，然后在谈判中的适当时机再作某些让步，这样做有利于达成协议。但这并不意味着开价越高越好，而应使对方听起来要价虽高，但不苛刻，有讨价还价的余地。若提出不切实际的过高要求，使对方听起来荒诞离奇，不仅不能收到良好的效果，反而有害于谈判的顺利进行。不久前，德国某公司销售经理率团来华推销焊接设备，其圆滑熟练的谈判技巧，很值得借鉴。谈判时，德方一套焊接设备先报价40万美元，并声明这是考虑到初次交易为赢得信誉而出的优惠价，经我方反复讨价还价，德方的报价逐渐降低到27万美元。德方经理做了个手势开玩笑地说：“27万美元卖给贵方，我是大蚀老本，回去怕要服药自杀了。”结果以27万美元达成协议。其实，后来据我方所知，该公司这套设备以往也是二十几万美元价格多次出售的。40万美元不过是留有报价余地罢了。
这一策略从表面上看与开诚布公相抵触，但也并非是绝对的，二者的目标是一致的，都是为了达成协议，使双方都满意。只是实现目的的途径不同而已。不可忽视的是，该策略如何运用要因人而异。一般说来，在两种情况下使用这种留有余地策略：①用于对付自私狡猾、见利忘义的谈判对手，②在不了解对手或开诚布公失效的情况下使用。
内紧外松的策略
内紧外松策略，实际上就是欲擒故纵的方法。具体的做法是谈判的一方必须要做成这笔交易，但在谈判中却装出满不在乎的样子，使自己的态度保持在一种半冷半热、不紧不慢的状态中。在谈判日程安排上，不是非常急切；在对方激烈强硬时，任其表演，不慌不忙，从而使对方摸不着头脑，相应地增强了自己的心理优势。事实上，采用该方法的目的是要攻，却故意拖延时间。通过“拖”激起对方的成交欲望，降低谈判的价码，相应地增强了我方的议价力量和支配力，最终达到使对方让步的目的。
比如，一个买卖房屋的交易，卖方为了提高自己的支配力，故意采取了一种对卖此屋不甚积极的态度，他从电话上告诉买方：“我个人很希望把这幢房子卖掉，但我的妻子和孩子很喜欢这个地方，我觉得这地方也还可以。所以，我现在也开始有点犹豫。不过这事还可以再商量。”很显然，卖方说这话是为了对买方施加压力，希望对方鼓励他把房子卖给他。
这时，买方就要采取欲擒故纵，态度表现得冷漠一点告诉他：“对不起，我不想参与你的家务事，你自己决定吧。”这样一来卖主可能很快会主动找上门来，使买方的支配力大大提高。
而如果买方表现出积极想买他的房子的话，卖方就会乘机提出更多的要求，使买方处于被动
地位。但采用内紧外松策略，还要注意以下三个方面：
(一)每一次“拖延”不能拖死，要给对方一个“还有机会”的感觉。比如，改变与卖方的谈判日程时可说：“因有别的重要会见”。在神秘中仍给卖方一个“延后的机会”。待到卖方等到这个机会时，会增加一份珍惜感。
(二)注意言论，在施行“拖延”时说话要委婉，避免从感情上伤害对方，造成矛盾焦点的转移。比如，本来双方讨论的是贸易或技术条件，却一下子转移到对人的态度方面或公司的关系上，甚或牵扯到两国政府的政策等问题，这必然造成使“纵”失控。
(三)当“拖延”时，要考虑到自己手中一定要有几个有利的条件可以重新把对方吸引回来，不能使自己的地位僵化。否则，一“拖”即死，无力再拉回对方。
利用环境策略
营造一个适于谈判的环境，使交谈更加融洽，接触更为频繁，是每个领导者谈判时应当考虑利用的策略。
1954年，南北朝鲜和美国一直在板门店的一间陈旧的小屋里举行会谈，因为板门店处于军事交界线上，一条标志北纬38°的线横穿小屋中央，双方寸步不让。小屋中间一条线充分体现了双方据理力争，势均力敌和毫不屈服的意志，因此受到了双方领导者的青睐。几十年过去了，许多个参加谈判的将军都回忆道：“那间小屋似乎决定了历史，实际不然，但它却深深地被刻在历史的痕迹之中。”
曾参与板门店签字的邓华将军回忆说：“每天都在小屋里与美军代表磋商，小屋虽小，但双方都清醒地认识到，脚下的线标志着朝鲜的今天和明天，所以大家都十分小心谨慎。”
可见，领导者对于谈判地点的选择得当，可以充分酝酿谈判氛围，实际上，环境和气氛对国际和谈结果的影响远远超出人们的想象。
海湾战争爆发前的最后时刻，美国国务卿贝克和伊拉克外长阿齐兹在日内瓦举行谈判，为避免战争作最后努力。
日内瓦一家饭店被选中为两国领导人会晤的地点。饭店总经理在安排两国领导人住宿上颇具匠心，房间的设置尽可能增加他们私下的频繁接触，而又不为外人知晓。他幽默地说：“让他们俩住在同一幢房子里，这样他们都会喝上同样的咖啡。”战争的爆发并不影响和谈的继续进行。尽管美伊两国谈判最后还是破裂了，但双方始终认为，在同一幢房子里双方可以无拘无束地谈话，加深双方了解，双方的立场也可能比正式谈判场合要灵活，态度也要缓和得多。无独有偶，在二次世界大战中，美国总统智囊团的核心人物哈里?霍普金斯与丘吉尔同住一幢房子，为谈判成功奠定了良好的基础。为了迎接美国总统特使霍普金斯，邱吉尔颇费心机，在伦敦近郊安排了一幢十分幽静的别墅。在这幢房子里，丘吉尔可以和霍普金斯就战争、武器、历史、文学以至钓鱼、拳击进行无所不包的会谈。
在丘吉尔与霍普金斯相处的日子里，丘吉尔每天早晨都去霍的房间，邀他共进早餐，一直要到他们二人临睡前喝完最后一杯酒才去休息。丘吉尔尽可能寻找话题，与霍普金斯取得一致的意见，霍普金斯也深为丘吉尔的殷切招待和共同见解而高兴，双方取得了完全的一致。以至霍普金斯说：“这是战争期间最愉快的一段日子，丘吉尔是与我达成完全一致看法的惟一
人物。”
霍普金斯回到美国后，便向罗斯福提出全面报告，要求大规模供应英国陆海空三军所需的14项武器。这些援助极大加强了英国空军的战斗能力。
以上几个例子不难看出，创造良好的谈判环境，设置和谐的谈判气氛，对谈判取得成功来说意义非凡。
先苦后甜策略
在日常生活中，人们对来自外界的刺激信号，总把先入的信号作为标准来衡量后入的信号。如果先入的信号是甜，再加上一点苦则为极苦，如果先入信号是苦，稍加一点甜即为极
甜。先苦后甜的策略正是建立在人们这种心理变化的基础上的。在谈判中先给对方提出全面
苛刻的条件，造成一种艰苦的局面，恰似给对方一个苦的信号，在这一先决条件下再做出退让，使对方感到欣慰和满足。这就是该策略的基本含义。先苦后甜的策略在经济谈判中经常被人们运用。
比如，买方想要卖方在价格上多打些折扣，但估计到如果自己不增加数量，对方难以接受这个要求，而自己又不想在购买数量上做出让步。于是买方在价格，数量，包装，运输，条件，交货等一系列问题上都提出了较为苛刻的要求，作为谈判的蓝本。在讨价还价的过程中，再逐步让步。卖方鉴于买方的慷慨表现，在比较满意的情况下往往会同意买方在价格上多打些折扣的要求。而事实上，这些“让步”是买方本来就打算给予卖方的。可见，先苦后甜的策略会使自己获得更多的利益，也使对方感到互有得失，公平合理，使主要目标不受丝毫损失。但是这里需要指出的是，先苦后甜的策略只有在谈判中处于主动地位的一方才有资格使用。同时，在具体运用该策略时，开始向对方提出的方案不要过于苛刻，否则，对方就会退出谈判。
釜底抽薪策略
美国亿万富翁哈默博士的一生中，除了引人注目的才能——充分利用政府政策和政府官员之外，还有一个特别的才能，就是和人交往谈判时的精明果断、机智灵活。
1961年之前，哈默的公司主要生产酒类、铅笔、搞进出口贸易，经营采矿业，他的石油公司规模却很小，销售额和利润只占生意中的极小一部分，1961年，哈默的石油公司在小小
的奥克西钻通了加利福尼亚州第二个最大的天然气田，这个气田的价值估计至少2亿美元。
几个月之后，公司又在附近的布伦特任德钻探出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田，价值可
望达到5亿美元，如果立即找到需要天然气的顾客，并立即投入生产，这时对哈默公司的前
途无疑是一个极大的促进。哈默把他的几个亲密助手请来，商讨如何将产品打入市场，他们共同的愿望是与太平洋煤气与电力公司签订为期20年的天然气出售合同，这样便可以长期稳定地保证生产和销售的最佳进行。
主意拿定后，哈默没有充分地作好商谈的准备：如何引入此话题，如何明确这一合同将对双方的利害关系等等，他匆匆忙忙赶到太平洋煤气与电力公司，没想到却碰了一鼻子灰。太平洋煤气与电力公司这个时候是非常神气的，因为他们已经有了充足的货源，同样找到了稳定的用户，因为他们最近已经耗费巨资从加拿大的艾伯塔买下了大量的天然气，并准备从艾伯塔到旧金山海湾区修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管道可以输来。所以，太平洋煤气与电力公司的总裁对哈默说：“对不起，我们已经有了货源，可能质量上也是过硬的。”哈默受了挫，本想在价格、供货服务等方面让步，以使谈判能有转机，但太平洋公司的人却很没有耐心，他们不愿改变计划，而是三言两语把哈默打发走了。
这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，哈默一时竟不知所措，但他毕竟是从事多年经营的老企业家，经验丰富，心理承受能力强，不久之后，他就平静下来了，他构思了几种制服太平洋公司的办法，并且在短时期内，通过权衡，决定采纳一条他认为能最快见效的，最有力量的办法——即所谓“釜底抽薪”。
哈默立即乘机前往洛杉矶市，因为洛杉矶市是太平洋煤气与电力公司的最大最稳定的买主，天然气的直接接受单位，只要动摇了这一最大的客户，必定要改变太平洋公司的计划，他很快找到了该市的市议会，绘声绘色地向议员们描述他的公司在什么地方开出了两口质量多么好的天然气，他为洛杉矶市的经济发展和市民们考虑，计划从拉思罗普修筑一条天然气管道直达洛杉矶市，他将以比太平洋煤气与电力公司以及其他任何投标人更为便宜的价格供应天然气，以满足洛杉矶的需要，而且，由于他将加快修建管道的工程速度，所以，也将比太平洋煤气与电力公司和其他投标人提供天然气的时间更为缩短，洛杉矶市民将可在近期内用到他的价格便宜的天然气。议员们中很多人听后便动了心，他们准备接受哈默石油公司的计划，而放弃了太平洋煤气与电力公司的天然气。
哈默的这一招确实收效不小，因为太平洋公司的人知道这一消息后，十分惊慌，他们有可能面临破产。于是，他们赶紧来到哈默公司，找到哈默，表示愿意与哈默合作，接受哈默
的天然气。这时，哈默可神气了，不过他是一个有经验、有涵养的老企业家，他不会居高临
下，有意刁难人，而是很含蓄地抬高了自己的位子，找机会提出了一系列有利于自己的条件。反过来，太平洋煤气与电力公司却是被动，他们不敢提出任何异议，乖乖地同哈默签了合同。在生意谈判中，有时会谈崩，这时应不再继续谈下去，而应该冷静分析阻碍谈判的主要原因
是什么。哈默在这里就直接找到与对方经济利益联系非常密切的另一方，造成威胁对方的态
势，最终使事情发生转机。哈默正是采取了这种釜底抽薪的办法，使他在生意谈判中站到了有利的地位，因而取得了胜利。
既成事实策略
“生米煮成熟饭”是大家都熟悉的一句话，“既成事实的策略”就是采取某些对方意料之外的行动使你处于有利的地位。“既成的事实”的策略并不能决定交易的完成，不过可以影响最后的结果。一个塑胶厂商曾用电报通知他所有的顾客，塑胶价格将要上涨5角，不久以后，这个厂商便开始和每一个顾客谈判，大部分的顾客都很高兴地接受了5角的涨幅，这个“既成事实”的战略就成功了。
一般来讲，已造成的事实是很难再更改的。谈判者一方会说：“我已经做了，现在让我们谈一谈吧!”对方便无可奈何。以经济谈判为例以下乃是有些典型的买主和卖主在运用这种策略时，所使出的绝招，由此可以看出这个策略已如何普遍地用于20世纪今天的谈判场上。
(一)价钱没讲好以前，就先动手修理——卖主。
(二)付给卖主一张金额比账单少的支票——买主。
(三)稍迟再运出略有瑕疵的产品，使买主不得不赶快用到生产中，而无法退货——卖主。 (四)先让卖主根据他所期望的订单动工生产，然后再把订单扣下不发——买主。
(五)先和对方打官司，然后再谈和——买主和卖主。
(六)先停止生产，再和对方谈判一个新的价钱——卖主。
(七)盗用专利，然后再和对方于法院外和解——买主和卖主。
(八)和对方先谈妥一套条件，可是送去的订单或确认书，却是另外一套——买主和卖主。
(九)等机器已装置或已装船后，再拒绝接受对方的产品或者要求允许赊账——买主。
(十)先违反法律，再和对方谈判——买主和卖主。
(十一)讲好甲等品质，却运去乙等品质的产品——卖主。
(十二)讲好购买乙等产品，可是却把验货的标准升到只有甲等品质的产品才能通过的程度——买主。
(十三)公开印行一份调查或查账报告，再就其中的要点和对方谈判——买主和卖主。
(十四)以不正常的方式来往，另辟蹊径来传递信息——买主和卖主。
(十五)告诉他，这笔交易已经告吹——买主和卖主。
(十六)我被捉到了，我们必须一起掩饰罪过——买主和卖主。
(十七)破坏规则后再谈——买主和卖主。
(十八)原料都已经用光了。我无法退回你的原料，可是我也没有钱可以付给你——买主和卖主。
(十九)我的钱已经用在别的地方，我需要更多的钱来维持工作的进行，否则你的损失更大——买主和卖主。
(二十)我不愿意让交易破裂，请你帮我的忙——买主和卖主。
(二十一)草稿已经拟好，我们不能再改变了——买主和卖主。
(二十二)很抱歉只能够付给你这一点钱。因为我实在无能为力了——买主。
(二十三)我已经做了，你要怎么办呢?——买主和卖主。
(二十四)我已经破产了，你愿不愿意接受十分之一的还款呢?——买主。
当然，所有上述这些既成事实的“策略”体现不出谈判家应有的风度，而往往会成为狡猾多端之人的小技，与人交往、谈判中，要小心。
车轮战术策略
车轮战术策略就是指在谈判过程中，更换谈判者，从而有机会抹去以前所作的让步，重新开始讨论，延缓合同的签订，或者是更换讨论的话题，而使对方努力让新谈判者熟悉过去所争论的和所协定的，从而加大对方的谈判难度。一旦我们习惯和某人谈生意时，如果突然换了对象，使得一切必须重新开始，自然会引起不快的。所以这种策略不太容易实行，因为对方的“抵抗力”往往很大。
有一位购货经理，他便常常使用这种策略。他向部属指示：在谈判时，要提出强硬的要求使讨论陷于低潮，双方都筋疲力尽了，且双方快要形成相持不下的僵局时，这个经理就亲自出马处理这笔交易了。卖主因为不愿失去这笔生意，又不敢触怒买主，这个经理就趁机向对方要求较低的价格和更多的服务。那个已经被搞得晕头转向的卖主就很可能让步了。但是对方新对手的加入并不表示你一定会处于不利的地位；这也可能是一个扭转谈判僵局的好的开端。因为这个新人或许能提出一些对你更有利的建议。如果对方采用这种战略时，你该怎样应付呢?这里提供大家几点建设：
(一)你不必重复已做过的争论，这只会使你精疲力竭而已。
(二)如果新对手一口否认过去的协定，你要耐心等待，他可能会回心转意的。
(三)你可以用很好的借口，使谈判搁浅，直到原先的对手再换回来。
(四)不论对方是否更换谈判者，你最好要有心理准备。
(五)如果新对手否认过去的协定，你也可以借此理由否认你所许过的诺言。
