3、建立适当的决策制度，进一步健全教职工代表大会制
一项决策在什么层次上被作出取决于这个集体的规模，也取决于这个集体成员的意愿和其对民主的投入能力。
根据学校所具备的具体条件，要建立一种决策的程序决定什么问题决策在什么层次作出各种决策应该反映多大范围的学校成员的意愿。问题越重要，学校成员的投入能力越强决策讨论的范围应该越广。实践中，有的学校建立了三个层次的民主决策程序。最高的是教职工代表大会；第二层是行政会议除中层以上干部外，有时教研组长、年级组长可列席；第三层次是校级领导之间的碰头会。
教代会是学校民主管理的主要的基本的组织形式。《中华人民共和国教育法》第30条明文规定：”学校及其他教育机构应当按照国家有关规定，通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式，保障教职工参与民主管理和监督。”保证教代会对学校重大决策有审议权，对重要规章制度有决定权，对学校领导有评议、监督、选举权。对教工的提案，校长要十分重视，认真研究、解决。
学校的教代会一般是作为有任期的常设机构建立的，有意安排从炊事员到老教师的各方面代表组成，既不鉴别其有无参与决策能力，也不考虑决策的问题他们是否关心，其效率可想而知。对教职工代表大会，部分校长存在着一些错误倾向。一是认为教代会可有可无，形式而已，甚至自己也认为是在“作秀”。要知道民主不仅是一句口号、一个理念，更是一种实践，有其发展的进程。中国的民主化也不例外。我们就应该通过即使是形式的民主训练，培养广大教职工的民主习惯，以达到实质性的民主；二是仅将牵涉到教职工切身利益问题中的棘手问题，容易得罪人的议项交由教代会讨论决定，使教代会似乎成了校长逃避责任的“避风港”。
如果教代会不是一种把领导意图简单地变成集体决定的形式，而是发挥教职工办学积极性和贡献其聪明才智的机构，校长就应该让教职工真正参与决策过程。权宜的改善办法有三：一、规定代表的条件，提高代表素质；二、分设不同的小组参与不同问题的决策；三、有区别地参加决策过程的不同阶段。
校长要自觉服从教代会的决定，什么会议决定的事，要推翻它，必须在相应的或更高层次上才能决定。此外，在决策的有关会议中，要防止所谓“众口一词”、“一致同意”的表面现象。一把手校长特别要警惕参与者中有人“看自己的眼色”行事。
4、设置“合理化建议箱”
合理化建议的目的是鼓励教职工提供建议以改善工作。当教职工提供的建议被采纳时学校应该规定给予各种物质和精神上的奖赏。日本对此的作用估计很高，采用很广泛。丰田汽车公司的领导宣称，其成功的秘诀有二：一是统一意志，上下沟通，对公司发展大计心中有数，行动协调。二是发挥了职工的创造力。厂方建立了合理化建议制度设有130个意见箱，平均每人每年10条建议，厂方设有专人处理意见并根据建议的实用价值给予奖励，即使意见来被采纳，也付以资金以示鼓励。合理化建议箱（或者是校长信箱）的设置，奖励制度的及时落实，会使得教职工参与学校事务的渠道保持畅通。
5、重视学生及其家长的决策参与
随着社会改革推进、竞争的加剧，学校对外开放程度加大，学校应切实加强“家长委员会”的作用校长应定期向“家长委员会”作工作报告，报告有关事项决策，由他们提出批评建议，对学校工作进行监督反馈与支持。更不应忽视吸收学生参与学校的决策，如教学质量管理、食堂伙食的民主管理等事项，学生参与可更好地提高决策的有效性，同时让学生亲身体验民主程序，受到民主教育和民主训练，培养平等意识和民主作风。
二、决策的科学化
学校管理的每一个环节和校长每一种管理职能的发挥，都离不开校长正确的决策，要做到决策的科学化必须遵循以下几点：
1、获取必要的决策资料信息
信息对于现代管理活动有着重要意义，尤其对于决策有着决定性意义。在信息时代，可以说，信息就是资料，信息就是竞争力，信息就是财富。
“盲人摸象”是中国传统的笑话。一群盲人，“其触牙者，即言象形如麓芦菔要；其触耳者，言象如箕；其触头者，言象如石；其触鼻者，言象如杵；其触脚者，言象如木臼；其触脊者，言象如床；其触腹者，言象如翁；其触尾者，言象如绳。”没有一个人能够从他的手感所获得的片面的知识，得出象的完整概念，以至于不能判断出是“象”这一动物，导致了错误的结论。“盲人摸象”是一个依靠信息决策的问题，它非常经典地指出：没有充分的信息个人的决策很难接近于正确。
2、遵循科学决策的准则
决策准则是对决策活动的判断标准。西蒙等提出了两条较有影响的决策准则：
（1）有限理性准则
西蒙认为，现实生活中很少有具备完全理性的假定前提，人的理性是有限的，决策人很难准确地了解与决策问题相关的情报信息无法确知有多少可供选择的方案或措施，对决策后果难以准确预料。因此，所有决策都是在有限理性的条件下进行的。
（2）令人满意的准则
西蒙提出在选择决策方案时，应以“满意”准则代替“最优”准则，人们在实际生活中，就是遵循这个准则的。满意决策是由时间和资料的有限可获得性，及周围环境中大量不确定性导致的结果，也是有限理性的结果。
3、遵循科学决策的过程
经验告诉我们，一些校长一旦事务繁多，特别通紧急任务或出现意外问题时，就手忙脚乱，难分主次，导致决策失误。掌握科学决策的程序方法养成科学决策的习惯是校长应具备的重要素质。
（1）发现问题
发现问题是决策过程的起点。只有首先发现问题，才能通过决策解决问题，而发现问题比解决问题困难得多，也重要得多。
（2）确立目标
目的性、意识性和预见性是人类行为的本质特点，决策活动就是人们在行动之前，对行动的秩序及效果的设计、选择和预测，没有目标的决策是盲目的决策，确立了正确的目标就等于解决了问题的一半。
（3）拟定方案
方案是人们为实现特定的决策目标选择的某种途径和手段，它是一个完整的过程，从设想、构思、论证，到设计、完善，有一系列的工作。
（4）选择方案
选择方案是在两个或两个以上的方案中作出抉择的过程，其关键是如何在众多的备择方案中选出最佳方案或满意方案。
（5）试验实证和普遍实施
试验实证是决策方案的初步实验检验阶段，凡重大决策，都必须进行局部试验，通过小范围、小规模的试验来检测决策理论模型的稳妥性、可靠性和实际价值。普遍实施是将决策规定的内容付诸实践的过程，决策的目的不是研究问题，而是解决问题。
（6）决策修正和追踪决策
决策修正是指在决定方案中，根据实际需要，对原方案的某些部分进行修正，它不涉及决策目标的变化。追踪决策实质上是对原来的问题至新进行决策，它涉及原有目标的变更。并非必经程序，有时不作出任何新的决策，可能正是最好的决策。
4、树立决策的“成本意识”，当断则断
有关领导成本的研究，有些学者提出其中存在决策成本，其公式是：决策成本＝（目前存在的问题所带来的损失+论证过程中的耗费+决策实施中所耗人力、物力、财力）×决策全过程所用时间。显而易见，必须缩短决策全过程所用时间，时间越长，所费越多。存在的问题所带来的损失也越严重。一遇到需要作出决策的问题，不少学校校长表现出犹豫、拖延或以其他方式拒绝下结论。“需要更多的事实”常常是校长推迟决策的借口。作为校长应该认识到，所有决策中都隐藏着风险，不存在没有风险的决策，一个管理者也从来没有得到过所有的事实根据，他在没有得到所有根据之前必须做出决策。正如彼得·德拉克所言，把决策看成难题，而不是把它当作机会的管理者实在太多了。另外在处罚性、否决性的决策中还存在着因互相推诿而造成的决策延误，此风可恶！
5、鉴别决策问题的类型，善于进行非程序化决策
校长应善于鉴别程序化决策的问题与非程序化决策的问题，在学校管理系统中组织层次越高，处理非程序化决策问题越多；组织层次越低处理程序化决策的问题越多。
要做出正确的决策必须弄清问题的类型与矛盾所在。问题的类型和主要矛盾搞错了，必然做出错误的决策。如果将程序化问题当成非程序化问题处理必然是兵来将挡，水来土掩，事倍功半。由于没找到问题的症结，没有建立规则的程序，下次出现这类问题仍然要领导者解决，必然浪费领导者的精力。如果把非程序化问题当成程序化问题来解决，必然是无视已经变化的情况和新的矛盾，沿用旧法来处理。也是不可能正确的。在社会转型时期，新、老制度的并存，在处理老教师和中、青年教师的有关问题上少不了一些“例外事件”。不确定事项的处理正是一种非程序决策，是校长这一管理层次所必须面对的，也正是管理的难点所在。
校长应当将程序比问题通过制定一定的政策、建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的原则性的影响到学校未来的大量程序化决策。
现在学校大多数实行的是“校长负责制”的管理体制，这表明在学校内部的决策机制是“校长主导型”。学校决策的科学化、民主化关键取决于校长的素质，为此，校长仍应具备以下几点素质：
（1）正确的价值观
决策的核心是选择、选择的基础是对事实和价值的判断。不论是事实判断还是价值判断，都是以决策者的价值观为依据的。西蒙认为，组织决策通常同组织使命、效率、公正和个人价值这四方面的价值标准有关，并应求得各方面价值观的平和协调。要提高教育决策的有效性、校长应树立正确的教育价值观。在现代社会、科学的教育价值观应该是既能够满足社会发展需要，符合并推动社会进步，又能够满足人的自身需要。并促进入的发展的教育，才是真正有价值的教育。
（2）专博结合的T型知识结构
面对着日益膨胀的信息量，决策者的知识结构犹如一把筛子。合理的知识结构能使决策者从浩瀚的信息海洋中及时、有效地筛选出必需的和有用的决策信息；不合理的知识结构则会使决策者面对茫茫的信息海洋不知所措，或让有用的信息失之交臂，或为鱼龙混杂的假信息所左右。要有效筛选教育信息，学校校长则应具备专博结合的T型知识结构。这种知识结构既有利于校长思维的不断深化，又有利于校长思维的不断扩展。做一个“学习型”校长。
（3）良好的思维品质
许多专家认为，决策在本质上是一个复杂的思维过程，因此，良好的思维品质对形成有效的决策至关重要。一般说来，校长决策思维品质具有思维独立性、思维创新性、思维预见性、思维深刻性、思维系统性、思维开放性等。
除此之外，校长要善于觉察，相信自己的直觉，能够正确的处理人际关系。
校长治校的实践与探索
实践证明，如果校长在治校时能够建立新的学校管理体制，坚持社会主义办学方向，创办特色学校，那么他对学校的发展将起着积极的推动作用。
一、校长治校要建立一个高效的决策和执行机制
校长治校主要是通过学校管理来实现的。在学校管理过程中既体现校长的办学思想、管理水平和决策判断能力，同时也体现校长治校的实绩。校长治校主要包括三个方面：即办学目标与管理、质量目标与管理和教职工队伍建设与管理。通过上述的管理使学校工作和谐、协调，有序、高效。校长治校能很好地满足这一要求。
过去的学校领导体制，不论是支部领导下的校长负责制还是校长分工负责制都存在有权无责，有责无权，责权不分，互相扯皮的种种弊端，严重影响到领导决策、实施和办学的效益。现代管理原则之一是强调职、责、权、利的明确和统一。现行的校长负责制不同于过去的任何一种领导体制，它是改革开放的产物。领导体制是属于上层建筑的范畴，它直接为政治和经济发展服务。现行的校长负责制，职责明确，使校长能以高度的责任感和使命感推行治校方略，完全克服了过去互相推诿，议而不决，互相扯皮，贯彻不力的现象。行为科学权力论认为：领导者具有两种权力，一种是通常说的职权；另一种是个人权力，即个人的威望或权威。校长负责制为校长提供了职务权力，能对他人产生外推力的影响作用。“两聘、两制、一包一奖”的六项改革措施，为校长治校提供了可靠的权力保证。北京五中的十年实践表明：实行校长负责制，支部保证监督，教代会参与民主管理，极大地提高了办学效益，使这一教育改革所产生的新的领导体制充满生机和活力。
在校长的治校过程中，必须注意重大问题决策群体化，即决策要发挥书记、副校长等一班人的群体智慧，集体研究，一次到位，形成“人人心中有目标，千斤重担大家挑”的局面，尽可能减少决策上的失误；而在指挥实施过程中则由校长统一指挥，分工负责，各司其职，互相监督，以确保效率。
二、校长治校要从实际出发，形成教育合力
