那年，那天，夕阳西下。李校长临窗而坐，侧进的光线，勾勒出他棱角分明的脸庞。李校长不时为加重语气而挥动着手臂……不知怎的，从那时起，李金初的校长角色竟渐渐淡去，而一位统领千军万马的将军形象，却不知不觉在人们心目中悄然定格。7年后的今天，当再度采访李校长时，突然领悟到：李校长当年留下的绝不仅仅是一串数字，那背后有他对个人与学校了如指掌的分析，有他对历史、现实与未来全方位的系统思考。正是有了这种知己知彼、开阔而又纵深的理性思考，李校长才知道自己想要什么，应该做什么。透过这一串数字，李校长在纵横交错、铺天盖地的网状世界中确定了自己的办学目标——“设备现代化，队伍高水平，质量上一流，市区窗口校”。
他的大账，算出了道路。
怎样实现办学目标？李校长又在算账：
全市有25所市重点校，40所区重点校，假若市里一年扶持一所学校，则需要65年，才“可能”轮到我们。怎么办？“等待”？那无异于虚度此生，这不符合李校长的个性；“靠要”？不能说一点指望也没有，但肯定解决不了根本的问题。还有没有第三条道路可走？像十一学校这样的普通学校，要想变得不普通，如果“没有超常规的思维，就不可能实现超常规的发展，也不可能打破学校原有的固定排序。”李校长算账的结果是：十一学校必须走第三条路——改革之路。
那么，第三条路如何走？李校长和他的同事们算来算去，推出了一条于国于校都合情合理的方案，即“五自主”的改革试验——自主筹集日常办学经费、自主招生、自主用人、自主工资分配、自主教育教学实验改革。其中的关键是用“自主筹集办学经费”，换取办学自主。而靠什么自筹经费？李校长带领他的同事们开始了探索：他们也落过俗套，十一学校曾红红火火地搞过校办企业。但后来发现，学校办企业，不仅精力流失，更是在市场经济的大潮中，以己之短，搏人之长，胜算的筹码不足，即使是李校长这样的精明人，也难免出现失误。李校长继续探索，他越来越清晰地认识到，学校只有靠自己的本事吃饭才硬气。这自己的“本事”，试来试去只能落在办学上。最终，李校长算出了一条“国有民办”之路——
李校长心中的“小九九”是这么拨的：从国家的角度看十一学校，以1992年为例，国家一年的财政性教育投入占不到国民生产总值的3％，远远低于发展中国家4.2％的水平，还不如印度等国家。国家以极有限的经济财力承担了过重的不相称的教育经费负担，穷国办大教育的状况短期内不会得到解决；同时，社会上又存在办教育的积极性和热情，国家单一投资办教育的体制是对其的限制和忽视。十一学校是否可以为国家寻求一条公办学校走出经费困境之路，以缓解国家教育投资的紧张局面？从兄弟学校的角度看十一学校：长期以来，国家以有限的财力，重点扶持了一批重点校和条件较好校，十一学校也是得天独厚的幸运者。那么，当国家有困难时，他们有责任替国家着想，为国分忧。十一学校分3年，断了国家的日常经费拨款，一年就能省出几百万（2000年将是500万），这不是个小数字。如果一些条件较好的学校能够靠自己的优势发展起来，国家用省下来的钱去支援基础薄弱校，就可以缓解办学经费的困难和校际之间发展的不平衡，这对发展整个国家的教育有利。从十一学校自身来看：用经费自筹，换办学自主。换句话说，一年虽失去几百万的国拨经费，却可能换回上千万的自主经费和办学自主权，这有利于学校更快发展，有利于办出特色。从校长个人的角度看：最坏的结果是丢了乌纱帽，前几十年白干了……利弊权衡，李校长愈发坚定了走“国有民办”制改革之路的决心。如果改革成功了，是给后人开出一条路；假若失败了，就竖一块牌子，上书“此路不通”，以警示后人……
他算大账，抓住了“机遇”。
有了目标，找到道路，李校长又在寻找切入点。1988年，北京市学校掀起了校内管理体制改革的浪潮。李校长以他特有的敏锐预感到：这是一次难得的机遇，决不能轻易放过。当时，首批试点校中并没有十一学校的份儿，而李校长最早拿出方案，通过争取，搞“自费”改革，硬是带领十一学校“挤”了进去。从此，连区重点都不是的十一学校，以改革为龙头，将校内方方面面的工作理顺。
1992年，十一学校完成了第一轮改革。李校长又在思考：如何导入第二轮改革、使学校工作更上一层楼？恰逢此时，邓小平的南方讲话以及不久之后召开的党的十四大，又进一步活跃了人们的思想。李校长本能地预感到，这是一次更大的机遇，思想还应该更解放一点。经过一番思考和论证，李校长和他的同事们及时“推”出了“五自主”的改革实验。从此，凭借政策上的优势，十一学校的工作进入良性循环。不久，李校长又进一步提出校长“承办制”的概念……。然而，李校长还是没有满足，他依旧寻寻觅觅，寻找那更大、更“根本”的东西。
1995年，李校长在北京教育学院举办的高级校长研修班论文答辩期间，有机会进一步完善自己的思想。这是一次难得的梳理。这期间，李校长的改革思想不断升华，越来越清晰：国家提出在经济上要形成以国有经济为主体、多种经济形式并存、共同促进经济增长的格局，教育上也提出了要引入社会力量举办民办学校。虽然这些政策并非直接指向公立学校，然而这里边大有文章。它说明国家承认混合型的东西，并开始研究它了，而混合型的东西具有“杂交优势”，具有新的增长点。经济领域如此，教育领域亦如此。在公立学校和民办学校之间必定会出现一类中间性的办学体制。它既不是原有的公办学校，也不是原有的民办学校；它可以有公办学校比不了的政策优势，又可以有民办学校比不了的基础优势；它就是国有民办制学校。一些办学条件比较好、办学质量比较高的学校，在改革开放时期，在国家相应政策的扶持下，完全可以利用自身的优势和潜力，盘活有形和无形的资产，形成自我发展的机制……以此观点看待十一学校目前进行的“五自主”改革，就非同一般了：第一，它证明了这类学校的存在；第二，它本身就含有“混合型”的因素；第三，它内在的发展必然呼唤着再向前跨进一步……至此，李校长在完成结业论文的同时，也完整地“创”出了他的“国有民办”理论。他终于找到了“根本”——“新的体制”！他又一次把握住机遇，全身心地要去实现体制转变的“政策”……李金初成功了！最终，他“创”出了一所国有民办制学校。
值得注意的是：当年，当众多的公立学校校长正在为要资金、要设备、要人才而奔波劳累之时，李校长却没有从众，他没在“流”上使劲。明摆着，在“流”上使劲，只能“要到多少是多少，而且所得有限”；在“源头”使劲，可能大不一样了。他要的“源头”就是政策。就像麦子会分蘖一样，“根本”的东西往往还可以生发出许多，许多……事实上，李校长凭借政策上的优势，没有的资金，获得了；没有的设备，在不断添置；缺乏的人才，源源引进……
抓住了三次机遇，如同三级跳，每一跳都为学校带来了超常规的发展。
毫无疑问，李金初赶上了好时代，是改革开放的年代为李金初提供了大背景。而笔者更想强调的是，只有当一个人想改革、敢于改革之时，尤其是当一个人具有独立品格、富于创新意识之时，他才能求新、求变，和外界的机遇一拍即合。这就是所谓的准备，机遇只垂青于有准备之人。
李金初善算大账，更会“抠”小账。如果说，他的“善算大账”表现出他善于宏观设计、战略家的一面，那么，他的“会抠小账”又展示了他精于落实、实干家的一面。他的“大政方针”无一不是在“抠”小账中逐一得到落实的。
李校长常说，任何一个好的思想，如果找不到实施的途径与办法就等于零。
就拿搞“国有民办”制改革的决策来说，学校书记和其他主要领导都忘不了当年的决策会；当时，会场上气氛凝重，人人心里都沉甸甸的。搞“国有民办”制的改革，谈何容易！放着国家给的一年几百万不要，纯属自讨苦吃，是自己逼自己。走“国有民办”之路，无异于带领大家“集体下海”。成功了还好说，失败了怎么交代？学校要尽什么责任？承担什么义务？怎样确保改制的成功？到那时以质量求生存，质量怎么抓上去？队伍应做哪些准备，管理上怎么要求？思想建设上怎么跟上……直到方方面面都拿出了实施方案。
在十一学校，无论什么工作都是层层贯下去的。首先，有干部例会制度，每遇大事，更是如此，且在这方面不惜投入时间、精力和经费。其次，学科教研室、年级组、党、政、工、团等，定职、定岗、定责，条条纵线推下去。最后，全面铺开，全员贯彻。此外，再辅以健全的规章制度：教师有行为规范60多条的要求；干部在此之上，又加上“公、勤、谦、坦”4个字的12条要求；学生有50条的校规要求，甚至微观到学生不同型号自行车的摆放都被严格地管了起来，《中国教育报》还曾以《特别风景点》为题作过报道。
在李校长的领导下，久而久之，十一学校形成了这样的工作作风：做什么事都注重分解，要具体到战术上每一步怎么走，分解成几块做，每一块又分为几个步骤做，由谁来做。另外，还有完成任务的时间表。
在这样一个网状的管理体系下，如果你再拿件什么小事去向李校长问长问短，没准就会被他驳了回来：“这件事不该我负责。”这话听起来冷冰冰，有点硬，但现代管理的理念正蕴涵其中。当整个学校的工作都运转起来之时，李校长则最显悠闲——他该开会开会，该出国出国。用李校长自己的话说：“我很少干现在的事。学校现在干的是，是我几年前、甚至十几年前就开始策划的，而我现在策划的多是将来的事。”
1987年，李校长刚上任就遇到了分房的大难题。对此，有人焦虑，有人准备看笑话，也有人预言“那将是一场头破血流的混战”……而此时的李校长却静下心来，开始了缜密的测算：第一步，列出华侨名单，争取区里的照顾；第二步，挑出民主党派，向区里要政策；第三步，找出爱人可能有房源的教职工，向对方单位要房源；第四步，创造出2+1（二居室+一居室）的三居室，增加房源……经过半年的艰苦调查、测算、运筹，最终，只用了半天时间就干净、利索地把房分了下去。结果，人人满意，皆大欢喜，至今不见后患。
1988年，学校启动第一轮改革之时，校办厂交到李校长手里的资金不足5000元。国家没有投入一分钱，攥着这区区几千元，改革该怎么个搞法？李校长将眼光投向了校内——他又开始了测算：当时，学校共有教职工288人，经过定岗、定责，核定的结果只需要233人即可，超编了将近60人。测算，使李校长心里有了底，就从挖潜、消“肿”开始。只要消化掉超编之人，就等于净增资金近10万。于是，改革有了思路：第一步，先安顿好后方——制定出种种优惠政策，进行了一系列艰苦、细致而又耐心的工作，使能离退的，退下去；能干的（制定了校办厂可以三年不交利润的优惠政策），干起来；能辞的（临时工），辞掉（创造转岗的机会）；能合的（与外单位合办），合起来……第二步，再赴前方攻坚——用空余出来的经费，调动在编的233人，多劳多得……改革的目标终于实现了。
“抠”小账，解决了大难题。
这样的事还很多。
李校长不仅自己精于测算，还常常要求他的下属抓工作不能“大概其”，一定要量化，要拿出具体的数据来。一个实验搞下去，不能刚在个别学生那儿有效果，就说普遍都好；也不能只有一两个人吵吵，就退回去。一个新东西搞出来，到底有多少人赞成，占多大的百分比？有多少人反对，又代表了多大的面？都要有数量分析。
给人印象最深的是在李校长的引领下，参观新建初中教学楼。在这里，李校长注重落实、长于“精耕细作”的另一面，被展示得淋漓尽致——
一楼的大厅，光线明快、通透，再配以彩灯喷泉，给学习之余的学生送去清新与舒展。遗憾的是，大厅两侧的墙面还是空白。李校长说：“这里的装饰最重要，一定要先想好了再干；没想好时，就宁可先空着。”
