选择考核者应该综合考虑考核的方式和考核的目的两方面因素，不同的考核方式对应不同的考核者，不同的考核目的也需要不同的考核者，多种考核方式就应选择多个考核者同时进行。如进行奖惩为目的的考核，一般以上级考核下级为宜，注重员工自我发展的考核应以同事考核为主或选择多种考核者（如上级、同级、外请专家）。
对于中心的考核，由于可量化指标较多，内容涉及管理和经济两个方面，可以由相关人员和部门组成考核小组，小组成员包括后勤领导班子、人力资源部、财务部和质检部等。
对于员工的考核，从高校后勤目前的情况看，可以将人员分为两类：管理人员和直接为师生服务的人员。对管理人员的考核建议采用３６０度考核法，考核者包括上级、同级、下级；对直接为师生服务人员的考核除了领导参与外，还应该更多地考虑服务对象因素。
5-2-5确定考核周期
考核周期并没有唯一的标准。典型的考核周期是一季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完工之后进行。考核不宜太密，否则不但白费精力和时间，还给员工过多的不必要的干扰，易造成心理负担。但周期过长，反馈太迟，又不利于改进绩效，还会使大家觉得绩效考核作用不大，可有可无，以致流于形式。
对于高校后勤，绩效考核半年或一年一次较为适宜。
5-2-6反馈考核结果
绩效考核不能脱离组织现实情况，脱离人力资源管理其他模块而单独存在。
为了保证绩效考核结果的公平性，使之与薪酬管理和激励机制相结合，以及能在企业管理中得到有效利用，在确定考评结果之前要加强沟通，考评结果确定后，要及时反馈给被考核人和单位，保证绩效考核结果利用的及时性和有效性。
5-3高校后勤进行绩效考核要注意的问题
5-3-1考核体系要符合后勤发展战略
战略是组织发展的灵魂，组织的所有职能都必须紧紧围绕组织的战略开展。
绩效考核是组织战略目标实现的一种有效手段，通过战略目标分解和逐步逐层的落实，帮助组织实现预定的战略目标。所以，考核体系要根据组织战略的需求设定，要为组织整体绩效的提高作出积极的引导。比如，某高校后勤的战略目标为“发展服务型后勤、构筑知识型后勤、打造效益型后勤、创建和谐型后勤”，其考核体系就应该围绕如何搞好服务、如何提高后勤文化素质、如何增加收益、如何构建和谐进行设计，从而引导组织成员的行为，促进组织目标的实现。
5-3-2要严格控制考核过程
绩效考核过程要严格按照考核程序进行：制订考核计划-对考核者进行培训-收集考核资料-对考核结果进行分析评价-积极反馈考核结果。考核过程的控制主要是考核主体的问题，即由谁主要负责员工的绩效考核问题。要杜绝以领导主观评价为主的考核方式，即考核主体是领导，因此造成了“谁与领导关系好，谁就拿奖金”的现象；同时，在绩效考核中更要杜绝“大锅饭”、“一碗水端平”
思想的影响，这些现象往往导致在考核中不能真实反映员工实际的业绩状况。为了避免单纯由直接上级考核所带来的局限性，建议在高校后勤集团的绩效考核体系中引入“３６０度”绩效考核思想，即由被考核人的直接上级、同级相关人员及直接下属共同进行评价，保证绩效考核结果的客观性与公正性。
5-3-3要及时反馈考核结果
考核本身并不是目的，通过考核提升组织的绩效才是目的。这需要及时把考核结果反馈给考核对象。一方面可以使被考核的人知道自己的优缺点，明确努力的方向；另一方面，可以使员工更深刻地理解组织目标，并为之努力。一定切忌考核结果只有领导心中有数，职工一无所知。比如，某高校后勤集团在对中心主任进行考核之后，由集团的总经理和党委书记与每一位主任面谈，反馈考核结果，这一做法取得了很好的效果。
5-3-4要科学设置考核标准
1-绩效标准是考核者与被考核者事先都清楚的标准
标准制定以后，要进行公布，让所有人包括考核者和被考核者都知道。考核的时候，考核的是“人”与“标准”之间的差距，而不是“人”与“人”之间的差距。
2-绩效标准要合乎后勤发展目标
绩效标准是配合组织的目标制定的，每一个层级，每一个职级的绩效标准都是依据组织目标分解的结果。
3-绩效标准要征求相关部门意见
很多组织的标准都是由人力资源部制定的，而管理者和下属不参与制定，脱离了岗位目标，这也是绩效考核失败的重要原因。比如高校后勤对员工的考核标准要经过中心主任和班组长的同意，征求大家的意见，才有可操作性。
5-4高校后勤绩效考核示例及分析
某大学后勤集团绩效考评体系
(第一章)总则
第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本制度。
第二条考评是为了对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价，同时引导、鼓励员工完善技能，发展自我。
(第二章)考评范围
第三条分群体和个体，个体是集团内所有正式员工，集团人事考评主要是对中心主任级别的管理人员的考核。各部门对员工的考评应参照此体系自行制定并组织实施。群体则为各中心。
(第三章)考评原则
第四条通过考评，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第五条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第六条要公开考评的标准，应该让考评对象从考评期一开始就明白考评标准。
第七条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定性与定量考评相结合。
(第四章)考评目的
第八条考评目的：以公正恰当的人力资源管理为目的，为了顺利地进行奖金的核定、加薪、晋升、能力开发、人事调配等人力资源管理工作，对应于业绩和能力给予相应的待遇。
１-从集团角度：为制定人事决策和制订员工培训计划提供科学准确的依据。
（１）了解员工培训和教育的需要及制定培训内容；
（２）解决人事调整（升迁、降职、解聘、人员配备）问题；
（３）解决薪资调整（奖金的核定、加薪）问题。
２-从员工角度：为个人的职业生涯设计提供信息。
（１）为个人提供了评价自己工作效果的机会；
（２）了解了集团对自己工作的评价；
（３）知道了自己改进工作的方向。
(第五章)考评时间
第九条集团定期考评，一般为年度考评。
第十条集团为特别事件可以举行不定期专项考评。
(第六章)考评内容
第十一条考评内容见考评表。个体考评中中心主任考评共有五大类２０个指标组成考评指标体系，机关人员考评共有三大类１２个指标组成考评指标体系；群体考评共有四大类１２个指标组成考评指标体系。
第十二条各类指标的权重由集团根据当年的工作重心进行调整。
(第七章)考评形式和办法
第十三条各类考评形式有：
１-上级评议，业绩由主管上级考评；
２-同级同事评议，各中心主任、同一部门同事之间互评；
３-自我鉴定，自我评定应侧重于将自己的工作行为和结果与规定的工作要求、标准相比较；
４-下级评议，直接下级如班组长、餐厅经理；
５-外部客户评议，与服务对象接触较多的部门宜加上客户评价，这在群体考评中的服务水准上有所体现。
第十四条各类考评办法有：
１-查询记录法，对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；
２-书面报告法，部门、员工提供总结报告；
３-重大事件法，将重大事件及时记录，存档；
４-综合考评法。
所有考评办法最终反映在考评表上。
(第八章)考评程序
第十五条集团根据工作计划，发出考评通知，说明考评目的、对象、方式及考评进度安排。
第十六条对考评人员进行培训。
第十七条考评对象准备自我考评和总结，其他有关的各级主管、下级员工按考评标准对考评对象进行考评。
第十八条各考评人的意见、评语汇总到集团。集团依考评办法使用考评标准量化打分，填写考评表，统计出考评对象的总分。
第十九条集团将考评结果首先与考评对象见面，征求其对考评的意见，并需其签写书写意见，然后请其上级过目签字。
第二十条考评结果分别存入人事部、员工档案、考评对象部门。
(第九章)考评结果的反馈——面谈
第二十一条考评结果由被考评者的直接领导通知被考评者本人。面谈的基本内容一般有３方面：讨论考评者的业绩，帮助考评者确定目标，提出考评者实现这些目标所采取措施的建议。
第二十二条准备面谈
１-综合绩效评价结果。要研究被评人的工作说明，把被评人的绩效与工作标准相比较，并回顾被评人以前的绩效评价，确定面谈目标。
２-要让被评人有所准备。要提前至少一周通知他们总结工作，阅读工作说明，分析工作中存在的问题。
３-要选择合适的时间和地点进行面谈。要寻求一个双方都认为合适的时间，并保证整个面谈有足够的时间。
４-面谈期间应保证不被电话或来访者打断。
第二十三条面谈中应注意的问题１-面谈首先应先明确告知本次面谈的目的不是为了追究过去，而是为了改进未来，要让下属体会到绩效考评对其个人的职业生涯发展的益处。
２-面谈要直接并且内容具体。
３-不要针对个人。
４-面谈是双向沟通的过程，面谈不是“教导”下属的时机，要给部属发言及说明的机会。
５-要围绕面谈目标。
６-要牢记绩效考评不只是为了进行工资和奖金的发放，更多的是为了使员工的绩效能得以提高。
(第十章)特殊考评
第二十四条试用考评
１-对试用期届满的员工均需考评，以决定是否正式录用。
２-对试用优秀者，可推荐提前转正。
３-该项考评主办为试用员工部门经理，并会同集团人事部共同考评定案。
第二十五条后进员工考评
１-对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考评和改进意见。
２-对留职察看期的后进员工表现，作出考评决定。
３-该项考评主办为后进员工主管，并会同集团人事部共同考评定案。
第二十六条个案考评
１-对员工日常工作的重大事件及时提出考评意见，决定奖励或处罚。
２-该项考评主办为员工主管和集团人事部。
３-该项考评可使用专案报告形式。
第二十七条调配考评
１-集团人事部门考虑调配人员候选资格时，员工原所在部门可提出考评意见。
２-集团人事部门确认调配事项后，员工原所在部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考。
３-该项考评主办为员工原所在部门的经理。
第二十八条离职考评
１-员工离职时，须对其在本集团工作情况作出书面考评。
２-该项考评须在员工离职前完成。
３-集团可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见。
４-该项考评由集团人事部主办，并需部门主管协办。
(第十一章)考评结果及效力
第二十九条考评结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第三十条个体考评结果具有的效力：
１-决定员工职位升降的主要依据；
２-与员工工资奖金挂钩；
３-与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；
４-决定对员工的奖励与惩罚；
５-决定对员工的解聘；
６-员工培训与职业发展的依据。
第三十一条群体考评结果具有的效力：
作为集团对各中心进行评优评先的依据。
（第十二章）附则
第三十二条本制度由集团人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
某大学后勤集团对中心的考核体系对各中心的考核，借鉴平衡计分卡的思想，从财务角度、客户角度、党的领导角度、内部管理角度对各中心进行考核，既考核硬件（财务）指标，又考核软件（管理及其他）指标，基本体现高校后勤集团使命和战略的要求。
对中心进行考核的指导思想是：公平、公正、公开地考核各中心的年度绩效状况，作为集团对各中心进行奖惩的决定性依据；通过对考核指标的权重调整体现集团当年工作重心。
对中心的考核落实为四大类指标：经济指标、思想政治指标、服务水准指标、管理水平指标。
“经济指标”包括６个具体指标：资本保值增值率、资本金收益率、目标任务完成率、发展基金增长率、职工平均工资增长率、资本金回报率。“思想政治指标”不再细分具体指标，由集团党委执行枟党支部工作考核办法枠，对各中心党支部进行考核。“服务水准指标”分数由两方面确定，首先是对服务对象的调查得分，其次是根据一年当中集团获悉的服务对象表扬或投诉情况加减分。“管理水平指标”分为遵章守纪、中心内部规章制度完善程度、员工培训程度３个指标进行考核。
后勤集团各中心年度绩效考核表如表５－１所示。
１-对干部的考核
对集团中层管理干部（各经营中心主任）进行考核的指导思想是：公平、公正、公开地考核各中心主任的工作绩效，作为集团对其进行奖惩的决定性依据，以及集团作出人事决策的重要参考因素；通过考核体现集团对于中层干部知识、能力、素质、修养各方面的要求方向，推动中心主任不断提高自身的水平，在为集团发展做贡献的同时实现自身的发展。
对中心主任的考核内容将品质基础型、行为基础型和效果基础型三种进行组合，落实为五大类指标：思想品德、知识水平及能力、业绩、态度、业绩、廉洁性。
“思想品德”包括４个具体指标：思想政治素质及个人修养、组织纪律观念、民主作风、团结协作。“知识水平及能力”包括８个具体指标：知识水平、计划能力、控制能力、激励能力、沟通能力、决策能力、识人用人能力、人际关系处理能力。“态度”包括２个具体指标：工作态度、公正性。“业绩”
包括２个具体指标：履行工作职责、完成经营指标。“廉洁性”包括２个具体指标：廉洁律己、规范管理。
这些指标较为全面地涵盖了集团对各经营中心主任业绩的各项要求，也体现了集团选拔培养后备干部的内在要求。
后勤集团中层管理者绩效考核表如表５－２所示。
对其他员工的考核，要求各中心在岗位分析的基础上，按照岗位说明书中描述的职责逐项考核，并要在集团考核制度的基础上制定本中心的考核制度。
分析
这套考评体系经过在该大学后勤集团的实践应用，发现以下优点：①从没有考核到有考核，发挥了考核的导向作用；②对中心的考核比较全面，满足了高校后勤教育属性和经济属性相结合的要求；③对干部的考核侧重于全面的能力，督促干部提高素质。
该考评体系的缺点也很明显：①过于理想化，实施起来比较困难，尤其是经济指标的考核，由于后勤经费大多数来源于学校拨款的特殊性，导致经济指标的考核很难操作；②对一线员工的考核没有具体的规定，导致各中心各自为战，考核指标五花八门，不成体系，有些中心甚至没有考核；③考核中没有体现安全稳定的内容，安全稳定在高校后勤是重中之重，既有生产安全又有食品安全，既有消防安全又有交通安全，既要保证学生队伍的稳定，又要保证职工队伍的稳定，所以考核指标中应该增加安全稳定方面的内容。
