我们通常将领导力视为一种艺术，也就是从根子上认为，领导力具有不可解构的特点，是无法习得的。而史玉柱也认为，高高在上的人，不会是好的领导者，相反，领袖的力量来自于最大限度地杜绝个人英雄主义，学会激励他人，培养他人，并帮助他们改变自己。领导者是“一种能够聚集人们实现一个共同目标的人”，他的任务就是为自己的团队成员提供服务。
史玉柱一直觉得，领导力的关键是：要认识到管理活动并不是围绕“我”即CEO的活动，而是关于“我们”即整个团队的活动。“领导者的作用并非是迫使其他人服从，而在于通过授权使他人学会领导。”“如果管理活动主要集中在领导者个人，那么领导者将很难激发员工创造最大的工作绩效。”这是对权力的正确解构。
诚如史玉柱所说，领导靠的不是命令和控制，而是靠激发下属发挥最大能动性的激情，这把钥匙就是正确地“授权”，通过授权使下属学会领导，这样层层传递下去，在最后一个层次上做到每个人都学会领导自己。
从这个角度来看，史玉柱无疑是一个具有卓越领导力的人。
无论被外界如何误解，无论公司陷入如何的困境，追随史玉柱的人始终没有放弃对史玉柱的信心。在一些人眼中，史玉柱总带着邪气；而在内部人看来，史玉柱则是个重情重义的、能够带领大家奋勇向前的企业家。
毫无疑问，史玉柱具备领导力的所有核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。1998年，在从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺：将来有了钱，一定会加倍地补偿。在他做征途的时候，他告诉员工们：巨人网络将来会上市。尽管那时候外界几乎没人相信，但他的员工都信，并且这些承诺都实现了。
管理的真谛
从早期巨人的失败我们可以看出，史玉柱并不是一个合格的管理人才，巨人集团存在着很多的管理漏洞。可是，我们并不能否认他在管理上还是有些心得和创新的。在史玉柱看来，无论做什么管理，目的无非有四：一、让员工的积极性得到最大限度的发挥；二、让销售额最大化；三、让成本最小；四、保证货款及公司是安全的。可以说，前期的巨人集团前两个方面做得还是不错的，只不过忽视了后面两个元素的重要性，才导致了巨人的倒塌。后来，东山再起的史玉柱吸取了教训，上面提到的四个要素在他的手上玩转得越来越灵活。
不可否认，史玉柱的成功并非偶然。巨人的成功，首先是在保健品领域的成功（脑黄金、脑白金、黄金搭档），然后是投资民生银行和华夏银行的成功，一直到巨人网络在美国上市的成功。对于史玉柱来说，当初的失败已经变成了一笔财富，没有早期的失败不会有后期的成功。无论是脑白金连续几年居于中国十大最差广告之首，还是巨人网络游戏《征途》遭受人们的道德之惑，在史玉柱看来，都是他在吸取巨人大厦的经验教训之后最原始的商业冒险。
我们知道，好的选项是所有商业活动成功的开始。史玉柱的商业眼光是非常独到的，但如何把杰出的商业项目转变成可以疯狂产生利润的机器，需要高超的管理能力。只有管理好每一个细节与步骤，才可能确保项目的最后成功。
对此，史玉柱的管理秘籍是：选择战术型人才而非战略型人才，将他们放在领导岗位上，充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。管理思想与方法则由史玉柱输出，副总只需追随他的梦想。
是追随而不是合作，是战术而不是战略，这是非常关键的。
这种追随与被追随在史玉柱的团队里，表现得尤为明显。举个例子：史玉柱与陈天桥都是网络游戏中举足轻重的人物，但史玉柱的手下没有一个像唐骏那样具有国际化水准的职业经理人，因为史玉柱想得很清楚：大多数员工都是打工挣钱，养家糊口。于是他重奖重罚，用一种极端的方式进行管理。比如说，在早期的时候，巨人员工的固定工资水平在同行业中处于中等偏下，但浮动工资却相当多。脑白金战役时，员工们疯狂地工作，疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发几千元的奖金。
史玉柱非常乐意看到员工拿得多，因为在巨人集团的工资体系里，员工拿得越多，证明他对企业贡献越大。以巨人集团“脑白金”销售渠道为例：脑白金销售渠道上有8000多名员工分布在全国1800个县，各地办事处有300多个。史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处向下也是一样。此举简化了企业和众多员工的关系，也能有效地控制费用。
从这些管理细节可以看出，大起大落之后的史玉柱对管理还是有一套自己成熟的想法的。也可以说，能够让史玉柱东山再起的，不光是他的营销才能，还包括他的管理能力。也就是说史玉柱形成了自己的领导才能。
领导才能就是影响力。
真正的成功人士是能够影响别人，使别人追随自己的人，他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
领导能力首先是领导者个人的个性和洞察力，这是一个领导者最核心的东西。领导者走在队伍前面，并且一直走在前面。他用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他。
个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力，这是构成领导才能的基本要素。
空降兵与内部人
在人才的使用上，史玉柱和马云有所不同：史玉柱想的是如何留住内部人才，而马云更看重职业经理人和空降兵。
创业的那一天，马云就对“十八罗汉”说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他八年的“十八罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。
史玉柱则不，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，历经生死的人。
在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。他感激困难时期几年都没拿工资的陈国与费拥军。巨人集团时期，他也曾为强化内部管理，空降了当时方正的一位高管，结果出了乱子。经历了二次艰难创业，对于内部人，史玉柱最看重的还是德，他自信五年时间能看出一个人的德性，这当然也包括已经熟悉多年的人。
征途的一名副董事长，是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。当年身为文秘的刘伟如今达到了副总裁级别。
上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点：一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。
史玉柱与马云还有另一个不同。拿一个怎么让猫吃辣椒的例子作比喻，马云的方法是将辣椒夹在鱼里，史玉柱的方法是将辣椒抹在猫屁股上，不过，他也绝不吝啬拿鱼去奖励猫。
在一次接受记者专访时，史玉柱说他思考的问题是：如何使企业成为百年老店及如何最大限度地发挥人的主观能动性。数月前，他甚至为招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪的高价。
在员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点他认为自己做得一直不错：二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。再底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走”。对马云来说，他喜欢的是唐僧团队的组合，而不是刘备团队的完美。在《赢在中国》中，他说：“今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。”
在这一点上，史玉柱也有相似之处。但他更在乎的是那些跟随他打拼了多年的骨干。他在内心里深深地感激并尊重他们。如果没有他们的信任，恐怕今天的史玉柱也不会取得这样辉煌的成绩。
重用“黄金团队”
当公司发展越来越大的时候，史玉柱面临着一个无法回避的问题：如何让一个几千人的公司追随创始人的步伐，并且在细节上拥有强大的执行力，这是所有发展壮大的企业所面临的难题。
那么，史玉柱是怎么做的呢？
现在，史玉柱一直用重奖重罚和规范化管理来驾驭着庞大的巨人王国。而在这个答案的背后，则是跟随史玉柱多年的“黄金团队”。
他们有的从“老巨人时代”就开始跟随史玉柱，最“老”的有十六年之久；有的是随着巨人上市而加入的专业人才，例如首席财务官何震宇。更多的是进入游戏行业之后培养起来的精英骨干，其中以袁晖、宋仕良、丁国强和纪学锋为代表。在这支团队的支持下，史玉柱得以放手日常事务，专注于产品研发。在整个黄金团队中，巨人总裁刘伟担起了巨人大管家的重任，在上市期间，她完成了巨人的管理规范。
当史玉柱决心每天花15个小时泡在游戏里当“不管部部长”时，巨人已经悄悄地发生了变化。他站在接触玩家的第一线，并通过半夜2点打电话给策划，一起喝酒泡在一起的方式，将他的“聚焦再聚焦”通过言传身教传递给研发骨干。他甚至不需要接班人，他认为要做百年老店只需要做到两点：通过机制培养队伍，以及做到规范化管理，这正是总裁刘伟现在面对的课题。经历过巨人集团失败的史玉柱今天很清楚放权的重要性，他还成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃。
要让几千个人追随你的步伐，就需要拥有较强的个人魅力。当部属不能胜任工作，或某一名员工制造相当棘手的问题时，史玉柱从来不去讽刺他们，不做刻薄鬼，也不把别人说得一文不值，更不会当场骂人。所以，不管做错了什么样的事情，史玉柱几乎从来没有开除过人，最多把他们降职处分。在处理人事问题时，史玉柱总是多想“合乎人性的方法”，这样做的结果使他得到应有的回报。
史玉柱总是设法夸奖地位比自己低的人，这正是史玉柱长期养成的习惯。这样做不但不会降低史玉柱在下属眼中的地位，反而会使他成为一个伟大又谦虚的人，比那些轻浮的人更受人尊敬。另外，史玉柱总是在利用每一个机会赞美部属的个人成就，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。因为，他认为，赞美本身就是对人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢？
杜绝大而空的口号
史玉柱一直认为，大口号十分可怕，而且没有必要。
他从以前的珠海巨人集团得到了深刻的教训。他认为，以前的巨人集团企业文化非常不对。十年前，史玉柱领导下的巨人集团，总提很多的口号，比如“我要做中国第一大”等等。从本意上说，史玉柱是想激励员工的，可实际上这些口号却成了欺骗他们自己的屏障。用史玉柱自己的话说，就是“自己把自己给骗了，自己都以为自己就是老大了”。
后来经过反思，史玉柱总结出了一个教训，那就是定很高的目标是非常可怕的，因为这样必然会违背经济规律，会让自己更加浮躁，让企业“大跃进”，而“大跃进”的结果就只有死路一条。
史玉柱深知这一点。早期的巨人集团，在大而空的口号的鼓动下，内部管理是一团糟。现在，史玉柱已经不再提那么宏大的口号了，而是力争把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好。同时，公司也不定定量的指标，只要把工作做到最好就行了。
从史玉柱前后期的成就来看，现在他使用的方法是最有效的，结果也是最好的。其实，不管是对一个创业企业还是一个成熟的企业，大而空的口号都是没有多大用处的，容易使公司犯好高骛远的错误。做企业就像走路，必须一步一个脚印。如果走路都不稳的时候就想跑，必然违反经济规律，那摔跤也就是迟早的事情。
只认功劳不认苦劳，让结果说话，没有任何理由——史玉柱让每一个员工都明白：评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才造就了一支强有力的队伍。
但如何在保证结果的同时，保证管理的人性？
史玉柱的一个管理思路就是：制度无情人有情。
早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人对国家和民族有义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作，疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发几千元的奖金，让他们惊喜不已。
就是在“制度无情人有情”的思想下，员工们才真正理解老板所说的“最终凭的是功劳而不是苦劳”。他们明白：“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其他。并且，老板做错了也会自我检讨。”
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示：原来的公司董事会是个空壳，决策就是由他一人说了算。后来史玉柱渐渐认识到了“决策权过度集中危险很大”。
今天，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，而七人投资委员会的否决率高达三分之二。
在刘伟等追随者看来，一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”，更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。公司财务陷入困境时，程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。
团队的执行力
史玉柱用人的一个原则是：只提拔内部系统培养起的人，坚决不用空降兵。他认定的理由是：内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
从这个方面来讲，史玉柱是典型且极端的实用主义者。
《征途》和脑白金团队的强大执行力可以从两个方面体现出来，一是《征途》无处不在的海报，一是无处不在的脑白金终端。
贴海报是一个企业管理能力的综合体现。在竞争激烈的大城市，一般的网络游戏公司能去贴海报就已经不错了，根本不会去想海报能否保留一天。但对征途的员工来说，贴海报之前他们就清楚地知道这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。由此，员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。
相比于征途严密的监察体系，我们也看到，一些外资网游公司把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了，其相关人员基本上就是贴了海报，照张照片，然后回去拿钱。他们谋得小利，却根本不管这海报五分钟之后是被覆盖还是被遗弃在路边，这样效果可想而知。
另外，史玉柱拓展网络时选择的是几乎没有什么竞争对手的二级甚至是三级城市的网吧。在这些地区，他的团队如鱼得水。对于这些中小城市的网吧老板来讲，很少会有大厂商的人来到他们这个小地方，征途公司主动来的人，自然就成了“中央红军”，网吧老板大都兴奋地端上好茶，并且积极主动地帮助张贴海报。
再来看看脑白金：即便是大年三十，在脑白金所有的终端那里，都还能看到脑白金促销员的身影。支撑他们依然在岗的动力是什么？是制度的力量。他们已经习惯于过年时全员上岗的工作状态，并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处（这是年度销售最集中的时候，销售人员不能不顾）。这两者的有效结合，产生了可怕的执行力。
