在商业江湖中浸泡久了，史玉柱对人性有了更为深刻的把握。
中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。早期公司有了点钱就开始出现矛盾，以至于史玉柱当众摔电脑说：“我从此再不搞股份制了。”后来，公司上下全由史玉柱一个人说了算，再也没有内斗了。
按他的说法，他给团队开出的薪酬要好过拥有股份。许多小公司创业过程中爆发矛盾是常有的事，而像史玉柱这么强烈的反应却很少见。也许正是这种义无反顾的魄力，才使得巨人从一开始就有了一个凝聚力很强的内核。
我从此再不搞股份制了
众所周知，作为员工激励最有效的方式就是股权激励。可是，后来的史玉柱是坚决反对搞股份制的，为什么呢？原来史玉柱曾经在这方面有过惨痛的教训。
最初的创业阶段，史玉柱经过朋友介绍招聘了三个员工，加上史玉柱，一共四个人。后来公司赢利了，账上已经有100万元，其中一名员工说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到钱的分掉。”
那时候，市场经济刚刚开始，大家对真正的股份制也不是特别清楚，光知道股份有用，好像参与者人人应当持有股份。当时史玉柱不同意，主张继续打广告。他对员工说：“股份的事情可以商量，但每人25%不可能。”因为产品完全是史玉柱自己开发的，启动资金也是他个人出的，他至少应该控股，然后再分。史玉柱提出的分配方案是：他们三人可拥有10%～15%的股份。
但是这个方案提出来，两个男员工都觉得占得少，不同意。剩下的一个女孩不想参与，她又是管财务的，所以这两个人也拿不到钱。结果当时就闹得很僵，史玉柱也很生气，当场就把一台IBM的286电脑给摔了。结果这两个人后来看到公司有几台电脑和打印机，当时的价格差不多也要几万元钱，就抱走了，再也找不到人。
“我从此再不搞股份制了。”经历了这一次风波之后，史玉柱把这一原则贯彻到底，无论以后是在巨人还是后来在征途。
“中国人的合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，这个结构就是不稳定的。”史玉柱如是说。
那么，如何解决激励员工的问题呢？
一直以来，史玉柱都是采取一种方法来解决这个问题，那就是给高管层很高的薪水和奖金，甚至给比他们应该得到的股份分红还要多的钱。公司越做越大之后，“下面的公司可以考虑替我控股，但母公司一定得归我个人所有”。比如后来做的征途网络，征途网络里面一二十个员工都有股份，但是巨人投资却是史玉柱一个人的。
“我认为这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
制度不可或缺
当年，脑黄金红火的时候，销售额达到5.6亿元，但烂账有3亿多，由此导致巨人大厦的资金链危机。残酷的现实，使得史玉柱切身体会到商业必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持安全充沛的现金流。而且最重要的是，要把制度建立在对人的不信任基础上，因为人性的飘忽不定和贪婪无处不在。
所以，在脑白金起步时，史玉柱果断地切断了营销团队与现金的联系。新产品营销先付款后提货，而且营销推广团队与现金流动分为两条线。经销商由营销团队去发展和巩固，但是货款一律由经销商直接跟总部财务接洽。推广团队可以最大限度地接触最终消费者，但是现金和货物由经销商经手。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易，不愿意跟他的团队立章程。任何章程都有漏洞，要想去除烦恼，只有切断烦恼的来源。
制度要能激励员工
当初史玉柱进军网络游戏时的研发团队是从陈天桥的盛大挖来的。那么，这帮和盛大产生了分歧最后选择离开的团队，来到征途公司之后，史玉柱又是如何用魅力征服他们的？
和所有现今活跃在中国网络游戏市场的网络游戏研发人员一样，这个由20人组成的研发团队本身就是游戏玩家，年龄较小，当然也年轻气盛，又不能完全按照常规公司的管理规则办事。
而这时史玉柱作为一个“骨灰级”玩家的优势在管理这帮“小孩”时体现了出来：他亲自了解每个研发成员的情况，根据他们不同的特点分派不同的工作。
待遇方面，在运营脑白金时史玉柱的做法是：重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就不怕付出高额报酬。这点被直接照搬到了征途公司。史玉柱要让这些研发人员感到：征途公司给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。在《征途》游戏开发过程中，史玉柱出手颇为大方，给整个研发团队开出了很高的工资。
尽管待遇优厚，但是，对于公司的管理制度，史玉柱的态度很鲜明：待遇可以很高，但是公司制度绝对要一视同仁，不能搞特殊化。这个研发团队同样如此，史玉柱并没有因为这是网络游戏领域稀缺的研发人员，就按照网络游戏行业的特殊性来对待他们。在他看来，征途公司的研发团队一定要按照传统行业的管理规定要求，这样研发团队才会有战斗力。
比如对于游戏开发进度的保密问题，史玉柱要求研发团队不能透露半点信息。为了保密，在研发过程中不能上网，不能打手机，不能与外界联系。
这样的雇佣关系不如说是朋友关系。正是在这样的环境下，史玉柱和研发团队逐渐融合。媒体评价说，他不仅仅是一个工作上的老板，更是团体成员拥有共同兴趣的朋友。每个研发人员都能在无形中感受到史玉柱作为一个商界领袖的魅力，从而产生对企业的热爱。
在征途公司，史玉柱不当总裁，只指挥大事。正因为如此，很多人认为史玉柱不善于管理，但是追随史玉柱十五年的征途公司的副总经理汤敏并不这样认为。她说，史玉柱是极其实在的，外表宽松，但流程非常严格。
征途公司的副总裁袁晖也说，史玉柱做公司，表面上看运营比较忙乱，但实际上计划性很强，并且善于总结，尊重客户需求，但又不完全跟着客户走，而是引导客户。
当然，这也许与史玉柱当年喜欢什么都管从而酿成大祸的教训不无关系。
对此，史玉柱的解释是：
我曾经是一个著名的失败者，我害怕失败，我经不住失败，所以只能把不失败的准备工作做好。
正是因为深刻地知道什么叫失败之后，史玉柱才从小时候的“史大胆”变成如今的“史小胆”。他不仅在产品质量、经营管理上追求完美主义，还希望打造完美的公司文化。
