如何评价一个管理体是否成功，一直没有一个统一的标准，实际上也不可能存在一个统一的标准。就企业而言，有的以企业资产总量衡量企业的成功，有的以销售额衡量企业是否成功，有的又主张以利润率来衡量企业是否成功，应该说这些评价指标都带有片面性。使用资产总量来衡量看不出企业活力的表现，同时企业能否继续生存下去也不知可否。很多国内国有企业资产总量很大，但经营举步维艰，甚至破产，能说这是成功的表现吗？使用销售额来衡量企业的成功同样存在问题，企业销售额很大，但亏损也可能很大，若没有扭亏的有效措施，结果可能使销售额越大亏损越大，同样不是成功的。使用利润率来衡量企业的成功同样也会存在问题，如利润率虽高但其销售量小，抗风险能力差，一有风吹草动，企业就有毁灭的可能性。
2004年前后一些企业相继出了很多问题，如创维、长虹、伊利、中航油等，这些企业用上述指标来衡量应均是较成功的企业，为什么会出现问题，问题出现在哪里呢？如果是评价指标有问题，那么这些企业就不是完全意义上的成功企业，如果说这些企业不是成功企业，那这些指标又起到什么作用呢？仔细分析发现，这些指标都是侧重了量化内容，而忽视了非量化的成分。
因此，可以说成功企业的标志应既有量化的指标内容，更应该有非量化的指标内容。成功是一个相对的概念，人类的进步，社会的发展决定了成功是相对时空而言的，总的说来一个成功企业应同时具有以下标志。
（一）成功企业的经济能量指标测度必须具有同业中可测量的经济能量指标的平均水准以上
这一标志就要求要有一些具体的量化指标来衡量，如资产总量、销售额、利润率，还应有一个重要的指标，那就是资产回报率。不同的行业量化指标值也不尽相同，如重化工业的资产总量平均说来要比轻化工业的资产总量要大，风险高的行业利润及资产回报率平均说来要比风险低的行业高。适用于企业一个最简便、实用的量化方法就是采用证券市场中同业板块指数体系采样企业相同指标的均值作为评价企业的量化指标。
（二）企业的服务对象对该企业的认可和接受，并愿意受其影响及接受其产品与服务
成功企业首先必是诚实守信的，要遵守法律并尊重市场游戏规则，成功企业也必须是对社会有贡献的企业，用自己的产品与服务来获取政府、社会其他组织机构及消费者对企业的认可。成功企业在享受自己成功快乐的时候也要给服务对象带来愉悦。
如微软公司作为一个成功的软件公司，确实使它的用户享受到了视窗技术带来的愉悦。麦当劳公司在快餐服务领域取得成功是由于它在为它的服务对象提供服务的同时也确实为消费者节省了大量的进餐时间。
再如20世纪80、90年代日本汽车之所以能够赶超欧美汽车而取得成功，其主要原因之一就消费者对日本汽车的认可并接受其产品，同时也为消费者带来了汽车消费理念的更新。
需求层次越高，消费者就越不容易被满足。经济学上，“消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度”，消费者有选择消费品及消费品供应商、生产商的权利，同时也就认可了供应商、生产商。这里均包含了企业成功的因素。
（三）企业内部运行管理要有序且充满活力，各种关系协调，企业员工自觉将自己的理想与公司的宗旨目标结合在一起并愿意为之而奋斗，同时接受企业制度的约束
这一标志评价的是企业管理机制、企业活力、企业文化及企业人脉的问题。企业管理有序且充满活力，表明企业是一个高效运转且富有创造力的，各种管理协调表明员工在企业工作身心愉悦，体现了企业对员工的关心和友爱。员工的理想与公司的宗旨目标结合在一起并愿意为之而奋斗，大家乐意接受企业制度的约束表明了企业文化的作用，这种企业文化已将公司与员工连接为一体，将员工的需求与公司的要求结合在一起，使得这种结合成为公司发展的原动力。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。从企业管理者的角度来看，每一个层次上的员工的需求都不一样，高层次的员工需求层次也高，同时企业对他们要求也高。实际上，员工的需求从以下几个方面来理解似乎更容易一些。
第一，对财富的需求。第一阶段是对社会人均财富的需求。这相当于马斯洛的生理需求及安全需求，处在这一需求阶段的员工大多是基层或中层人员，企业对这一类员工的要求是“无为有为”。通过“无为”要求换取员工的需求，通过“有为”使得员工的需求与企业的要求结合起来。第二阶段是高于社会人均财富的需求，有这种需求的人往往处于中层或高层，企业要通过分配方式的改革使他们的这部分需求得到满足。如可通过期权、股权的方式及提成的方式等激励方式在实现公司宗旨目标的同时来满足员工的这种需求。
第二，个人价值实现的需求。这相当于马斯洛理论的社交需求、尊重需求和自我实现的需求，处在这一需求阶段的员工大多是中层或高层人员，企业对他们的要求是“有为而治”。这种个人价值实现与公司对他们“有为”的要求要达到方向一致，这种一致的要求使企业达到了“而治”的目标。如果方向出现偏差，就会给企业带来伤害，其种种表现有员工跳槽，带走企业商业及技术机密，出卖企业利益等等。企业文化从根本上来讲就是要保证这种员工个人价值实现的需求与企业“有为而治”的要求方向一致，这种一致的方向也是企业发展的原动力。
实际上员工还有第三种需求，这就是对企业资源支配的需求，当这种需求实现的途径与企业所有者权益不一致时，就会伤害企业、所有者和消费者的权益。如国企中国有资产由于人为的因素造成的流失，股份公司大股东对公司资产的随意支配，这些都伤害了企业、企业所有者和消费者的权益。企业对员工的这种需求一方面要给予正确的引导，要善于从中发现管理人才，同时又要进行严格规范的管理，将这种需求的满足始终置于安全框架内。
（四）成功的管理体必须与社会和谐相处
一个成功的管理体必须做到与社会和谐相处。一个管理体必须尽到自己应尽的社会责任与义务，这样社会才会认同它的存在并接受它，并为它提供良好的发展环境。做不到这一点应该说就不是一个成功的管理体。与社会和谐相处，首先要调整好企业自身利益与顾客群体、服务质量的关系，要清醒地认识到顾客是企业的衣食父母，是企业永续发展的不竭资源，没有顾客就没有企业的生命。与社会和谐相处，要做到企业利益与社会大众利益的一致，不能以牺牲社会大众利益获取企业自身利益，如破坏环境、污染环境、采取不正当竞争手段等。与社会和谐相处，还要做到企业文化与社会文化的相容，文化冲突将导致顾客拒绝或驱逐企业的产品与服务，不利于企业的健康发展。
（五）成功企业可使用有限及有效的资源，采用的方法行为及产生这些方法行为的机制要保证为实现公司宗旨目标而使公司持续运作下去
一个成功企业必须具有永续发展的动力源。动力源包含的内容较多，除以上谈到的之外，至少还应包含以下主要部分。一要有清晰准确的发展目标。清晰准确的发展目标能够时刻鼓励企业，对照目标寻找差距，制定战略计划与行动方案。二要有培养永续发展的文化。文化是企业的灵魂，文化是企业创新的原动力，文化也是凝聚企业的核心力，没有文化的企业最终将会消失。三要有一支具有能力的管理及员工队伍。有能力的管理及员工队伍是企业永续发展的根本保证，团队的潜力发挥可以部分弥补物质资源的不足，且往往会起到意想不到的效果。四要有不断满足客户要求的能力。无论是提供产品的企业还是提供服务的企业，拥有包括自主创新、自主知识产权的品牌与服务是保证企业竞争不败的主要法宝。五要有面对复杂情况自主与自由应对的能力。面对复杂情况，自主与自由应对的能力是衡量一个企业成熟的重要标志。
◆ 悟语精华 ◆
1.成功企业的经济能量指标测度必须具有同业中可测量的经济能量指标的平均水准以上。
2.企业的服务对象对该管理体的认可和接受，并愿意受其影响及接受其产品与服务。
3.管理体内部运行管理要有序且充满活力，各种关系协调，员工自觉将自己的理想与管理体的宗旨目标结合在一起并愿意为之而奋斗，同时接受管理体的制度约束。
4.成功的管理体必须与社会和谐相处。
5.成功的管理体可使用有限及有效的资源，采用的方法行为及产生这些方法行为的机制要保证为实现管理体宗旨目标而使管理体持续运作下去。
