马云认为，领导的艺术就是为员工找到与企业相同的奋斗目标。所以在《和马云一起创业》一书中，马云这样说：“作为一个领导人不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的目标或者使命，或者是一个理想去工作，绝对不要因为领导人的个人魅力而工作。”
马云从来不愿用精英，但是在阿里巴巴的团队里却从来不乏精英，而且还是精英中的精英。比如蔡崇信，他在来到阿里巴巴前是InvestAB公司的副总裁；比如吴炯，雅虎搜索引擎专利发明人，曾经主持雅虎电子商务基础软件系统设计；比如彼得·萨瑟兰，世界贸易组织前任总干事。这些人在加入阿里巴巴前都已经身价不菲，年薪都很高，还拥有上市公司的期权收入，他们的收入都足以“买下几十个甚至几百个当时的阿里巴巴”。但是，他们却愿意降一半的工资来到阿里巴巴，甚至还失去了原来的股权分红。
是什么吸引了他们呢？原因很简单，他们为阿里巴巴的理念和目标所吸引，愿意舍弃自己的美好前程，来到阿里巴巴和马云一起打拼。
在《和马云一起创业》中，这样提到了吴炯的感触：“在2005年5月我第一次回国，顺道去看马云，发现马云的团队都挤在马云的房子里，所有参与创业的人都把自己的钱拿出来投入到公司中，每个月只拿基本的生活费，而且是在没日没夜地干，这种使命感比雅虎当年有过之而无不及，所以我就决定加入了。”谈起这一点，蔡崇信也说过：“这里有一些做事情的人，他们在做一件我觉得很有意思的事情，所以我就决定来了。”
这就是马云的过人之处，他知道“因为我们都有梦想，他们也有梦想，我们都想通过阿里巴巴实现共同的梦想”。
马云在《赢在中国》节目中说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
阿里巴巴的团队，是一个有理想、有价值观、有事业心、有使命感的优秀团队。这么优秀的团队，之所以能团结在马云的领导下，是因为他们的事业不是为了马云一个人干的，也不是为投资者干的，而是为了自己干，是为自己的理想干，是为自己的事业干，是为了整个团队的理想干……只有为一个理想奋斗，才能够焕发出世界上最大的动力和干劲；能够不用高薪、不用高位，便把世界500强企业中的精英尽收囊中，这就是理想的魅力。所以，一个企业要想吸引人才，吸引高级人才，必须有一个值得大家都为之努力、为之奋斗的目标。那么，作为企业的领导人，具体应当怎么做呢？
首先，由于社会的压力和个人素质等原因，大部分人在择业上越来越慎重。他们不仅看重企业的当前状况，更注重企业的未来前景及自己在其中的发展机会。为此，领导者不仅要做好当前的招聘、管理人才的工作，还必须针对每一个员工设计一个长远的发展规划与方略。通俗地讲，企业要有一个“企业的梦”，并把这个梦想加诸到每一个员工身上。同时企业还应有一个系统的培养与选拔人才的体系，给进入企业的每一个人做一个可行性较强的职业生涯规划。
其次，高薪固然能吸引人才，但它不是唯一的途径，还必须有其他相应的方法，以保证人才总处于被激励的状态。因为仅靠高薪能不能留住人才也是一个问题。毕竟人的需求是多方面的，对于真正重视自身价值的人才来说，金钱不是唯一的考虑因素。创业时期的企业，如果保证人才在事业成功时拿到自己该拿的那一份报酬，就能够吸引很多优秀的人才长久地为企业作贡献。
创业之初的企业，都难免停留在“一穷二白”的局面上，这个时期的创业者凭什么让那些有理想、有抱负的热血人士加入其中，为你鞠躬尽瘁呢？答案就是给他们一个共同奋斗的目标。只要企业的领导人做到了这一点，相信所有的精英都愿意与你荣辱与共、共创辉煌。
胸怀要像大海一样大
都说男人的胸怀应该像大海一样宽广，一个企业领导人更应该如此。马云甚至说企业的领导者应该用委屈撑大自己的胸怀。
今时今日的马云，俨然以“创业教父”的姿态风光无限地出现在我们面前，但是，每一个成功人士的背后都有辛酸和泪水，都有委屈和痛苦，马云也不例外。
马云在创立中国黄页的过程中吃了很多苦，而其中最艰难的还是刚刚起步的时候。曾经，马云在最困难的时候，全身上下只有200元钱。但除了生活上的拮据，更让马云步履维艰的是，当时中国的互联网还不普及，大多数企业根本都没有听说过互联网，对于互联网自然是半信半疑，哪里还会相信什么“中国黄页”。所以，不论马云如何宣传、如何“兜售”，中国黄页都迟迟不能够打开局面。
虽然一段时间之后，马云在朋友的帮助下，先后接到钱江律师事务所、望湖宾馆等一些单位和中国黄页合作的意向，但是，最大的问题还是中国国内还没有开通互联网，验证是否成功只能靠美国寄过来的打印纸和一个越洋电话。换句话说，马云出售的“商品”在别人眼中就是一种看不见、摸不着的东西，哪个商人能够轻易相信这种“几乎不存在”的商品呢？此时的马云，在很多人看来，就如同一个骗子。
但马云没有放弃，他在等待一个证明自己的机会。1995年7月，这一天终于来了。上海开通了互联网专线，马云相信这就是证明自己的绝佳机会。同年8月的一天，马云请来望湖宾馆老总等客户以及杭州电视台的记者，从杭州打长途电话到上海连通网络、下载网页，当“望湖宾馆”的网页在三个半小时的漫长等待之后，终于出现在了电脑屏幕上的时候，客户兴奋了，在场的所有人都兴奋了。当然，马云没有忘记让记者将整个过程记录下来。
这些并不是马云所遭受的全部挫折。在创业的道路上，马云除了遇到误解还有欺骗。那是在1995年的时候，有几个自称是深圳大老板的人找到马云，说愿意出资两万元，做“中国黄页”的代理商。这让马云喜出望外，因为当时的中国黄页正处于资金困境之中，“深圳大老板”对马云来说无疑是“大救星”。于是，马云毫无保留地将中国黄页的核心模式和机密技术和盘托出，并且派出技术人员亲赴深圳指导，帮助他们建立系统。中国黄页细致周到的服务，让深圳大老板很是满意，他们对就要返回杭州的马云说：“我们3天后就到杭州签合同！”
可是这份合同马云至今也没有等到，而更可恨的是，这几位深圳老板已经成立了自己的公司，拿出来的东西和马云的中国黄页一模一样。在创业初期，在马云最艰难的时候，这简直就是当头棒喝，但是马云忍了下来，“当时真的受不了，但是我还是把它扛下来了。”这种胸怀，恐怕不是每一个人都能拥有的。
不要以为苦尽就会甘来，至此，马云所遭受的磨难还远远没有结束。到1996年，互联网终于成为社会上的“热点”，许多人都参与到互联网的开发中，马云的中国黄页虽也蓬勃开展着，但难免遭遇强劲的竞争对手，局面可谓是烽火连天，十分火爆。
当时，马云最主要的对手是杭州电信。这显然不是一场公平的竞争，不要说企业，就是一个普通老百姓，都能看出谁强谁弱。杭州电信的注册资本有3个多亿，拥有非常好的社会和政府资源；而马云的注册资本只有区区2万元，社会和政府资源是一片空白。
没错，一头小羊又怎能斗得过大老虎呢？杭州电信这只大老虎利用马云中国黄页（chinapagescom）已有的名声，做了一个同样的中国黄页，不过英文名字叫做“chinesepagescom”。
如何才能寻找一条出路呢？面对这一场短兵相接的肉搏战，马云决定改变策略，改竞争为联合，增强自己抵御风险的能力。他决定和杭州电信合作。1996年3月，两家“中国黄页”宣布合并，马云的“中国黄页”占30％的股份，而杭州电信占70％的股份。可是两家终究不是同路人，不久之后，问题就暴露出来了。杭州电信急于利用中国黄页来赚大钱，而马云则认为做互联网公司就如培养自己的小孩，不到时候不能够挣钱。双方分歧日益加深，资本和权势高的一方自然拥有决定权。马云觉得委屈，心里觉得不甘。但是，最后他还是硬起心肠，将自己当时拥有的21％的中国黄页股份送给了一起创业的员工，内心无比激愤地离开了重组后的中国黄页。
虽然这是马云创业以来最大的一次失利，但他从来没有为哪次失败而掉泪。在《谁认识马云》中，这样提到马云说过的话：“这些事太多太多。每次打击，只要你扛过来了，就会变得更坚强。我又想，通常期望值越高，结果失望越大，所以我总是想明天肯定更倒霉，一定会有更倒霉的事情发生，那么明天真的有打击来了，我就不会害怕了。你除了重重地打击我，又能怎么样？来吧，我能够扛得住。抗打击能力强了，真正的信心也就有了。”
就这样，马云将这些委屈深深地压在心底，以大海一样宽广的胸怀迎接更大的挑战，才最终迎来了辉煌。
不靠控股来管理
我们都知道马云是阿里巴巴的领头人，但又有几个人知道，马云是一个基本没有股份的商业领袖呢？而且，在阿里巴巴，马云不仅没有控股，还是一个IT外行，因此在技术上他也没有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴还是连续5次被《福布斯》评为“全球最佳B2B网站”，马云及其管理团队的事迹被写入哈佛MBA案例。
这是怎么回事呢？原来，阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的发展，马云选择了融资，软银、高盛等5家风险投资公司共携2500万美元入股，其中软银投资2000万美元，持有阿里巴巴30％的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40％股权，成为第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。至此，马云所拥有的股份仅剩10％。
但是，在《马云管理日志》一书中，引用了马云2003年接受《财富人生》节目采访时的话。马云说：“第一天我就不想控股，一个CEO，一个公司的‘头’绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业，如果你发现所有的人是因为你控股而跟着你，那是没有意义的，因为这只是一批乌合之众跟着你。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是以科学合理的方法管理。”
马云之所以从一开始就没想过用控股的方式控制企业，是因为中国有太多企业因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展，而马云本人也有过这方面的教训。
就如前文提到的，在马云第一次创业的中国黄页时代，曾经与杭州电信有过一次合并。之后杭州电信控股70％，以马云为首的创始人团队持股30％。由于马云在股权上没有优势，在董事会上，他们的意见总是会被对方否决，但对方又提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，中国黄页总是原地踏步，得不到发展，最后马云只好选择离开自己一手创办的公司。
在创立阿里巴巴后，为避免重蹈覆辙，马云在第一次全体员工大会上就强调了自己不控股、不控制企业的理念。《马云如是说——中国顶级CEO的商道真经》中记录下了马云当时的心情，马云说：“我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心。”
放眼世界，许多著名的企业家，他们在公司的控股权都非常低，如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10％；华为的任正非，他在华为持股不到1％；雅虎的杨致远，他在雅虎持股不到5％。然而，他们的领导力却是没有争议的，因为他们是依靠智慧来管理公司而不是控股权。
事实上，一个企业的领导人是否能在企业中取得决定权，不是依靠股份的多少，而是要看他的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有的人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。马云说：“我不希望我手下的所有同事是奴隶，就因为我控制了51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。”
一个没有智慧的控股者，其实并不能“管”住他的企业；一个没有股份的优秀管理者，自然也不会丢掉他的权杖。在任何团队中，要想真正领导所有人，就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比别人大。否则你手中握着的股份越多，企业就死得越快！
不抓鲸鱼只抓虾米
对阿里巴巴的发展目标，马云定位在“要做和别人不一样的企业”。为此，马云在“亚洲电子商务大会”上发言说：“美国是美国，亚洲是亚洲，我们不能照搬eBay、AOL、亚马逊和雅虎的模式，亚洲80％是中小企业，亚洲一定要有自己的模式。”
马云通过对“网络的普及将是对大公司模式的终结”的预测，而决定把阿里巴巴的服务方向定位为那些中小企业。马云把大企业比作鲸鱼，小企业称为虾米，而阿里巴巴将不抓鲸鱼只抓虾米。
所以，当中国互联网上都在争相复制雅虎、eBay、亚马逊，复制网上门户、网上书市、网上拍卖的时候，马云却有一份独有的清醒，在他看来，美国的三种模式都不适合中国，他要推出的是一种新式的B2B模式——这就是后来被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与雅虎、亚马逊、eBay比肩的互联网第四种模式。马云要创造的是一种独特的亚洲式、中国式的B2B网站。
而马云这样做是因为，亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标。帮助中国企业出口，帮助全国中小企业出口是马云的方向。无论是在中国黄页还是在外经贸部做客户宣传的时候，马云会见一个国有企业的领导要谈13次才能说服他，在浙江一带去3趟就可以了。这让马云相信：中小企业的电子商务更有希望，更好做。当马云从新加坡回来时就决定：电子商务要为中国中小企业服务。这是阿里巴巴最早的想法。
可以说，这种以服务中小企业为主的模式也是阿里巴巴独创的。马云不愿意去模仿那些已经成熟的企业的做法。他认为：在商业做法上盲目模仿大公司，这是不少创业者都容易犯的一个错误。创业公司不仅不要盲目模仿大公司的做事方法，也切忌抄袭其商业模式。那些知名企业在成名之前是什么样的你知道吗？他们是怎么积聚自己的能量，才有了今天的成就？简单模仿可能是南辕北辙，这样的公司不是简单模仿就能获得同样成功的。
