我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。所以我们说战略思维很重要的体现在于面对突发多变的内外因素变化，如何进行决策。
经营企业在一定意义上讲是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机中的阻力。
有些人认为企业的发展主要在于机遇而非能力。其实不然，有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说，承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。
东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是说家里不需要。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常好的广告位置，广告的价钱还没有金融危机前的三分之一。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。在管理哲学中，就叫做管理机缘论。危机时刻体现方向感、责任感和管理哲学思维，真正有能耐是在对待危机的态度和将风险化为机会。
一、生存哲学决定危机应对的价值判断
重大事件的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映，是企业是否具备核心价值观并坚持到底的反映。同样是跨国公司受贿事件，郎讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临“非典”灾难，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈；而香雪制药则是和政府部门合作，通过免费赠药、制作防“非典”宣传资料等措施，树立自己的正面形象。当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里企业危机应变的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的生存哲学。
使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。换言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中，都被称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。
下面是Johnson&Johnson强生公司的使命表述摘要：
“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母和其他使用我们产品的客户负有第一责任。
为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。
我们必须持之以恒地努力降低生产成本以保持合理的价格。
我们必须及时而准确地满足顾客的要求。
我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。
我们要对员工负责。
我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。
我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。
我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。
我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。
我们对我们的股东负有终极责任。
当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。”
二、检验危机管理的七个步骤
国内许多企业尚处于建立品牌、树立信誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前的重任。既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。
其实这是对危机管理一个片面的理解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“说法”。
对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。
以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力。
（1）如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？
例如，如果我们星期天上午9：00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？
（2）公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？
（3）公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低限度？
（4）如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐提问的反应能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
（5）如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？
（6）公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
（7）公司的竞争对手在过去几年中有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少时间？到目前为止，他们为此付出了多少代价？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在本公司，本公司会怎么做？从他们的经历中，本公司学到了什么？他们发生了这样的事件之后，本公司是否也对经营方式做了一些调整？
企业决策管理：集中精力做好细节工作现代社会竞争越来越激烈，商场如战场，机会与风险并存，稍有不慎便会全军覆没，功败垂成。那么怎样才能做到万无一失、稳操胜券呢？棋语：“多算胜，少算败，何况无算乎？”孙子兵法云：“凡事预则立，不预则废。”“知己知彼，百战不殆。”都是讲做事之前要有周密的准备，精心的谋划，对人对己对现在和未来的各个方面可能出现的问题要有一个全方位、多角度、多层次的精确把握，只有如此才能使自己处处主动，占尽先机，才能长胜不败。运用古代思想可以帮助企业更好进行企业决策管理，使企业在风云变幻的商场上立于不败之地。
决策既是科学，又是艺术。作为科学，它要遵循决策规律、决策原则、决策程序。作为艺术，决策“运用之妙，存乎一心”，它给决策者以无限创造的空间。例如，美国著名学者彼德·德鲁克就十分欣赏日本人的决策风格和艺术。他说日本人在决策时慢条斯理，让人等得不耐烦，而在执行时又那样雷厉风行，让人措手不及。这说明日本人很重视决策，稳扎稳打，仔细推敲，为以后的实施作了很好的铺垫，所以效率自然很高，很值得借鉴。
一、企业决策的重要性
企业决策的成败直接影响到企业的发展。在北京的中关村地区，10年前，四通和联想一样出名，而今天四通已经鲜于耳闻。一个如日中天，一个被人收购，这与企业决策不无关系。
二、企业决策原则
1.科学化原则
企业决策既要遵循决策的科学规律，又要遵循科学的决策程序。按照科学规律办事，是企业决策最起码的要求。违背科学规律，特别是决策科学规律，企业决策就会失败。违反决策的科学程序，企业决策就会出现失误。
2.民主化原则
制定企业经营决策，要全员参与，最大限度地发扬民主，充分听取员工意见和建议，从根本上调动员工的积极性和创造性，增强其主人翁责任感。这是提高决策正确性并促进决策顺利实施的根本保证。
3.市场化原则
企业决策的核心是市场化效益，决策的依据要从市场中获得，决策的成功与否要经过市场检验，所以，企业决策的主体要有充分的市场意识，必须面向市场。
4.预见性原则
决策是一种立足于现实而规划未来的活动，信息越全面、越准确、越及时，预见性也就越有深度和广度，决策的科学化程度也就越高。
企业决策是面向市场的，而市场又是每日每时发生变化的，没有一定的预见性，企业的发展就可能出现比较大的问题。
5.责、权、利相结合的原则
在企业决策过程中，无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有的权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符，这是提高决策效率、避免决策失误最有效的方式。
三、企业决策程序
企业决策过程一般包括以下几个阶段：
1.诊断企业问题所在，确定决策目标
诊断企业问题，主要是抓住企业在不同时期所面临的主要矛盾和制约企业发展的主要障碍。在这一基础上，确定企业的决策目标，决策目标必须具体和明确。
2.搜集尽可能完备的材料与信息，为制定决策提供充分的信息保障
要利用各种传媒系统和因特网了解信息，健全信息的收集、储存、传递、加工、解读等各个环节，形成完善有效的信息系统。
3.依据尽可能完备与可靠的信息，对企业发展的趋势、市场的变化作出准确的预测
4.拟定各种可行的备选方案。
要根据企业的最低目标、最高目标、中间目标，根据对未来发展的不同判断，制定出几种备选方案。
5.对各种备选方案进行可行性研究
6.从各种备选方案中选出最优方案
7.实施决策
8.反馈与修订决策
四、企业决策方法
企业领导者用什么方法进行决策，这既关系到企业决策的走向，又关系到决策的绩效，所以必须慎重考虑。企业决策的方法主要有下列几种：
1.主要目标法
在决策过程中，选定一个主要目标作为优化目标，而其余目标降为约束条件。这就把目标决策直接变成单目标决策。这种方法比较简捷，有利于企业领导人集中精力于一个方面，作出富有成效的决策。
2.成本——效用分析法
这是企业决策中一个重要方法，该方法是首先根据决策者的效用值画出成本———效用曲线，之后据此求出各方案的效用期望值，最后通过比较，选取其最大期望值的方案作为决策方案。
3.可行性分析法
这一方法就是对决策目标和决策能否实施进行论证和分析。主要包括：决策实施前景预测，决策的主要内容，初步可行性研究，专家论证，最终可行性研究，技术评估，效益回报分析。
企业决策的方法还有很多，并且随着经济的发展，新的决策方法还会不断涌现。
五、企业决策体制
企业决策体制是企业决策的制度化、组织化支撑。企业决策体制是否健全，是否有效率，直接关系到企业的兴衰成败。当然，决策体制不是一成不变的。最早的企业决策体制是家长制集权决策，现在仍有许多企业在使用这一体制，其特点是效率比较高，缺点是受个人能力的制约，容易导致决策失误。第二阶段是职业经理的分权决策阶段，他们使决策向职业化分工扩展。第三个阶段是专家集团决策阶段，一方面集体决策越来越普遍化，另一方面大批的决策咨询公司、智囊团、思想库纷纷涌现，成为企业决策不可缺少的组成部分。
目前，企业竞争就是人才的竞争，而企业在陆续不断地招聘各类人才的同时，并授予他们经验和知识，甚至是企业内部管理模式和生产经营流程，而当这些新职员在获得各类生产、管理经验之后，他们又做了些什么呢？是留下来继续为企业创造更多的财富，还是利用学到的本领跳槽到另外的一家企业去？对于这些学完本领就跳槽的人，我们称之为“商业间谍”！
使用间谍进行侦察，“先知”敌方的动态，然后根据情报制定胜敌的方案，这是《孙子兵法》提出的一个极为重要的作战方略，称之为“用间”。在现代企业决策中，商业间谍的作用不容忽视，它是通过“用间”获取有关市场行情、技术机密和对手动态等各种商业情报。
一、合理“用间”
按照人们的习惯思维，总是在“商业间谍”与违法犯罪之间划等号，事实上这是对“商业间谍”行为的误解。也就是说，“商业间谍”行为并非全都是违法犯罪行为，合法的“商业间谍”行为理应得到正名。
涉及违法犯罪的“商业间谍”行为，一般是指侵犯商业秘密权的行为。商业秘密指不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息，是知识产权的一种类型。《反不正当竞争法》和《刑法》明确界定，以盗窃、利诱、逼迫、违约或者其他不正当手段获取，以及披露、使用这些商业秘密的行为构成侵犯商业秘密权违法犯罪行为。侵犯他人商业秘密权，必须承担相应的民事、行政或刑事责任。
根据“罪行法定”原则，法无明文规定即不为罪。“商业间谍”行为只有符合了“手段的不正当性”和“秘密的特定性”两个要素，才能构成违法犯罪，除此而外的“商业间谍”行为只能以合法论之。比如，一家新商场开业，往往有其他商家派来的“间谍”进行抄录商品价格等“小动作”。新商场往往以侵犯商业秘密为由，驱赶甚至殴打这些“间谍”。但商品价格是公之于众的信息，并非保密的经营或技术信息，因此所谓“间谍”的抄录行为并不违法。
为合法的“商业间谍”行为正名，就是要承认这些行为在市场竞争中的巨大价值。“商业间谍”行为是一种通俗的说法，其实质是通过多种途径收集、分析和利用商业竞争情报，当然也包括竞争对手企业的有关情报。继产品、资金、人力资源之后，竞争情报已成为企业核心竞争力的四大要素之一。在保护商业秘密问题上，我国企业不注重保护自己的商业秘密，景德镇陶瓷技术、中药技术、宣纸技术屡屡被国外企业唾手而得就是明证；而且，更不注意以合法的“商业间谍”手段为企业的发展获取有利情报。这样，在我国加入世贸组织后，我国企业就容易陷入不利的处境。为合法的“商业间谍”正名，一方面要让企业树立起全面竞争的意识，主动以合法手段获取情报，使自己在情报的竞争上立于不败之地；另一方面要提高保护商业秘密的意识，不给他人以可乘之机。
