从上述问题中我们可以看出，问题存在的根源就是一个观念的问题。想真正解决这些问题，首先要做的就是转变观念，有一个最基本的问题摆在我们面前，就是您将员工看作成本、资源、还是财富。如果你将其看作成本，你就会千方百计的降低他，争取做到投入最小化；
看作资源你就会更好的去开发、利用他，从而创造最大的价值；看作财富你才会尽你所能的创造他，并拥有他。你只有将自己的观念改变了，才能找回你想要的员工的责任感和忠诚度。
《孙子兵法》中讲“居常虑变，处易备卒”（《投笔肤谈·达变》），说的就是在正常情况下要考虑到可能的事变，在顺利的环境下，要防备应付突然事故；这告诉我们只有完善企业内部控制制度才能使企业在面临各种不利环境中具有更强的应变能力。
众所周知，红极一时的亚细亚集团曾因在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象———亚细亚现象。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。并且亚细亚商场自1989年5月开业以来，仅7个月就实现销售9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
到1995年，销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。然而，1998年8月15日，亚细亚商场悄然关门！面对这残酷的事实，人们众说纷纭。导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成其倒闭的主要原因之一。
一、企业经营中常见的缺乏控制制度的问题
1.控制环境失败
控制环境是对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会、企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念、企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。
2.风险意识不强
我们来看看原亚细亚集团总经理王某在谈到对风险的认识时是怎么说的，“对市场认识不足，对形势认识不足。”“在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。”“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。”“抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。”不难看出，在亚细亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此，抗险能力极低。
3.缺乏适当的控制活动
亚细亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡。且看一组数据：亚细亚一年一度的厂庆花费都超过70万元；集团某股东从亚细亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是工程款。亚细亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？
4.信息沟通不顺畅
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。
在亚细亚集团内部，信息沟通几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在亚细亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理者的话筒，信息随其意愿而变。
5.内部监督缺乏
在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下（当然包括内部审计人员在内）全无发言权，可见内部控制极度缺乏是既成事实。
在亚细亚，内部控制的各要素皆存在问题，最终必然走向倒闭。
在知识经济环境下，如何建立适合本单位发展的内部控制体系，是现代企业发展面临的主要难题之一，下面从内部控制的方式入手来谈谈如何建立和实施内部控制。
二、实施内部控制的方式
1.组织结构控制
根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。亚细亚集团内部组织结构混乱，总经理一手遮天，董事会形同虚设，最高决策机构、监督机构几乎瘫痪，决定了其走向没落的命运。《中共中央关于加强国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出，公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。
2.授权批准控制
授权批准是指单位在处理经济业务时，必须经授权批准以进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授予企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。因为企业的经济业务既涉及企业与外单位之间资产与劳务的交换，也包括企业内部资产和劳务的转移和使用。因此，每笔经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程序。案例中，亚细亚集团在处理经济业务时，实行总经理“一支笔”审批的做法。许多理应经董事会讨论通过的事项，但只要总经理签字同意，就无需其他部门监管。实践证明，权利要受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。因此，各项工作人员必须在获得批准和授权后，方能执行或处理，绝不能超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项。
3.会计记录控制
会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。在实际工作中，要严格遵照会计制度要求，从会计人员岗位责任制开始，对会计人员进行科学的分工，使之相互分离和制约，同时对会计凭证进行编号，防止经济业务的遗漏、重复，并可根据连续编号的凭证是否缺号，揭示某些弊端和问题；记账方式要采取复式记账并进行科学的凭证传递程序，每一笔经济业务不仅要记入总账，而且要记入相关的明细账，实行平行登记。这种方式要求对每种经济业务的处理程序和手续制定出标准化模式，形成各环节之间步步核查、环环监督的格局，以便及时发现差错和弊端，加以处理。
4.资产保护控制
广义的资产保护控制可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。而狭义的资产保护控制主要包括接近控制、定期盘点控制等。案例中，亚细亚集团由于缺乏适当的控制措施，集团股东从商场借钱，无人催要，当账面余额不平时，便巧立名目，人为抹平，导致资产严重流失。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整，防止资产流失的目的。
5.职工素质控制
职工素质控制包括单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的职工应有素质的重要环节。单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、使用，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的市场机制，还要实行良好的管理方式，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。亚细亚集团任人惟亲，排除异己，不尊重作为人力资源载体的职工的心理需求，令不行禁不止，也是其失败的原因之一。
6.预算控制
预算控制是内部控制的一个重要方面。它的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面。也可以就某些方面实行预算控制。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方式，其决策权都应落在内部管理最高层，由这一权威层次进行决策、指挥与协调。预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系。由内部审计部门负责监督预算的执行。各单位要通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，对内部各单位未完成预算的原因进行比较分析，对未完成预算的不良后果采取改进措施。
7.风险控制
风险一般是指某一行动的结果具有变动性。风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利的结果。风险分为来自生产经营方面的经营风险和举债带来的财务风险。由于原材料供应地的经济情况变动，运输路线改变，原材料价格变动，新材料、新设备的出现等因素带来的供应方面的风险，以及由于产品生产方向不对头，产品更新时期掌握不好，生产质量不合格，新产品、新技术开发试验不成功等因素带来的风险是经营风险，所有这些生产经营方面的不确定性，都会引起企业的利润或利润率的高低变化，从而给企业带来风险。企业息税前资金利润率和借入资金利息率的差额具有不确定性，从而引起自有资金利润率的高低变化，这种风险即为财务风险。单位要牢牢树立风险意识，对市场和形势谨慎估计，并能随着国内外经济环境和形势的变化转换经营方式和理念，设置风险管理机制，比如，对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金盈利能力，同时要注意防止过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。
