《孙子兵法》的名言“善用兵者，修道而保法”（《形篇》）对企业管理者十分适用。
“修道”，就是树立为社会、为民众服务的宗旨，生产高质量的产品，使企业在民众中有良好的信誉。“保法”，就是要健全企业的规章制度。孙子的“法”包括“曲制、官道、主用”等项：“曲制”，是组织编制，运用于企业就是把全企业分成很多部门、车间、作业组等；“官道”，是指管理者的职责范围、上下隶属关系，如总经理之下有分管生产、营销等等的副经理，各副经理之下又有许多科长；
“主用”，运用于企业是指行政、采购、生产、广告等费用的管理以及有关的各种财务制度。
一个企业把这些规章制度健全起来，就能如孙子所说的“治众如治寡”（《势篇》），把企业管理得有条不紊，秩序井然，运转良好。
《孙子兵法》特别强调建立健全规章制度，并严格贯彻执行，做到“赏信罚必”，依“法”管理。孙子说：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”
（《孙子兵法·计篇》）孙子以这七个方面作为判断战争胜负的标准，对我们不无启迪。
上海宝山钢铁公司是国家现代化的大型企业之一，它以高质量的产品和热情的售后服务而闻名全国。宝钢的管理机制呈宝塔形的纵向结构，自上而下分四个层面：决策层、管理层、执行层和作业层。决策层每个成员都有明确分工，各司其职。他们把主要精力放在收集和掌握国际国内政治、经济、技术等各种重要信息上，对全厂的生产、经营状况进行分析，负责下一步的市场开发制订切实可行的经营目标和改革方案以及职工队伍建设等重大事情。管理层设7个处、7个部及总厂办公室，4个厂长助理分别管理生产、技术、设备和经营，代表厂长处理日常事务。执行层有炼铁、炼钢、初轧、钢管、热轧、冷轧、发电7个二级厂，由二级厂长和车间主任管理。车间主任按照“分层管理、权限委让”原则，对车间发生的问题，可以不请示厂长自行处理。作业层是宝钢管理机制的基础，由每个车间划分出来的若干作业区组成，每个区设一名作业长。全厂年产470万吨钢，主要靠722名作业长进行现场指挥，运行完成。作业长对本作业区全面负责，拥有生产指挥权，还负责做群众思想工作，肩负安全、士气、产量、质量、成本、交货期六项任务。长期的“修道而保法”使宝钢这个大型企业群情振奋，职责分明，产品质量优良，效益一年比一年好。
成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。
成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范性的管理制度编制或创新（新的企业管理制度编制过程实际就是一种创新的过程）以及规范性管理制度实施的效果等因素较其他企业成功，而且是在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。换句话讲：在竞争中拥有竞争优势的企业或在某一段时间成功的企业，其内部的企业管理制度及其所含的规范、规则因素的总和一定也是具有较强的优势。企业中如在某一方面存在差距，一定是与此方面的相关管理制度及其所含规范、规则等的总体实施效果存在一定的差距。企业间如在同一产品、市场领域里的竞争存在优、劣势之分，一定是企业间在整体企业管理制度及其规范、规则因素的总体表现方式、表现效果存在差距。谋求生存、希望形成与保有竞争优势、追求成功的企业家及企业高级管理工作者有必要充分认识并合理运用企业管理制度的规范性、创新性的特征及其之间的相互关系，从而来保证与促进企业管理制度在企业规范性地实施，发挥其在企业中应有的地位与作用。
一、企业管理制度具有规范性
1.企业管理制度本身就是一种规范
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。
2.企业管理制度的规则性
一个具体的专业性的企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的，在很多场合或环境里，规则=规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲，企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，是完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间存在着必然关系。
3.规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的
第一，编制的制度是规范的，是符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且全员的整体职务行为或工作程序是规范的。只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。
二、企业管理制度规范性的呈现
企业管理制度的规范性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统一，长年一成不变的规范不一定是适应的规范，经常变化的规范也不一定是好规范，应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。
在企业的发展过程中，企业管理制度应是具有相应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合影响的。
企业应该依据这些影响因素的变化，控制和调节的企业管理制度的稳定性与动态性。导致规范性的企业管理制度动态变化时的因素一般有三种情况：
（1）企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等是要经常发生变化的，这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其员工队伍、技能的变化，继而会导致使用、执行原有的企业管理制度中规范、规则的主体发生变化，企业管理制度及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。
（2）产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变化，生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化，与之相关的企业管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素必然因此而改变或进行修改、完善。
（3）因为发展战略及竞争策略的原因，企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额，当原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产成本等主要要素时，就有必要改进原有企业管理制度中不适应的规范、规则、程序。
三、规范性和创新性相结合
企业管理制度的动态变化需要企业进行有效的创新，也只有创新才能保证企业管理制度具有相对的稳定性、规范性，合理、科学、把握好或利用好时机的创新是保持企业管理制度规范性的最佳途径。
1.企业管理制度是企业管理制度的规范性实施与创新活动的产物
通俗地讲：企业管理制度=规范+规则+创新；这是因为：一方面，企业管理制度的编制须按照一定的规范来编制，企业管理制度的编制在一定意义上讲，是企业管理制度的创新，企业管理制度创新过程就是企业管理制度文件的设计、编制，这种设计或创新是有其相应的规则或规范的。另一方面，企业管理制度的编制或创新是具有规则的，起码的规则就是结合企业实际，按照事物的演变过程依循事物发展过程中内在的本质规律，依据企业管理的基本原理，实施创新的方法或原则，进行编制或创新，形成规范。
2.企业管理制度的规范性与创新性之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系
良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系则是两者割裂甚至矛盾的关系。作为企业来讲，应该努力使企业管理制度的规范性与创新性因素之间的关系呈良性关系，也就是：
规范性的因素是创新的产物，现行的企业管理制度里规范性的因素是前期企业管理制度创新的目标。同时，又是下一轮创新的基础。只有这样，企业管理制度才能在规范实施与创新的双重作用下不断完善、不断发挥其保证与促进企业发展的作用。
《孙子兵法》强调，要建立严明的赏罚制度，才能增强部队的战斗力，在战争中赢得胜利。他主张车战而夺得敌之战车，应“赏其先得者”（《作战篇》）。在奖励特殊的有功将士时，还要“施无法之赏”（《九地篇》），即奖赏的数额大大超过常规。在奖赏的同时，又应惩罚某些违反纪律、消极懒惰的人。他指出：“卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”（《行军篇》）在企业管理中，也只有文武兼施、赏罚并用，才能提高职工的生产积极性，使人人争先、个个努力，形成良好的企业氛围。
今天，许多企业都在想方设法对现有的人力资源素质进行强化，挖空心思地吸纳德才兼优的复合型人才。有的企业提出过这样的口号：
“有才有德，破格使用；有才无德，坚决不用；无才有德，培养使用。”
虽然这句话有一定的道理，但是不能给予全盘的肯定，因为它忽略了企业本身对人的影响。不同的企业环境对人的成长的各个阶段都有很大的塑造作用，在使人迸发激情方面同样如此。事实上，每个人都是富有激情的，关键是这种激情是在什么时候迸发出来。有没有营造一个良好的环境，促使和培养迸发出来。
下面以海尔集团的激励机制为案例进行分析在企业中建立激励机制的作用及如何设立激励机制。
海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
一、海尔的“斜坡球理论”
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律———斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的问题，使企业不断激发出新的活力。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。
二、奖罚相结合的激励措施
在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。
例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。
对员工的激励也可分为正激励和负激励两种。
在运用正激励管理中应把握以下7项原则：
（1）把物质奖励与精神奖励相结合。
（2）创造良好奖励气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。
（3）奖励要及时，不能都等到年终总结再奖励。
（4）奖励要考虑员工的需求差异。
（5）奖励程度要与贡献相当。
（6）奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。
（7）奖励不要过于频繁。
